こだわりを手放したことで気づけたスクラムマスターとしての振る舞い

2026.08.01 スクラムフェス大阪
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1. チームとの距離感に悩んだ4年間 こだわりを手放したことで気づけた スクラムマスターとしての振る舞い 2026.08.01 スクラムフェス大阪
2. 話す人 河野 圭一郎（かわの けいいちろう） 2011年頃ベンチャー企業にて アジャイルの必要性を感じ学び始める 2015年書籍『納品をなくせばうまくいく』に 共鳴し受託開発の会社へ転職 この頃から京都アジャイル勉強会などに参加 @kawanotron 2017年にCSM®取得 一社挟んで、2021年に宿泊業である 星野リゾートに入社、同年CSPO®取得 現在は5年目、情報システムグループにて スクラムマスターやアジャイルコーチ 組織開発に携わっている アジャイルコーチ／スクラムマスター 組織開発ファシリテーター／ケアストレスカウンセラー システム開発にまつわる「人」に着目し、より良いチームや組織を目 指し探求中。大阪堂島でのファシリテーション勉強会 やふりかえり カンファレンスでの登壇などを通じてファシリテーションの普及に取 り組む。 2
3. 星野リゾートとその情報システムグループ 星野リゾートは、これらの6つのブランドを中心に 国内外74施設（2026年7月現在）を運営する 3
4. 星野リゾートとその情報システムグループ 星野リゾートは、これらの6つのブランドを中心に 国内外74施設（2026年7月現在）を運営する 情報システムグループは、インフラ整備や全従業員IT人材化促進 プロダクト開発など、74施設のホテル運営に必要な情報基盤を担う 社員75名パートナー30名ほどの組織である 4
5. 話すこと 「一歩引くべき！」という『こだわり』がチームとの距離を遠くした どういう距離感がいいか悩みつつ、チームの困り事に尽力した 時に”やってみせ”るなども必要、適切な距離感は状況によって変わる 5
6. プレイングマネージャー 6
7. 属人化が加速したプレイングマネージャー時代 書籍『納品をなくせばうまくいく』に感化されて受託開発の会社へ転職 7
8. 属人化が加速したプレイングマネージャー時代 書籍『納品をなくせばうまくいく』に感化されて受託開発の会社へ転職 とあるプロジェクト、契約は請負で表向きウォーターフォールだが 必須で実現すべき要件と柔軟に変更できる要件とを共存させ 実質アジャイル開発を採用することを顧客と合意して開始した 8
9. 属人化が加速したプレイングマネージャー時代 書籍『納品をなくせばうまくいく』に感化されて受託開発の会社へ転職 とあるプロジェクト、契約は請負で表向きウォーターフォールだが 必須で実現すべき要件と柔軟に変更できる要件とを共存させ 実質アジャイル開発を採用することを顧客と合意して開始した プロジェクト終盤、「このままではリリースできない」と先方 それまで順調に見えていたプロジェクトがいっきに炎上 「ここはおれにまかせて、みんなは業務時間内にできることをやって！」 火消しそのものをプロジェクトマネージャーである自分が一人で担当 9
10. 属人化が加速したプレイングマネージャー時代 書籍『納品をなくせばうまくいく』に感化されて受託開発の会社へ転職 とあるプロジェクト、契約は請負で表向きウォーターフォールだが 必須で実現すべき要件と柔軟に変更できる要件とを共存させ 実質アジャイル開発を採用することを顧客と合意して開始した プロジェクト終盤、「このままではリリースできない」と先方 それまで順調に見えていたプロジェクトがいっきに炎上 「ここはおれにまかせて、みんなは業務時間内にできることをやって！」 火消しそのものをプロジェクトマネージャーである自分が一人で担当 結果…炎上した部分について対処できるのが自分一人しかいなくなった その後も火はくすぶり続け…自分一人でそこに貼りつき続けることに… 10
11. プレイヤーとマネージャーの両立の難しさ 当時の自分の中にあった考え方 11
12. プレイヤーとマネージャーの両立の難しさ 当時の自分の中にあった考え方 • 自分がリードしてきたプロジェクトの失敗の責任は自分にある • それにみんなを巻き込むのは申し訳ない • 何かあったときになんとかするのがマネージャー • 「ここはおれにまかせて、、、」って一度は言ってみたい • なんだかんだ目の前の課題を解くことに集中するの楽しい♪ 12
13. プレイヤーとマネージャーの両立の難しさ 当時の自分の中にあった考え方 • 自分がリードしてきたプロジェクトの失敗の責任は自分にある • それにみんなを巻き込むのは申し訳ない • 何かあったときになんとかするのがマネージャー • 「ここはおれにまかせて、、、」って一度は言ってみたい • なんだかんだ目の前の課題を解くことに集中するの楽しい♪ プレイヤーとして目の前の課題を解決することに集中すればするほど マネージャーとして周りが見えなくなっていく… 手伝いたいと言ってくれたメンバーもいたのに… これはよくない 後になって、俯瞰できていなかった自分に気づく 13
14. 「スクラムマスターは牧羊犬」と学ぶ odd-e の認定スクラムマスター研修で「スクラムマスターは牧羊犬」と学ぶ チームの周りにいてチームを促す存在がスクラムマスターと理解した 14
15. 「スクラムマスターは牧羊犬」と学ぶ odd-e の認定スクラムマスター研修で「スクラムマスターは牧羊犬」と学ぶ チームの周りにいてチームを促す存在がスクラムマスターと理解した これってチームを俯瞰して観る役割ってコトじゃん！！ 専任でそういう役割があるってイイじゃん！！ 15
16. 「スクラムマスターは牧羊犬」と学ぶ odd-e の認定スクラムマスター研修で「スクラムマスターは牧羊犬」と学ぶ チームの周りにいてチームを促す存在がスクラムマスターと理解した これってチームを俯瞰して観る役割ってコトじゃん！！ 専任でそういう役割があるってイイじゃん！！ 講師の江端さんは「チームの半歩先を行く」と言っていたが プレイングマネージャー時代の失敗の反動もあって 『一歩引いて俯瞰して観るのがスクラムマスター』 という自分なりのこだわりが誕生した 16
17. プレイングマネージャーとしての学び • プレイヤーはどうしても近視眼的になってしまう • 俯瞰に専念できる人がいるのが望ましい • スクラムマスターとは俯瞰に専念する役割だ（後に拡大解釈と知る） 17
18. 一歩引いたスクラムマスター 18
19. スクラムマスターを専任する そんな折、星野リゾートがスクラムマスターを募集していると知る 「スクラムマスターやりたい！」「いいよ！」というノリでジョイン 19
20. スクラムマスターを専任する そんな折、星野リゾートがスクラムマスターを募集していると知る 「スクラムマスターやりたい！」「いいよ！」というノリでジョイン 当時、スクラムは取り入れていたもののスクラムマスターはいなかった ２チームのスクラムマスターを専任でやることになった 20
21. スクラムマスターを専任する そんな折、星野リゾートがスクラムマスターを募集していると知る 「スクラムマスターやりたい！」「いいよ！」というノリでジョイン 当時、スクラムは取り入れていたもののスクラムマスターはいなかった ２チームのスクラムマスターを専任でやることになった 「俯瞰大事！」とこだわっていたので一歩引いてコーチング コーチングだけではうまくいかないこともあったので 状況に合わせてティーチングもやってみたり 21
22. 「一歩引くべき」というこだわりがうまくいった 「俯瞰して観てくれる人いるといいでしょ」は一定うまくいった 「河野さんが俯瞰して観てくれるので助かる」などのフィードバック 22
23. 「一歩引くべき」というこだわりがうまくいった 「俯瞰して観てくれる人いるといいでしょ」は一定うまくいった 「河野さんが俯瞰して観てくれるので助かる」などのフィードバック 「ゴールに向かってどうですか？」「やらない方がいいことありますか？」 「ユーザーにとってはどうなんですかね？」 こういう問いかけをするだけチームがいい方向に向かっていった ↓うまくいったときの話 https://speakerdeck.com/kawanotron/zu-zhi-ji-kuo-da 23
24. 自分とメンバーとの認識のズレを知る あるチームが解散することになったときに Fun/Done/Learn をした Fun/Done/Learn にあてはまらないものは枠外に書いてねと… 24
25. 自分とメンバーとの認識のズレを知る あるチームが解散することになったときに Fun/Done/Learn をした Fun/Done/Learn にあてはまらないものは枠外に書いてねと… 河野さんがチームの一員なのかわからなかった 25
26. 自分とメンバーとの認識のズレを知る あるチームが解散することになったときに Fun/Done/Learn をした Fun/Done/Learn にあてはまらないものは枠外に書いてねと… 河野さんがチームの一員なのかわからなかった 一歩引いてたとはいえ、自分ではチームの一員だと思っていた ところが、メンバーからはそう見えてなかった わざわざこういう言葉を出したということは 「河野さんとチームとしての一体感が欲しかった」ということだろうなと 26
27. 自分とメンバーとの認識のズレを知る あるチームが解散することになったときに Fun/Done/Learn をした Fun/Done/Learn にあてはまらないものは枠外に書いてねと… 河野さんがチームの一員なのかわからなかった 一歩引いてたとはいえ、自分ではチームの一員だと思っていた ところが、メンバーからはそう見えてなかった わざわざこういう言葉を出したということは 「河野さんとチームとしての一体感が欲しかった」ということだろうなと そういう想いに気づけていなかったのが悔しい 距離感があったことで、言いたいことが言えてなかったのかも もっと良い関係性を築くことができたのかもと気づいた 27
28. 一歩引いたスクラムマスターとしての学び • スクラムマスターが俯瞰に専念することで メンバーが気づけなかったことに気づいて対処することができる • 常に一歩引いて関わっていると、チームとしての一体感が損なわれる 28
29. ゼロ距離スクラムマスター 29
30. 今度は距離を詰めて 挑戦的なミッションを与えられた新しいチームでスクラムマスター 今度は逆に自分の意見をどんどん言っていく戦略に切り替えた 河野以外のメンバーは比較的経験が浅いこれからを担う若者たち 30
31. 今度は距離を詰めて 挑戦的なミッションを与えられた新しいチームでスクラムマスター 今度は逆に自分の意見をどんどん言っていく戦略に切り替えた 河野以外のメンバーは比較的経験が浅いこれからを担う若者たち 指示命令は良くない 「河野の経験上こうするとうまくいくよ」とティーチング 不確実性の高いプロジェクトの中で、決めていかないといけないことを 河野がティーチングしながらサクサク決めていく 31
32. 今度は距離を詰めて 挑戦的なミッションを与えられた新しいチームでスクラムマスター 今度は逆に自分の意見をどんどん言っていく戦略に切り替えた 河野以外のメンバーは比較的経験が浅いこれからを担う若者たち 指示命令は良くない 「河野の経験上こうするとうまくいくよ」とティーチング 不確実性の高いプロジェクトの中で、決めていかないといけないことを 河野がティーチングしながらサクサク決めていく 合意形成はちゃんとやっている、みんなの意見も聞いている いい感じで進んでいるかも♪ 32
33. 違和感に気づく …あれ？みんなの意見が出てこなくなってない？ 僕が「右」って言ったらみんな右向くし、「左」って言ったら… 33
34. 違和感に気づく …あれ？みんなの意見が出てこなくなってない？ 僕が「右」って言ったらみんな右向くし、「左」って言ったら… これはよくない！！！！ 34
35. 違和感に気づく …あれ？みんなの意見が出てこなくなってない？ 僕が「右」って言ったらみんな右向くし、「左」って言ったら… これはよくない！！！！ チーム内でスクラムマスターとは？を話し合ったりしたけど すでにできてしまった力関係はすぐには修復できそうにない 35
36. 違和感に気づく …あれ？みんなの意見が出てこなくなってない？ 僕が「右」って言ったらみんな右向くし、「左」って言ったら… これはよくない！！！！ チーム内でスクラムマスターとは？を話し合ったりしたけど すでにできてしまった力関係はすぐには修復できそうにない 意図せず権威勾配ができてしまった…orz 十数年業界にいる人と数年の人とではどうしても上下関係ができてしまう 36
37. アサイン変更を言い渡される 上長との1on1で今の状況はよくないと話した 自分としては、なんとか対策を打って改善を目指したかったが… 37
38. アサイン変更を言い渡される 上長との1on1で今の状況はよくないと話した 自分としては、なんとか対策を打って改善を目指したかったが… 今のチームから離れて、別のチームに異動することになった 38
39. ゼロ距離スクラムマスターとしての学び • 距離を詰めればいいということでもない • 権威勾配は自然にできてしまう • どの距離感がいいのかわからなくなってきた（後ほど解決） 39
40. 距離感に悩んだスクラムマスター 40
41. とにかくチームの困り事を何とかしたいと思った 以前からスクラムについて相談を受けていたチームにジョイン ↓このチーム https://speakerdeck.com/kawanotron/shu-zhong 41
42. とにかくチームの困り事を何とかしたいと思った 以前からスクラムについて相談を受けていたチームにジョイン どういう距離感で接するのがいいのかわからなくなっていた…が チームがスクラムを必要としていたので、それに答える形で接した ↓このチーム https://speakerdeck.com/kawanotron/shu-zhong 42
43. とにかくチームの困り事を何とかしたいと思った 以前からスクラムについて相談を受けていたチームにジョイン どういう距離感で接するのがいいのかわからなくなっていた…が チームがスクラムを必要としていたので、それに答える形で接した このチームは、勤務地も勤務時間もやることもバラバラで お互いに何をやっているかわからず助け合うことができなかった ↓このチーム https://speakerdeck.com/kawanotron/shu-zhong 43
44. とにかくチームの困り事を何とかしたいと思った 以前からスクラムについて相談を受けていたチームにジョイン どういう距離感で接するのがいいのかわからなくなっていた…が チームがスクラムを必要としていたので、それに答える形で接した このチームは、勤務地も勤務時間もやることもバラバラで お互いに何をやっているかわからず助け合うことができなかった この困り事を解決するために 透明性を高めることから始めた ↓このチーム https://speakerdeck.com/kawanotron/shu-zhong 44
45. 透明性を高めることを自ら”やってみせ”た 全体像が掴めるものがなかったので俯瞰できるロードマップを作った 45
46. 透明性を高めることを自ら”やってみせ”た 全体像が掴めるものがなかったので俯瞰できるロードマップを作った 以前であれば「ロードマップが必要ですよ」と言うだけだった 今回はチームに貢献したいという想いがあって行動につながった 46
47. 透明性を高めることを自ら”やってみせ”た 全体像が掴めるものがなかったので俯瞰できるロードマップを作った 以前であれば「ロードマップが必要ですよ」と言うだけだった 今回はチームに貢献したいという想いがあって行動につながった 各自の状況をヒアリングしてロードマップに表現していった 自分が素案を作り、しばらくは自分で更新していたが 徐々にメンバーに更新してもらうようにしてチームと一緒に育てた 47
48. 透明性を高めることを自ら”やってみせ”た 全体像が掴めるものがなかったので俯瞰できるロードマップを作った 以前であれば「ロードマップが必要ですよ」と言うだけだった 今回はチームに貢献したいという想いがあって行動につながった 各自の状況をヒアリングしてロードマップに表現していった 自分が素案を作り、しばらくは自分で更新していたが 徐々にメンバーに更新してもらうようにしてチームと一緒に育てた ロードマップ作成と運用を”やってみせ”、その後”させてみせ”た やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ。 話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。 やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず。 五十六メソッド 48
49. プロセスが安定しているなら開発者と兼任あり チームの困り事を解決していったら、そのうちプロセスが安定してきた 気がつくと、スクラムマスターとして手を動かすことがなくなってきた 49
50. プロセスが安定しているなら開発者と兼任あり チームの困り事を解決していったら、そのうちプロセスが安定してきた 気がつくと、スクラムマスターとして手を動かすことがなくなってきた 次のチームの困り事は、開発者の手が足りないとか プロダクトオーナーの委任先が足りないとか それに答えるべく開発したりPO補佐したりした 50
51. プロセスが安定しているなら開発者と兼任あり チームの困り事を解決していったら、そのうちプロセスが安定してきた 気がつくと、スクラムマスターとして手を動かすことがなくなってきた 次のチームの困り事は、開発者の手が足りないとか プロダクトオーナーの委任先が足りないとか それに答えるべく開発したりPO補佐したりした そもそもスクラムには チームで俯瞰する仕組みがある 各イベントでチームは立ち止まり 透明性を高めることで俯瞰できるようになる 51
52. プロセスが安定しているなら開発者と兼任あり チームの困り事を解決していったら、そのうちプロセスが安定してきた 気がつくと、スクラムマスターとして手を動かすことがなくなってきた 次のチームの困り事は、開発者の手が足りないとか プロダクトオーナーの委任先が足りないとか それに答えるべく開発したりPO補佐したりした そもそもスクラムには チームで俯瞰する仕組みがある 各イベントでチームは立ち止まり 透明性を高めることで俯瞰できるようになる ↓チームで俯瞰する話 俯瞰するのはスクラムマスターだけじゃない https://speakerdeck.com/kawanotron/ri-nohuo 52
53. スクラムマスターとして1on1を始める 安定しているチームでスクラムマスターとしてできることはないのか？ 53
54. スクラムマスターとして1on1を始める 安定しているチームでスクラムマスターとしてできることはないのか？ 自分自身の目標で「コーチングをもっとうまくなりたい」というのもあり メンバーとコーチングのための1on1を始めた、これが功を奏した ↓コーチングで得た学びの話 https://speakerdeck.com/kawanotron/1nian-jian-koti 54
55. スクラムマスターとして1on1を始める 安定しているチームでスクラムマスターとしてできることはないのか？ 自分自身の目標で「コーチングをもっとうまくなりたい」というのもあり メンバーとコーチングのための1on1を始めた、これが功を奏した メンバーが定期的に立ち止まって自分自身を考えるきっかけを作れた チームの文脈では話せない個人の話ができ、個人の成長がチームの成長へ ↓コーチングで得た学びの話 https://speakerdeck.com/kawanotron/1nian-jian-koti 55
56. スクラムマスターとして1on1を始める 安定しているチームでスクラムマスターとしてできることはないのか？ 自分自身の目標で「コーチングをもっとうまくなりたい」というのもあり メンバーとコーチングのための1on1を始めた、これが功を奏した メンバーが定期的に立ち止まって自分自身を考えるきっかけを作れた チームの文脈では話せない個人の話ができ、個人の成長がチームの成長へ 「どうしたらいいですかね？」と 一緒に悩む時間が距離を縮める ↓コーチングで得た学びの話 https://speakerdeck.com/kawanotron/1nian-jian-koti 56
57. スクラムマスターとして1on1を始める 安定しているチームでスクラムマスターとしてできることはないのか？ 自分自身の目標で「コーチングをもっとうまくなりたい」というのもあり メンバーとコーチングのための1on1を始めた、これが功を奏した メンバーが定期的に立ち止まって自分自身を考えるきっかけを作れた チームの文脈では話せない個人の話ができ、個人の成長がチームの成長へ 「どうしたらいいですかね？」と 一緒に悩む時間が距離を縮める ↓コーチングで得た学びの話 ちなみに、評価者以外の1on1は 本音を引き出しやすいみたい https://speakerdeck.com/kawanotron/1nian-jian-koti 57
58. 距離感に悩んだスクラムマスターとしての学び • 距離感は置いといて、チームの困り事を解決することに尽力する • チームの困り事は常に変わるので それに合わせてスクラムマスターとしての振る舞いも都度変える • “やってみせ”、”させてみせ”が効果的 • スクラムマスターが一人で常に俯瞰している必要はない スクラムにはみんなで俯瞰する仕組みが盛り込まれている 58
59. チームのためのスクラムマスター 59
60. チームのためにメタスクラムマスターへ進化 チームの困り事を解決するということをやってきたが どうしても他のチームとの連携がうまくいかないという課題が解決できない 60
61. チームのためにメタスクラムマスターへ進化 チームの困り事を解決するということをやってきたが どうしても他のチームとの連携がうまくいかないという課題が解決できない 他のチームとの連携を改善するために、各チームのPOが集まっている メタスクラムチームにスクラムマスターとして参加することを決意 ※社内ではメタスクラムという呼び方はしていません ↓メタスクラムでの活動詳細 https://scruminc.jp/scrum-at-scale/ https://note.com/kawanotron/n/n0d726 61
62. チームのためにメタスクラムマスターへ進化 チームの困り事を解決するということをやってきたが どうしても他のチームとの連携がうまくいかないという課題が解決できない 他のチームとの連携を改善するために、各チームのPOが集まっている メタスクラムチームにスクラムマスターとして参加することを決意 ※社内ではメタスクラムという呼び方はしていません その時にいたチームの困り事を解決するために 必要なことならなんでもやろうと思っての行動 https://scruminc.jp/scrum-at-scale/ ↓メタスクラムでの活動詳細 https://note.com/kawanotron/n/n0d726 62
63. かつて、コーチングでロードマップ作成が失敗 メタスクラムチームへの関りはこれが初めてではなく かつて、メタスクラムチームが誕生した際に支援していた 63
64. かつて、コーチングでロードマップ作成が失敗 メタスクラムチームへの関りはこれが初めてではなく かつて、メタスクラムチームが誕生した際に支援していた そのときは「俯瞰大事！」「一歩引くべき！」とこだわりがあった時代 「ロードマップが必要ですよ」「タイムボックスに区切れませんか？」 と言うだけだった、言われてもみんなどうしていいわからず困っていた… 64
65. かつて、コーチングでロードマップ作成が失敗 メタスクラムチームへの関りはこれが初めてではなく かつて、メタスクラムチームが誕生した際に支援していた そのときは「俯瞰大事！」「一歩引くべき！」とこだわりがあった時代 「ロードマップが必要ですよ」「タイムボックスに区切れませんか？」 と言うだけだった、言われてもみんなどうしていいわからず困っていた… 複数チーム合同のロードマップ作成は実現しなかった… 65
66. かつて、コーチングでロードマップ作成が失敗 メタスクラムチームへの関りはこれが初めてではなく かつて、メタスクラムチームが誕生した際に支援していた そのときは「俯瞰大事！」「一歩引くべき！」とこだわりがあった時代 「ロードマップが必要ですよ」「タイムボックスに区切れませんか？」 と言うだけだった、言われてもみんなどうしていいわからず困っていた… 複数チーム合同のロードマップ作成は実現しなかった… さきほどの「アサイン変更を言い渡される」のタイミングで離脱 66
67. “やってみせ”でロードマップを一緒に作る 紆余曲折あってメタスクラムチームに戻ってきた 距離感に悩んだスクラムマスターの経験を経て成長した僕はもう悩まない チームの困り事は常に変わる、それに合わせて自分の振る舞いも変える 67
68. “やってみせ”でロードマップを一緒に作る 紆余曲折あってメタスクラムチームに戻ってきた 距離感に悩んだスクラムマスターの経験を経て成長した僕はもう悩まない チームの困り事は常に変わる、それに合わせて自分の振る舞いも変える まずは、さっきのチームと同じように 各チームの状況をヒアリングしてロードマップに表現していった 自分が”やってみせ”ることでティーチングした 68
69. “やってみせ”でロードマップを一緒に作る 紆余曲折あってメタスクラムチームに戻ってきた 距離感に悩んだスクラムマスターの経験を経て成長した僕はもう悩まない チームの困り事は常に変わる、それに合わせて自分の振る舞いも変える まずは、さっきのチームと同じように 各チームの状況をヒアリングしてロードマップに表現していった 自分が”やってみせ”ることでティーチングした 当時のメタスクラムの参加者もどうしていいかわからない状況で スクラムマスターに教えて欲しい、頼りたいという想いがあったとか 求められていたのはコーチングではなくティーチングだった そして、自ら手を動かしてくれるチームの一員だった 69
70. “させてみせ”でロードマップを一緒に作る いつまでもスクラムマスターがサーバントな振る舞いをしていられない フォーマットができたので、それに則って”させてみせ”た 70
71. “させてみせ”でロードマップを一緒に作る いつまでもスクラムマスターがサーバントな振る舞いをしていられない フォーマットができたので、それに則って”させてみせ”た 最初の頃は、タスクの解像度が低くタイムボックスに収まらなかったり あれもこれもとタイムボックスに詰め込んでいたり 71
72. “させてみせ”でロードマップを一緒に作る いつまでもスクラムマスターがサーバントな振る舞いをしていられない フォーマットができたので、それに則って”させてみせ”た 最初の頃は、タスクの解像度が低くタイムボックスに収まらなかったり あれもこれもとタイムボックスに詰め込んでいたり そこで、「これはAとBに分割してもいいですか？」と”やってみせ”たり 「これは今スプリントでどこまで終わりました？」と問いかけたり しながら、一緒に作っていると、そのうち分割がうまくなっていった 72
73. コーチングでロードマップを一緒に作る しばらくすると勘所が得られたのか”やってみせ”る必要がなくなってきた 73
74. コーチングでロードマップを一緒に作る しばらくすると勘所が得られたのか”やってみせ”る必要がなくなってきた ここまでくればコーチングができるようになってくる 「詰め込み過ぎてませんか？」 「過去のスプリントでは大きな付箋4つくらいでしたね」 74
75. コーチングでロードマップを一緒に作る しばらくすると勘所が得られたのか”やってみせ”る必要がなくなってきた ここまでくればコーチングができるようになってくる 「詰め込み過ぎてませんか？」 「過去のスプリントでは大きな付箋4つくらいでしたね」 そのうち、自分たちで「不確実性高いしバッファがいるね」なんて 以前より現実的な計画を立てられるようになった 75
76. コーチングでロードマップを一緒に作る しばらくすると勘所が得られたのか”やってみせ”る必要がなくなってきた ここまでくればコーチングができるようになってくる 「詰め込み過ぎてませんか？」 「過去のスプリントでは大きな付箋4つくらいでしたね」 そのうち、自分たちで「不確実性高いしバッファがいるね」なんて 以前より現実的な計画を立てられるようになった 距離感に悩んだスクラムマスターの経験で得た学びが再現できた！ 76
77. チームのためのスクラムマスターとしての学び • スクラムマスターの関わり方が変わることで チームにできなかったことができるようになる • チームの困り事は常に変わるので それに合わせてスクラムマスターとしての振る舞いも都度変える これがシチュエーショナリングってことか！！ https://www.odd-e.jp/ja/article_009_1/ 77
78. まとめ 78
79. まとめ • 「こうあるべき」という『こだわり』を手放すことで スクラムマスターとしての振る舞いに幅ができる 79
80. まとめ • 「こうあるべき」という『こだわり』を手放すことで スクラムマスターとしての振る舞いに幅ができる • 「スクラムマスターがどうしたいか？」よりも 「チームが今、何を求めているか？」に価値を置く 80
81. まとめ • 「こうあるべき」という『こだわり』を手放すことで スクラムマスターとしての振る舞いに幅ができる • 「スクラムマスターがどうしたいか？」よりも 「チームが今、何を求めているか？」に価値を置く • 状況に応じてスクラムマスターとしての振る舞いを変える ◦ どうしていいかわからない内は”やってみせ”る ◦ なんとなくわかってきたら”させてみせ”つつ、一緒にやってみる ◦ わかってきたら一緒に悩む 81
82. まとめ • 「こうあるべき」という『こだわり』を手放すことで スクラムマスターとしての振る舞いに幅ができる • 「スクラムマスターがどうしたいか？」よりも 「チームが今、何を求めているか？」に価値を置く • 状況に応じてスクラムマスターとしての振る舞いを変える ◦ どうしていいかわからない内は”やってみせ”る ◦ なんとなくわかってきたら”させてみせ”つつ、一緒にやってみる ◦ わかってきたら一緒に悩む • 自分を変えることでチームは変わる 逆に、チームが変わらないのは自分が変わらないからかも 82
83. あなたには『こだわり』がありますか？ 83
84. あなたのその『こだわり』は 誰のためのこだわりですか？ ご清聴ありがとうございました