Fuzje i przejęcia

Transcript

1. Fuzje i przejęcia Gdy połączenie firm owocuje ulepszeniem produktu, nowymi możliwościami wzrostu lub przynosi poprawę wydajności pracy, wtedy wszyscy na tym korzystają. – Roger Agnelli, ABB www.mapaorganizacji.pl “
2. 2 Źródło: C. Dunne. Google, Apple, And Facebook's Biggest Acquisitions Over The Last 15 Years. Fast Company. 03 / 2014.
3. Powtarzalny proces fuzji i przejęć 3 Strategia Cel transakcji Due diligence i wycena Planowanie połączenia Przeprowa- dzenie połączenia W jaki sposób transakcja zwiększy wartość biznesu? Potencjalne cele przejęć, powtarzalny sposób tworzenia wartości. Wycena aktywów i możliwości synergii i dodania wartości. Stworzenie planu integracji, kroków potrzebnych do osiągnięcia synergii. Wykonanie planu połącznia, przeprowadzenie zmiany organizacyjnej. Potencjał Źródło: Opracowanie własne na podstawie: The renaissance in mergers and acquisitions: How to make your deals successful. David Harding, Richard Jackson and Satish Shankar. Bain Brief. 05 / 2013.
4. Spadek wartości 53% Brak zmiany 30% Wzrost wartości 17% 4 Ponad połowa fuzji i przejęć kończy się niepowodzeniem i spadkiem wartości firmy, a kolejna jedna trzecia z nich nie powoduje wzrostu wartości. [1] [1] P. J. Buckley, P. N. Ghauri. How mergers go wrong. It is important to learn the lessons from the failures and successes of past mergers. The Economist.
5. W większości przypadków przyczyną niepowodzenia fuzji jest nieuwzględnienie różnych sposobów pracy łączonych organizacji. [1] 5 [1] J. Kelly, C. Cook, D. Spitzer. Mergers & Acquisitions a Global Research Report. KPMG. [2] Ilustracja: M. Cornet. Organizational Charts. Bonkers World.
6. 6 Obraz kultury i rzeczywistej organizacji pracy Stworzenie obrazu kultury i rzeczywistej organizacji pracy obu łączonych firm jest kluczowe do określenia dopasowania kulturowego. Określenie sposobów pracy na wczesnym etapie pozwala uniknąć niepowodzeń na późniejszym etapie procesie integracji. Due diligence i wycena
7. 7 Ocena potencjału kapitału ludzkiego W sytuacji gdy firmy nieustannie walczą o najbardziej utalentowanych pracowników, kapitał ludzki bywa jednym z najistotniejszych składników kapitału przejmowanej firmy. Jego ocena powinna być standardowym elementem procesu due diligence. Due diligence i wycena 7
8. Zaangażowanie kluczowych pracowników Jeśli w trakcie połączenia nie chcemy utracić kluczowych pracowników należy ich zaangażować w planowanie zmiany. Na Mapie organizacji odnajdziesz nieformalnych liderów i osoby kluczowe w strukturze obu organizacji. Planowanie połączenia
9. Stworzenie planu integracji W planowaniu integracji uwzględnij strukturę łączonych firm i sposoby wykonywania pracy w każdej z nich. Zwróć uwagę na silosy organizacyjne – są to najczęstsze miejsca oporu przed zmianą. Planowanie połączenia 9
10. Wykonanie planu połącznia Aby skutecznie wykonać plan połączenia obu firm należy wyłonić agentów zmiany czyli osoby które najlepiej zakomunikują zmianę i będą wparciem dla pozostałych pracowników. Agenci zmiany to osoby najlepiej połączone na sieci przepływu informacji. Przeprowa- dzenie połączenia 10
11. Monitorowanie integracji Mapa organizacji umożliwia bieżące monitorowanie integracji i weryfikacji rzeczywistego przeprowadzenia planu połączenia obu firm. Przeprowa- dzenie połączenia 11
12. Wsparcie Mapy organizacji w procesie fuzji / przejęcia 12 • Stworzenie obrazu kultury i organizacji pracy • Ocena potencjału kapitału ludzkiego • Zaangażowanie kluczowych pracowników • Stworzenie planu integracji • Wykonanie planu połączenia • Monitorowanie integracji Due diligence i wycena Planowanie połączenia Przeprowa- dzenie połączenia
13. 13 Dzięki wdrożeniu Mapy organizacji w procesie fuzji dokonano wzmocnienia nowej struktury, wzajemnego poznania kompetencji pracowników obu firm i poprawy komunikacji wewnętrznej. “ Anna Kędzierska Kierownik Zespołu Standardów i Badań
14. kontakt@mapaorganizacji.pl Tel. +48 790 500 435 Chętnie dzielimy się wiedzą i doświadczeniem