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ANALYSER L'ENVIRONNEMENT D'UNE ENTREPRISE

FOURNIER
November 06, 2023

ANALYSER L'ENVIRONNEMENT D'UNE ENTREPRISE

Comment réaliser un diagnostic externe ?

Cette question est cruciale pour n’importe quel chargé de projet ou cadre en entreprise. Mais aussi pour tout étudiant en charge de la rédaction de son mémoire professionnel !

Nous allons, sur Banane Pourpre, entamer une série de 5 publications qui vont, nous l’espérons, aider les étudiants lors de la rédaction de leur mémoire de fin d’année. Nous commençons ici par l’analyse de l’environnement de l’entreprise, première étape incontournable du mémoire.

Le diagnostic externe est une analyse de l'environnement dans lequel une entreprise évolue. Il permet d'identifier les opportunités et les menaces qui peuvent affecter son activité, et plus précisément comprendre ce que le marché exige pour qu’une entreprise y réussisse.
Pour réaliser un diagnostic externe, il est nécessaire de collecter des informations sur l'environnement macro-économique de l'entreprise. L’outil PESTEL est pertinent pour analyser les informations collectées. Idéalement, PESTEL doit être scoré de manière à en hiérarchiser ses composants. Nous préconisons, à l’issue de cette analyse, d’envisager des projets que l’entreprise pourrait mettre en œuvre pour saisir les meilleures opportunités ou contrer les menaces les plus redoutables du macro-environnement.
L'environnement micro-économique comprend les facteurs liés à l'industrie et au marché dans lequel l'entreprise opère. Le modèle des 5 forces de PORTER est particulièrement utile pour identifier le niveau et la nature de la concurrence qui sévit sur le marché. L’analyse peut être complétée de manière efficace par un benchmark concurrentiel ainsi que par une analyse des groupes stratégiques présents par le marché.
Enfin, le diagnostic externe se conclut par l’identification des Facteurs Clés de Succès relatifs au marché en question.

Bonne lecture et surtout, bon courage pour la rédaction de votre mémoire !

FOURNIER

November 06, 2023
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Transcript

  1. STRATÉGIE D’ENTREPRISE

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  2. MARTINE FOURNIER
    [email protected]
    PRÉSENTATION
    POUR RETROUVER CE DIAPO :
    BANANEPOURPRE.FR

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  3. UNE DÉCISION STRATÉGIQUE?
    COMMENT POURRIEZ-VOUS
    DÉFINIR OU DÉCRIRE

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  4. INTRO
    UNE DÉCISION STRATÉGIQUE SE CARACTÉRISE PAR :

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  5. SON PÉRIMÈTRE
    - STRATÉGIQUE / OPÉRATIONNEL
    - LONG TERME / COURT-TERME
    - IMPACT MAJEUR / MINEUR
    - RESSOURCES NÉCESSAIRES IMPORTANTES / FAIBLES
    INTRO
    UNE DÉCISION STRATÉGIQUE SE CARACTÉRISE PAR :

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  6. SON PÉRIMÈTRE
    - STRATÉGIQUE / OPÉRATIONNELLE
    - LONG TERME / COURT-TERME
    - IMPACT MAJEUR / MINEUR
    - RESSOURCES NÉCESSAIRES IMPORTANTES / FAIBLES
    INTRO
    UNE DÉCISION STRATÉGIQUE SE CARACTÉRISE PAR :
    SA FINALITÉ
    - CONSTRUIRE LA COMPÉTITIVITÉ DE L’ENTREPRISE
    - EN CRÉANT DE LA VALEUR
    - POUR LES CLIENTS ET LES ACTIONNAIRES

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  7. SON PÉRIMÈTRE
    - STRATÉGIQUE / OPÉRATIONNELLE
    - LONG TERME / COURT-TERME
    - IMPACT MAJEUR / MINEUR
    - RESSOURCES NÉCESSAIRES IMPORTANTES / FAIBLES
    INTRO
    UNE DÉCISION STRATÉGIQUE SE CARACTÉRISE PAR :
    SA FINALITÉ
    - CONSTRUIRE LA COMPÉTITIVITÉ DE L’ENTREPRISE
    - EN CRÉANT DE LA VALEUR
    - POUR LES CLIENTS, EMPLOYÉS ET ACTIONNAIRES
    SA NATURE
    - BUSINESS STRATEGY
    - CORPORATE STRATEGY

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  8. INTRO
    DEUX TYPES DE STRATÉGIES :

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  9. INTRO
    COMMENT PREND-ON UNE DÉCISION STRATÉGIQUE?

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  10. INTRO
    COMMENT PREND-ON UNE DÉCISION STRATÉGIQUE?
    Audit des ressources et
    compétences
    Chaîne de valeur
    Analyse fonctionnelle…
    Forces/faiblesses
    PESTEL
    PORTER
    Benchmark
    Groupes stratégiques….
    Opportunités/menaces

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  11. INTRO
    COMMENT PREND-ON UNE DÉCISION STRATÉGIQUE?
    DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE
    ANALYSE EXTERNE :
    identifier les règles du jeu de l’environnement
    ANALYSE INTERNE :
    Identifier les compétences et les capacités de
    l’entreprise
    FORMULATION STRATÉGIQUE
    EXPLOITER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL :
    Stratégie de coûts et de différenciation
    DÉPLOYER UNE STRATÉGIE DE CROISSANCE
    GRÂCE AU MARKETING : STP
    Chap.1 Chap.2
    Chap.3
    Chap.4 Chap.5

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  12. AGENDA
    STRATÉGIE D’ENTREPRISE
    Analyser l’environnement de l’entreprise
    Analyser la capacité stratégique de l’entreprise
    Formuler un diagnostic
    Construire et renforcer un avantage concurrentiel
    Déployer une stratégie de croissance grâce au
    marketing : le processus STP
    1
    2
    3
    4
    5

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  13. INTRO
    LE MÉMOIRE DE BUT 3
    • Ce cours vous sera particulièrement
    utile pour la rédaction du mémoire de
    fin de BUT.
    • Ce mémoire doit être analytique et
    construit autour d’une PROBLÉMATIQUE
    EN LIEN AVEC VOTRE SPÉCIALITÉ.
    Quelques rappels sur la problématique
    Une problématique, c’est le problème posé par une
    situation qui prête à discussion. Elle se présente sous la
    forme d’une question multiple et complexe à laquelle le
    rapport d’alternance apporte une réponse (et non pas la
    réponse). Cette réponse ne sera pas forcément la
    solution définitive ; c’est une proposition, partielle et
    perfectible. Dans le cadre de l’alternance, la
    problématique est le problème sur lequel vous
    travaillez, par vos actions en tant qu’apprenti et elle doit
    être le fil rouge du développement de votre rapport.
    Une problématique s’inscrit dans une démarche de
    résolution de problème. Elle n’est jamais ni juste ni
    fausse : elle est pertinente (ou non) par rapport à un
    sujet. Plusieurs problématiques peuvent être
    pertinentes pour un même sujet.

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  14. Sujet :
    Augmenter le trafic en point de vente
    INTRO
    PROBLÉMATIQUE : EXEMPLE
    PROBLÉMATIQUE
    Comment améliorer l’expérience client chez Décathlon ?

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  15. INTRO
    PROBLÉMATIQUE
    • La problématique suivante va désormais nous servir de fil rouge durant ce cours :
    1. Comment améliorer l’expérience client en point de vente ? (application au rayon
    cycles d’un point de vente Decathlon)
    Les outils qui vous seront présentés dans les chapitres suivants seront soit obligatoires, soit
    optionnels dans la rédaction de votre mémoire.

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  16. CHAP 1 ANALYSER L’ENVIRONNEMENT DE
    L’ENTREPRISE

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  17. L’entreprise
    INTRO DIAGNOSTIC EXTERNE
    L’ANALYSE DU MARCHÉ
    MACRO-
    ENVIRONNEMENT
    SECTEUR
    D’ACTIVITÉ
    CONCURRENTS
    DIRECTS
    PESTEL
    PORTER
    GROUPES
    STRATÉGIQUES
    DÉTERMINATION
    PROGRESSIVE
    DES
    OPPORTUNITÉS,
    MENACES
    ET FCS
    Les différentes étapes et composantes dub diagnostic externe,
    Source : Brulhart et Favoreu, 2023, p.7

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  18. L’entreprise
    INTRO DIAGNOSTIC EXTERNE
    EXEMPLE DU MARCHÉ DU CYCLE
    MACRO-
    ENVIRONNEMENT
    SECTEUR
    D’ACTIVITÉ
    CONCURRENTS
    DIRECTS
    LE MACRO-
    ENVIRONNEMENT
    DU MARCHÉ DU CYCLE
    LE MARCHÉ DU CYCLE EN FRANCE
    OU SUR LA ZC : À DÉTERMINER!
    LES VENDEURS DE CYCLES SUR LE
    ZONE DE CHALANDISE

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  19. SECTION 1
    L’ANALYSE DU MACRO-
    ENVIRONNEMENT : LE MODÈLE
    PESTEL

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  20. SECT 1 PESTEL
    DÉFINITION
    • PESTEL EST UNE MÉTHODE D’ANALYSE DE
    L’ENVIRONNEMENT GÉNÉRAL DU MARCHÉ DE
    L’ENTREPRISE.
    • Le modèle PESTEL est une méthodologie d’analyse qui
    permet d’appréhender et d’évaluer, à travers 6 dimensions
    principales, l’environnement général des entreprises dans le
    but d’identifier les facteurs susceptibles d’influencer,
    positivement ou négativement, leur développement et leur
    performance.
    • Les sous-catégories, dans le schéma de droite, sont
    données à titre indicatif. Elles dépendent en réalité du
    secteur d’activité étudié.

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  21. SECT 1 PESTEL
    ÉVALUER LES DIFFÉRENTS ÉLÉMENTS DU PESTEL
    • L’objet du PESTEL n’est pas de dresser une liste
    exhaustive des facteurs d’influence du marché.
    • L’objectif est au contraire de hiérarchiser l’information
    pour se concentrer sur les tendances significatives,
    lourdes et durables qui ont (ou vont avoir) une
    influence majeure sur le marché.
    • Pour chaque variable, il faut :
    • Identifier la nature de l’impact (opportunité ou
    menace)
    • Évaluer la criticité de l’impact (par une note entre
    1 et 5)
    • Évaluer la probabilité d’occurrence de cet impact
    (par une note entre 1 et 5)
    • Calculer le score global d’impact (criticité X
    probabilité)
    DIMENSIONS DU
    PESTEL
    Facteurs
    Influence
    +/-
    NOTE 1 À 5
    SCORE
    I*T
    OPPORTUNITÉS
    MENACES
    Commentaires
    CRITICITÉ 1/5
    PROBABILITÉ
    D’OCCURRENCE
    1/5
    POLITIQUE
    0
    0
    0
    ÉCONOMIQUE
    0
    0
    0
    0

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  22. SECT 1 PESTEL
    EXEMPLE : PESTEL DE L’ENVIRONNEMENT DU MARCHÉ DU CYCLE
    DIMENSIONS
    DU PESTEL
    Facteurs
    Influen
    ce +/-
    NOTE 1 À 5
    SCORE
    I*T
    OPPORTUNITÉS
    MENACES
    Commentaires
    CRITICITÉ
    1/5
    PROBABILITÉ
    D’OCCURRENCE
    1/5
    POLITIQUE
    Loi égalité citoyenneté 2017
    3 4 12
    Loi favorisant le développement du sport féminin ainsi que
    du handisport
    Projet de loi « démocratiser le
    sport en France »
    Mesures de l’État pour
    favoriser
    3
    2
    4
    4
    12
    8
    Procédure accélérée sur le projet de loi visant à favoriser le
    développement de la pratique sportive en France au plus
    grand nombre
    À travers diverses actions dont coup de pouce Alvéole en
    2020
    Loi d’orientation des Mobilités
    2 4 8
    Voté en novembre 2020, ce décret fait part de la loi LOM. A
    partir du 1er janvier 2021 le marquage des vélos devient
    obligatoire dans le cadre de la lutte contre le vol et le recel
    de vélos
    Loi identification cycle
    4 5 20
    Loi de 2019 visant à reformer les politiques de mobilité en
    accentuant les modes de transport écologiques (Plan de
    mobilité)
    ÉCONOMIQUE Crise économique du Covid-
    19
    5 3 15
    Chute du PIB de la France de 9% en 2020

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  23. SECT 1 PESTEL
    EXPLOITER LE PESTEL
    • À ce stade, les opportunités ou menaces les
    plus significatives peuvent être identifiées.
    • L’intérêt est de les anticiper au travers d’une
    réponse stratégique que l’entreprise pourrait
    envisager.
    • Aussi il est recommandé, pour l’opportunité et
    la menace les plus fortes identifiées grâce à
    PESTEL, de présenter une réponse stratégique
    que l’entreprise pourrait mettre en œuvre.
    Cette réponse sera présentée par le biais de
    l’Hexamètre de Quintilien :

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  24. SECT 1 PESTEL
    EXEMPLE : QQOQCCP ADAPTÉ AU MARCHÉ DU CYCLE
    Forte opportunité de nature politique :
    LOI D’ORIENTATION DES MOBILITÉS
    Loi d’orientation des mobilités (LOM)
    ACTION POURQUOI
    QUOI Organisation d’un salon de la mobilité Mettre en avant notre offre et présenter
    les avantages d'adopter un mode de
    mobilité doux
    QUI Événement porté par les marques
    concernées : Elops, B’Twin (marques de
    vélo ville) et Oxelo (marque de glisse
    urbaine)
    Présenter l'offre de produits et services
    associés
    OÙ Dans tous les magasins Decathlon qui le
    souhaitent
    Couvrir le territoire national et étendre
    la sensibilisation
    QUAND Week-end de Pâques Cela correspond au pic d'activité
    symbolisé par la venue des beaux jours
    COMMENT Montage d'un chapiteau sur le parking
    du magasin durant deux jours (vendredi
    samedi) avec présentation de l'offre par
    les vendeurs techniques et conférences
    Promouvoir l'offre de produits et
    services mais également sensibiliser à
    l'utilisation d'un mode de mobilité doux

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  25. SECT 1 PESTEL
    EXEMPLE : QQOQCCP ADAPTÉ AU MARCHÉ DU CYCLE
    Menace significative de nature économique :
    TENSIONS ET PÉNURIES SUR LE MARCHÉ DU
    CYCLE
    Tension et pénuries sur le marché du cycle
    ACTION POURQUOI
    QUOI Augmentation du nombre de fournisseurs Garantir la disponibilité des pièces détachées et
    couvrir l'usage
    QUI Chaque responsable de rayon cycle ou atelier en local
    ou le Retail Supplier pièces détachées chez B’Twin
    pour Decathlon France
    Ce sont les acteurs les plus à mêmes de connaitre les
    besoins du marché / marché local
    OÙ En magasin et sur le site web marchand. Garantir la disponibilité et couvrir les l'usage sur
    l'ensemble des canaux de distribution
    QUAND Dès que possible Car le marché est sous tension actuellement et un
    retour à la normal n'est pas prévu avant début 2022
    COMMENT Démarcher des fournisseurs externes, créer des
    partenariats avec des sites références comme Add
    One ou P2R, travailler avec des marques dont l'offre
    correspond aux attentes de notre segment de
    clientèle et à nos besoins en SAV
    Ce sont les acteurs principaux du marché qui
    proposent les offres les plus conséquentes
    COMBIEN Coûts d’achat des marchandises

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  26. SECT 1 PESTEL
    EXEMPLE : QQOQCCP ADAPTÉ AU MARCHÉ DU BRICOLAGE

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  27. SECTION 2 L’ANALYSE DE LA STRUCTURE
    CONCURRENTIELLE

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  28. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
    CERNER LA DYNAMIQUE SECTORIELLE D’UN MARCHÉ
    STADES DE MATURITÉ
    CRITÈRES CLÉS
    ÉMERGENCE CROISSANCE MATURITÉ DÉCLIN
    TAUX DE CROISSANCE Élevé Très élevé En stagnation Nul ou négatif
    POTENTIEL DU SECTEUR Fort Très fort Faible Très faible
    LARGEUR DE GAMME
    Assez importante et
    non stabilisée
    Importante
    Moindre largeur /
    stabilisation
    En diminution
    NOMBRE DE
    CONCURRENTS
    Nombre limité
    d’entreprises
    Nouveaux entrants,
    logiques de fusions
    Concurrence par les
    prix / Concentration /
    faillites
    Sortie de nombreux
    concurrents
    STABILITÉ DE LA PART DE
    MARCHÉ
    Marché fragmenté En voie de stabilisation Stabilité Stabilité
    COMPORTEMENTS
    D’ACHAT
    Mal identifiés / fluides Début de structuration Bien connus et stables Très connus et stables
    BARRIÈRES À L’ENTRÉE Faibles Assez élevées Élevées Très élevées
    Le cycle de vie des secteurs,
    MEIER O., Diagnostic stratégique, 2018, p.155

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  29. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
    LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982)
    • Ce modèle propose une vision élargie de la
    concurrence en ne se limitant pas uniquement aux
    seules entreprises rivales, mais en intégrant les
    acteurs périphériques.
    • L’analyse concurrentielle vise à évaluer
    l’attractivité d’un secteur d’activité à travers
    l’étude approfondie de son activité et de sa
    structure concurrentielle.
    1
    CONCURRENTS DIRECTS
    Rivalité entre les firmes
    2
    FOURNISSEURS
    Pouvoir de négociation
    3
    ACHETEURS
    Pouvoir de négociation
    4
    ENTRANTS POTENTIELS
    Menace d’entrée de nouveaux
    concurrents
    5
    OFFREURS DE SUBSTITUTS
    Pression des produits ou services
    substituables
    + ÉTAT

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  30. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
    LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982)
    • Le pouvoir de négociation des
    clients :
    – Il se traduit par leur capacité à imposer ou
    à influencer en leur faveur, les conditions
    de l’échange, que cela soit en termes de
    prix, de qualité, de quantité, de délais de
    livraison ou de paiement.
    ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER
    POUVOIR DE NÉGOCIATION DES CLIENTS
    ELEVÉ FAIBLE
    Nombre et concentration des clients
    Nombre réduit de clients,
    achetant en volume
    Clients nombreux et
    dispersés
    Caractéristiques de l’offre Offre standard Offre différenciée
    Contribution du produit fourni à la valeur de l’offre
    de l’acheteur (B2B)
    Faible Importante
    Coûts de transfert supporté par l’acheteur en cas de
    changement de fournisseur
    Faible Fort
    Existence de sources d’approvisionnement de
    substitution
    Nombreuses Limitées
    Capacité des acheteurs à assurer leur propre
    approvisionnement (intégration amont)
    Forte Limitée
    Sensibilité des clients au prix Forte Faible

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  31. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
    LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982)
    • Le pouvoir de négociation des
    fournisseurs :
    – Il est principalement déterminé par leur
    nombre, leur degré de concentration, le
    niveau de différenciation des offres et leur
    capacité d’intégration aval.
    ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER
    POUVOIR DE NÉGOCIATION DES FOURNISSEURS
    ELEVÉ FAIBLE
    Nombre et concentration des fournisseurs
    Nombre réduit de clients,
    achetant en volume
    Clients nombreux et
    dispersés
    Caractéristiques de l’offre Offre standard Offre différenciée
    Contribution du produit fourni à la valeur de l’offre
    de l’acheteur (B2B)
    Importante Faible
    Coûts de transfert supporté par l’acheteur en cas de
    changement de fournisseur
    Fort Faible
    Existence de sources d’approvisionnement de
    substitution
    Limitées Nombreuses
    Capacité des acheteurs à assurer leur propre
    approvisionnement (intégration amont)
    Forte Faible
    Sensibilité des clients au prix Faible Forte

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  32. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
    LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982)
    • La menace des produits de substitution :
    – Ceux-ci regroupent des produits fournis par des
    entreprises appartenant à une autre industrie.
    De nature différente, ils répondent néanmoins
    aux mêmes besoins des clients.
    – Leur menace est réelle dès que leur rapport
    qualité/prix est meilleur
    – Les produits de substitution peuvent être
    classés en deux catégories :
    • Les substituts parfaits sont des produits qui peuvent être
    utilisés de manière interchangeable. Par exemple, le beurre
    et la margarine sont des substituts parfaits pour la cuisson.
    • Les substituts imparfaits sont des produits qui ne peuvent
    pas être utilisés de manière interchangeable. Par exemple,
    le café et le thé sont des substituts imparfaits, car ils ont des
    goûts différents.
    • Exemples:
    – Dans le secteur du textile, VINTED
    constitue une réelle menace en proposant
    une offre de substitution.
    – Une tablette est un produit de substitution
    à l’ordinateur.
    – Le thé peut-être un produit de substitution
    au café…

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  33. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
    LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982)
    • La menace des nouveaux entrants :
    – Cette menace concerne les entreprises
    susceptibles d’entrer et de se développer au
    sein du marché.
    – Il peut s’agir, par exemple, d’entreprises
    étrangères opérant dans la même industrie.
    – Cette menace dépend :
    • De l’attractivité du marché (croissance et
    rentabilité)
    • De l’existence de barrières à l’entrée de ce
    marché.
    • Les différents types de barrières à
    l’entrée :
    – Le ticket d’entrée
    – Les économies d’échelle et l’effet
    d’expérience
    – La différenciation des produits
    – L’accès aux fournisseurs et aux réseaux de
    distribution
    – Les règlements et barrières légales
    – La capacité de riposte des concurrents
    établis

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  34. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
    LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982)
    • La rivalité intra-sectorielle :
    – C’est l’un des principaux déterminants de
    la profitabilité et de l’attractivité d’un
    secteur.
    – Une rivalité forte se traduira par une guerre
    des prix ou des investissements
    conséquents menés à des fins de
    différenciation. La rentabilité sera donc
    difficile.
    ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER
    RIVALITÉ INTRA-SECTORIELLE
    FORTE FAIBLE
    Taux de croissance du secteur
    Faible : la prise de parts de
    marché ne peut se faire
    qu’au détriment des
    concurrents
    Élevée : la croissance est
    partagée entre les différents
    concurrents
    Degré de concentration du secteur Faible ou en progression Important ou stabilisé
    Degré de différenciation des offres Importante Faible
    Coûts de transfert supporté par l’acheteur en
    cas de changement de fournisseur
    Faible : la concurrence porte
    uniquement sur les prix
    Forte : faible concurrence
    frontale
    Nombre et homogénéité des concurrents
    Nombreux concurrents de
    taille similaire
    Concurrents de tailles
    différentes
    Coûts fixes Importants : nécessité de
    générer des volumes de
    ventes élevés
    Faibles : la taille n’est pas
    nécessairement une condition
    de performance
    Barrières à la sortie Fortes barrières empêchant
    le désengagement du
    secteur
    Faibles barrières : reconversion
    facile des actifs

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  35. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
    LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982)
    • Le rôle des pouvoirs publics :
    – Menace volontairement oubliée par Porter du
    fait de sa vision libérale de l’économie.
    – Néanmoins, il est indéniable de constater que
    sur certains marchés, l’Etat exerce une influence
    sur la rentabilité des acteurs du secteur, par son
    intervention réglementaire, ses subventions et
    aides ou son rôle en tant qu’acteur du marché.
    – La prise en compte de l’Etat est généralement
    réalisée lors du PESTEL mais une étude
    détaillée de son influence peut permettre de
    mieux comprendre la dynamique
    concurrentielle du marché.
    • Voici quelques exemples de secteurs d'activités
    influencés par l'État :
    • L'énergie : L'État est souvent un acteur majeur du
    secteur de l'énergie, en tant que producteur,
    distributeur, ou régulateur.
    • Les transports : L'État est responsable de la
    construction et de l'entretien des infrastructures de
    transport, et il peut également intervenir pour réguler
    le secteur.
    • Les télécommunications : L'État peut intervenir pour
    réguler le secteur des télécommunications, par
    exemple pour garantir l'accès à Internet à tous.
    • L'éducation : L'État est responsable du système
    éducatif, ce qui a un impact sur le secteur de
    l'éducation.
    • La santé : L'État est responsable du système de santé,
    ce qui a un impact sur le secteur de la santé.

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  36. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
    LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982)
    • La hiérarchisation des forces
    concurrentielles :
    – L’objectif du modèle n’est pas une simple
    énumération des 5 (+1) forces mais leur
    hiérarchisation.
    – Plus la surface de l’hexagone sectoriel est
    élevée, plus la concurrence est forte, moins
    le secteur est attractif.

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  37. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
    EXEMPLE DU MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982)ADAPTÉ AU
    MARCHÉ DU CYCLE
    • Exemple pour l’intensité
    concurrentielle :
    Variables Note sur 5 Déterminants qui caractérisent la menace
    Intensité concurrentielle
    Croissance du secteur 2 Le marché du cycle enregistre une croissance de 25% en valeur sur l'année 2020
    Nombre d’acteurs
    présents sur le marché
    4 Le marché est réparti entre les détaillants qui détiennent 60% des PDM de marché en valeur, les enseignes multisports
    détiennent 66% des PDM en quantités. Les GSA et les pures-players Internet complètent la marche
    Marque à renommée
    internationale
    4 Le marché du cycle reste dominé par les marques à renommée internationales telles que Specialized, Canyon, Lapierre,
    Scott qui profitent d'une grande notoriété sur le marché national
    Offre des concurrents 4 La concurrence se caractérise par une offre de produit à forte valeur. Plus mature, notamment par la distribution de
    marques citées précédemment ces gammes de produit ne rentre cependant pas dans une compétitivité qualité/prix
    Politique de distribution 4 Pour les produits et accessoires, le E-Commerce détient aujourd'hui 30% des PDM pour une croissance de 40% par rapport
    à 2019
    Compétences clés 5 De par la maturité de l'offre, la concurrence se démarque notamment grâce à un savoir-faire et une haute capacité
    d'innovation mais également grâce à une technicité due à une main d'œuvre qualifiée (assemblage de vélos en France)
    Moyenne 3,8 L'intensité concurrentielle est une variable représentant une menace importante. De nombreux concurrents sont présents
    sur le marché et se démarquent par leur offre et leur qualité de service

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  38. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
    EXEMPLE DU MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982)ADAPTÉ AU
    MARCHÉ DU CYCLE
    • Hexagone sectoriel du
    marché du cycle

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  39. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
    EXEMPLE DU MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982)ADAPTÉ AU
    MARCHÉ DU BRICOLAGE

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  40. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
    LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982)
    • La conclusion du modèle :
    l’identification des FCS
    – L’identification des Facteurs Clés de Succès
    du secteur d’activité est la conclusion
    logique du modèle.
    – L’identification des FCS d’un secteur, de
    leurs poids respectifs et de leurs évolutions
    potentielles constituent la finalité
    fondamentale du diagnostic externe.
    • Le concept de Facteur Clé de Succès :
    – Ce sont des éléments que les entreprises
    doivent maîtriser pour réussir sur un
    marché donné. Les FCS sont généralement
    conditionnés par les attentes des clients.
    – Etant propres à chaque secteur d’activité,
    ils sont susceptibles d’évoluer dans le
    temps.
    – Le prix, l’image de marque, la rapidité de
    livraison, la qualité, le design des produits
    sont des exemples de FCS.

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  41. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
    LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS
    Les FCS sont donc les principaux facteurs
    devant être maîtrisés par une entreprise pour
    réussi sur un marché donné. Ils sont déduits de
    l’analyse portérienne.
    2 règles :
    – Les FCS doivent être hiérarchisés
    – Ils doivent être organisés par segment de marché
    Enfin, chaque FCS fait référence à une
    compétence spécifique qui doit être détenue
    par l’entreprise
    FCS COMPÉTENCE STRATÉGIQUE
    Un positionnement clair
    Maîtrise du contexte de commercialisation
    Cohérence des canaux de distribution
    Innovation fréquente R&D
    Image de marque Marketing
    Flexibilité, réactivité et fiabilité des
    approvisionnements
    Maîtrise des flux d’informations et de produits
    Prix accessible économiquement viable Maîtrise de la production et des coûts associés

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  42. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
    EXEMPLE DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DU MARCHÉ DU CYCLE
    Plusieurs facteurs par thématiques ont été
    identifiés. Après les avoir pondérés avec une
    note de 1 à 5 par degré d’importance, nous
    allons garder uniquement les facteurs dont la
    note atteint 5 : ce seront les facteurs clés de
    succès du marché du cycle.
    Facteurs clés de
    succès
    Interprétation
    Les services L’entreprise propose-t-elle une offre de service équivalente à son offre de produits ? Il est primordial sur le marché du cycle de
    proposer un service atelier afin de garantir le SAV et la maintenance des vélos. On peut également citer d’autres services tels que
    la personnalisation de produits, les assurances, les possibilités de financement, de la location ou encore de l’étude posturale.
    L’approvisionnement L’entreprise a-t-elle des délais d’approvisionnement plus courts que ses concurrents ? Au vu de la situation actuelle du marché
    c’est le FCS numéro 1. Le stock est devenu le nerf de la guerre sur le marché du cycle et l’entreprise qui possède un stock de vélo
    et des délais d’approvisionnement plus courts possède un avantage considérable sur ses concurrents.
    Le rapport qualité/prix L’offre valeur/prix est-elle intéressante ? Le rapport qualité-prix est un FCS sur le marché, c’est ce que recherche le client sur un
    vélo. Les meilleures composantes et la meilleure qualité selon l’usage au meilleur prix sur un marché où les prix ont tendance à
    augmenter ces derniers mois.
    Concept de vente L’expérience d’achat proposée à la clientèle reste une variable différenciante sur ce marché. Que ce soit en digital avec par
    exemple la possibilité d’être accompagné par un conseiller à distance ou en physique avec l’opportunité de voir, toucher, essayer
    les produits dans une ambiance et un environnement propre à la marque ; le concept de vente est un facteur clé de succès pour
    les acteurs.
    Image de marque La perception de la marque par le client est une variable importante car elle l’influencera dans son choix. On peut aisément la
    considérer comme un facteur clé de succès sur le marché. Il est donc nécessaire de la soigner
    Compétences
    techniques
    Dernier facteur clé de succès il s’agit de la compétence technique chez les équipes. Une équipe compétente pourra répondre à
    tous les besoins de sa clientèle et assurer le SAV donc fidéliser ses clients sur le long terme
    Zoom sur un facteur clé

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  43. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
    EXEMPLE DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DU MARCHÉ DU BRICOLAGE

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  44. SECTION 3 RÉALISER UN BENCHMARK
    CONCURRENTIEL

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  45. SECT 3 BENCHMARK CONCURRENTIEL
    ANALYSER PRÉCISÉMENT LA CONCURRENCE
    • Le benchmark concurrentiel
    – Cet outil est très utile pour compléter l’analyse
    du marché, grâce à une comparaison fine des
    concurrents directs.
    – Le benchmark doit être réalisé en lien avec la
    problématique du mémoire. Ainsi les
    paramètres de comparaison doivent faire sens.
    – Il peut être intéressant d’y intégrer aussi les
    leaders du marché pour déceler les « meilleures
    pratiques du secteur ».

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  46. SECT 3 BENCHMARK CONCURRENTIEL
    ANALYSER PRÉCISÉMENT LA CONCURRENCE- EXEMPLE
    Entreprises
    Où sont-
    elles ?
    Que proposent-elles ?
    Notoriété
    ?
    Comment
    communique
    nt-elles ?
    Quel type de site
    Internet ont-elles ?
    Quels sont leurs
    réseaux sociaux ?
    M&CO Schoelcher
    Communication digitale et marketing digital ;
    calendrier éditorial 365 ; création d’identité
    visuelle ; supports de communication et site
    internet ; formations
    ++
    Site Internet ;
    pages sociales
    Site e-commerce Instagram, Facebook,
    LinkedIn
    BeeCee Ducos
    Communication et marketing digital, création de
    site internet et de supports de communication
    +++
    Site Internet (en
    maintenance) ;
    pages sociales
    X Instagram ; Facebook ;
    LinkedIn
    Tintamarre
    Rivière-
    Salée
    Conseils en communication, communication et
    marketing digital, création d’identité visuelle,
    supports de communication et sites internet
    +++
    Site Internet ;
    pages sociales
    Site vitrine Instagram, Facebook,
    LinkedIn
    18.19 Digital
    Le
    Lamentin
    Conseils en communication, communication et
    marketing digital, création d’identité visuelle,
    supports de communication et sites internet,
    motion design
    ++
    Site Internet ;
    pages sociales
    Site vitrine Instagram ; Facebook ;
    LinkedIn
    Com J’M Ducos
    Conseils en communication, communication et
    marketing digital, création d’identité visuelle,
    supports de communication et sites internet
    +
    Site Internet (en
    suspension) ;
    pages sociales
    X Instagram ; Facebook ;
    LinkedIn
    Acoma
    Saint-
    Joseph
    Conseils en communication, communication et
    marketing digital, création d’identité visuelle,
    supports de communication et sites internet
    ++
    Site Internet ;
    pages sociales
    Site vitrine Instagram ; Facebook ;
    LinkedIn ; Twitter

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  47. SECT 3 BENCHMARK CONCURRENTIEL
    ANALYSER PRÉCISÉMENT LA CONCURRENCE - EXEMPLE
    Facebook
    Nombre
    d’abonnés
    Régularité des posts
    Nombre de likes en
    moyenne*
    Taux
    d’engagement**
    Présence d’une ligne
    éditoriale
    M&CO 113 Pas de régularité 0 0 OUI
    BeeCee 3200 Pas de régularité 3,75 0,95 NON
    Tintamarre 1682 Pas de régularité 4,5 2,14 OUI
    18.19 Digital 95 Pas de régularité 1,38 11,58 OUI
    Com J’M 53 Pas de régularité 3 45,28 NON
    Acoma 584 Pas de régularité 0,38 0,51 NON

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  48. SECTION 4 L’ANALYSE DES GROUPES
    STRATÉGIQUES

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  49. SECT 4 ANALYSE DES GROUPES STRATÉGIQUES
    CHOISIR LES AXES D’ANALYSE
    • L’outil
    – Pour approfondir notre connaissance du marché, il
    est important d’analyser la diversité des acteurs,
    c’est-à-dire d’étudier en quoi les positionnements et
    les comportements des concurrents diffèrent.
    – Les groupes stratégiques réunissent les acteurs
    dont les choix stratégiques sont semblables.
    – On les représente à l’aide d’un mapping dont les
    axes correspondent généralement à des critères
    liés au périmètre d’activité (axe vertical) et à
    l’allocation des ressources (axe horizontal).
    • Indicateurs permettant de construire le
    mapping :
    Les concurrents peuvent différer en termes de :
    – Périmètre d’activité
    • Etendue de la gamme
    • Extension géographique
    • Nombre de segments de marché couverts
    • Réseaux de distribution utilisés…
    – Allocation de ressources
    • Nombre de marques détenues
    • Effort marketing (investissement publicitaire, taille de
    la force de vente…)
    • Leadership technologique (leader, suiveur…)

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  50. SECT 4 ANALYSE DES GROUPES STRATÉGIQUES
    EXEMPLE D’UNE CARTE DE GROUPES STRATÉGIQUES

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  51. SECT 4 ANALYSE DES GROUPES STRATÉGIQUES
    EXEMPLE D’UNE CARTE DE GROUPES STRATÉGIQUES DANS LE
    MARCHÉ DU SANITAIRE

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  52. SECT 4 ANALYSE DES GROUPES STRATÉGIQUES
    ANALYSER LA CARTE
    • L’ANALYSE SE FAIT À DEUX NIVEAUX :
    – L’analyse intra-groupe vise à déterminer les
    caractéristiques internes de chaque groupe afin
    d’en déduire leur attractivité et profitabilité
    respectives. C’est le lieu de la concurrence directe.
    – L’analyse inter-groupe vise à mesurer la distance
    qui sépare chaque groupe stratégique et comparer
    leurs profitabilités respectives. C’est le lieu de la
    concurrence indirecte. Cela permet d’envisager des
    recommandations stratégiques pour l’entreprise.
    Les options stratégiques issues de l’analyse des groupes
    BRULHART & FAVOREU, Stratégie, 2023, p.28

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  53. CONCLUSION
    CONSEILS POUR RÉALISER VOTRE DIAGNOSTIC EXTERNE
    • Faites clairement apparaitre votre
    raisonnement à l’aide de transitions,
    introductions et conclusions partielles.
    • Identifier systématiquement le périmètre de
    votre étude et nommant précisément le ou les
    marchés étudiés.
    • Enfin, la conclusion de votre diagnostic
    externe doit comporter l’dentification des
    principales menaces et opportunités de
    l’environnement ainsi que les FCS du marché.
    IDENTIFICATION DES
    OPPORTUNITÉS, MENACES ET
    FCS

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  54. CONCLUSION
    TESTONS VOS CONNAISSANCES !

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  55. THE END
    RETROUVEZ L’ESSENTIEL DU MARKETING DIGITAL SUR
    WWW.BANANEPOURPRE.FR

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