ANALYSER L'ENVIRONNEMENT D'UNE ENTREPRISE

Comment réaliser un diagnostic externe ?

Cette question est cruciale pour n’importe quel chargé de projet ou cadre en entreprise. Mais aussi pour tout étudiant en charge de la rédaction de son mémoire professionnel !

Nous allons, sur Banane Pourpre, entamer une série de 5 publications qui vont, nous l’espérons, aider les étudiants lors de la rédaction de leur mémoire de fin d’année. Nous commençons ici par l’analyse de l’environnement de l’entreprise, première étape incontournable du mémoire.

Le diagnostic externe est une analyse de l'environnement dans lequel une entreprise évolue. Il permet d'identifier les opportunités et les menaces qui peuvent affecter son activité, et plus précisément comprendre ce que le marché exige pour qu’une entreprise y réussisse.
Pour réaliser un diagnostic externe, il est nécessaire de collecter des informations sur l'environnement macro-économique de l'entreprise. L’outil PESTEL est pertinent pour analyser les informations collectées. Idéalement, PESTEL doit être scoré de manière à en hiérarchiser ses composants. Nous préconisons, à l’issue de cette analyse, d’envisager des projets que l’entreprise pourrait mettre en œuvre pour saisir les meilleures opportunités ou contrer les menaces les plus redoutables du macro-environnement.
L'environnement micro-économique comprend les facteurs liés à l'industrie et au marché dans lequel l'entreprise opère. Le modèle des 5 forces de PORTER est particulièrement utile pour identifier le niveau et la nature de la concurrence qui sévit sur le marché. L’analyse peut être complétée de manière efficace par un benchmark concurrentiel ainsi que par une analyse des groupes stratégiques présents par le marché.
Enfin, le diagnostic externe se conclut par l’identification des Facteurs Clés de Succès relatifs au marché en question.

Bonne lecture et surtout, bon courage pour la rédaction de votre mémoire !

Transcript

1. STRATÉGIE D’ENTREPRISE
2. MARTINE FOURNIER martine.fournier@univ-lorraine.fr PRÉSENTATION POUR RETROUVER CE DIAPO : BANANEPOURPRE.FR
3. UNE DÉCISION STRATÉGIQUE? COMMENT POURRIEZ-VOUS DÉFINIR OU DÉCRIRE
4. INTRO UNE DÉCISION STRATÉGIQUE SE CARACTÉRISE PAR :
5. SON PÉRIMÈTRE - STRATÉGIQUE / OPÉRATIONNEL - LONG TERME / COURT-TERME - IMPACT MAJEUR / MINEUR - RESSOURCES NÉCESSAIRES IMPORTANTES / FAIBLES INTRO UNE DÉCISION STRATÉGIQUE SE CARACTÉRISE PAR :
6. SON PÉRIMÈTRE - STRATÉGIQUE / OPÉRATIONNELLE - LONG TERME / COURT-TERME - IMPACT MAJEUR / MINEUR - RESSOURCES NÉCESSAIRES IMPORTANTES / FAIBLES INTRO UNE DÉCISION STRATÉGIQUE SE CARACTÉRISE PAR : SA FINALITÉ - CONSTRUIRE LA COMPÉTITIVITÉ DE L’ENTREPRISE - EN CRÉANT DE LA VALEUR - POUR LES CLIENTS ET LES ACTIONNAIRES
7. SON PÉRIMÈTRE - STRATÉGIQUE / OPÉRATIONNELLE - LONG TERME / COURT-TERME - IMPACT MAJEUR / MINEUR - RESSOURCES NÉCESSAIRES IMPORTANTES / FAIBLES INTRO UNE DÉCISION STRATÉGIQUE SE CARACTÉRISE PAR : SA FINALITÉ - CONSTRUIRE LA COMPÉTITIVITÉ DE L’ENTREPRISE - EN CRÉANT DE LA VALEUR - POUR LES CLIENTS, EMPLOYÉS ET ACTIONNAIRES SA NATURE - BUSINESS STRATEGY - CORPORATE STRATEGY
8. INTRO DEUX TYPES DE STRATÉGIES :
9. INTRO COMMENT PREND-ON UNE DÉCISION STRATÉGIQUE?
10. INTRO COMMENT PREND-ON UNE DÉCISION STRATÉGIQUE? Audit des ressources et compétences Chaîne de valeur Analyse fonctionnelle… Forces/faiblesses PESTEL PORTER Benchmark Groupes stratégiques…. Opportunités/menaces
11. INTRO COMMENT PREND-ON UNE DÉCISION STRATÉGIQUE? DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE ANALYSE EXTERNE : identifier les règles du jeu de l’environnement ANALYSE INTERNE : Identifier les compétences et les capacités de l’entreprise FORMULATION STRATÉGIQUE EXPLOITER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL : Stratégie de coûts et de différenciation DÉPLOYER UNE STRATÉGIE DE CROISSANCE GRÂCE AU MARKETING : STP Chap.1 Chap.2 Chap.3 Chap.4 Chap.5
12. AGENDA STRATÉGIE D’ENTREPRISE Analyser l’environnement de l’entreprise Analyser la capacité stratégique de l’entreprise Formuler un diagnostic Construire et renforcer un avantage concurrentiel Déployer une stratégie de croissance grâce au marketing : le processus STP 1 2 3 4 5
13. INTRO LE MÉMOIRE DE BUT 3 • Ce cours vous sera particulièrement utile pour la rédaction du mémoire de fin de BUT. • Ce mémoire doit être analytique et construit autour d’une PROBLÉMATIQUE EN LIEN AVEC VOTRE SPÉCIALITÉ. Quelques rappels sur la problématique Une problématique, c’est le problème posé par une situation qui prête à discussion. Elle se présente sous la forme d’une question multiple et complexe à laquelle le rapport d’alternance apporte une réponse (et non pas la réponse). Cette réponse ne sera pas forcément la solution définitive ; c’est une proposition, partielle et perfectible. Dans le cadre de l’alternance, la problématique est le problème sur lequel vous travaillez, par vos actions en tant qu’apprenti et elle doit être le fil rouge du développement de votre rapport. Une problématique s’inscrit dans une démarche de résolution de problème. Elle n’est jamais ni juste ni fausse : elle est pertinente (ou non) par rapport à un sujet. Plusieurs problématiques peuvent être pertinentes pour un même sujet.
14. Sujet : Augmenter le trafic en point de vente INTRO PROBLÉMATIQUE : EXEMPLE PROBLÉMATIQUE Comment améliorer l’expérience client chez Décathlon ?
15. INTRO PROBLÉMATIQUE • La problématique suivante va désormais nous servir de fil rouge durant ce cours : 1. Comment améliorer l’expérience client en point de vente ? (application au rayon cycles d’un point de vente Decathlon) Les outils qui vous seront présentés dans les chapitres suivants seront soit obligatoires, soit optionnels dans la rédaction de votre mémoire.
16. CHAP 1 ANALYSER L’ENVIRONNEMENT DE L’ENTREPRISE
17. L’entreprise INTRO DIAGNOSTIC EXTERNE L’ANALYSE DU MARCHÉ MACRO- ENVIRONNEMENT SECTEUR D’ACTIVITÉ CONCURRENTS DIRECTS PESTEL PORTER GROUPES STRATÉGIQUES DÉTERMINATION PROGRESSIVE DES OPPORTUNITÉS, MENACES ET FCS Les différentes étapes et composantes dub diagnostic externe, Source : Brulhart et Favoreu, 2023, p.7
18. L’entreprise INTRO DIAGNOSTIC EXTERNE EXEMPLE DU MARCHÉ DU CYCLE MACRO- ENVIRONNEMENT SECTEUR D’ACTIVITÉ CONCURRENTS DIRECTS LE MACRO- ENVIRONNEMENT DU MARCHÉ DU CYCLE LE MARCHÉ DU CYCLE EN FRANCE OU SUR LA ZC : À DÉTERMINER! LES VENDEURS DE CYCLES SUR LE ZONE DE CHALANDISE
19. SECTION 1 L’ANALYSE DU MACRO- ENVIRONNEMENT : LE MODÈLE PESTEL
20. SECT 1 PESTEL DÉFINITION • PESTEL EST UNE MÉTHODE D’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT GÉNÉRAL DU MARCHÉ DE L’ENTREPRISE. • Le modèle PESTEL est une méthodologie d’analyse qui permet d’appréhender et d’évaluer, à travers 6 dimensions principales, l’environnement général des entreprises dans le but d’identifier les facteurs susceptibles d’influencer, positivement ou négativement, leur développement et leur performance. • Les sous-catégories, dans le schéma de droite, sont données à titre indicatif. Elles dépendent en réalité du secteur d’activité étudié.
21. SECT 1 PESTEL ÉVALUER LES DIFFÉRENTS ÉLÉMENTS DU PESTEL • L’objet du PESTEL n’est pas de dresser une liste exhaustive des facteurs d’influence du marché. • L’objectif est au contraire de hiérarchiser l’information pour se concentrer sur les tendances significatives, lourdes et durables qui ont (ou vont avoir) une influence majeure sur le marché. • Pour chaque variable, il faut : • Identifier la nature de l’impact (opportunité ou menace) • Évaluer la criticité de l’impact (par une note entre 1 et 5) • Évaluer la probabilité d’occurrence de cet impact (par une note entre 1 et 5) • Calculer le score global d’impact (criticité X probabilité) DIMENSIONS DU PESTEL Facteurs Influence +/- NOTE 1 À 5 SCORE I*T OPPORTUNITÉS MENACES Commentaires CRITICITÉ 1/5 PROBABILITÉ D’OCCURRENCE 1/5 POLITIQUE 0 0 0 ÉCONOMIQUE 0 0 0 0
22. SECT 1 PESTEL EXEMPLE : PESTEL DE L’ENVIRONNEMENT DU MARCHÉ DU CYCLE DIMENSIONS DU PESTEL Facteurs Influen ce +/- NOTE 1 À 5 SCORE I*T OPPORTUNITÉS MENACES Commentaires CRITICITÉ 1/5 PROBABILITÉ D’OCCURRENCE 1/5 POLITIQUE Loi égalité citoyenneté 2017 3 4 12 Loi favorisant le développement du sport féminin ainsi que du handisport Projet de loi « démocratiser le sport en France » Mesures de l’État pour favoriser 3 2 4 4 12 8 Procédure accélérée sur le projet de loi visant à favoriser le développement de la pratique sportive en France au plus grand nombre À travers diverses actions dont coup de pouce Alvéole en 2020 Loi d’orientation des Mobilités 2 4 8 Voté en novembre 2020, ce décret fait part de la loi LOM. A partir du 1er janvier 2021 le marquage des vélos devient obligatoire dans le cadre de la lutte contre le vol et le recel de vélos Loi identification cycle 4 5 20 Loi de 2019 visant à reformer les politiques de mobilité en accentuant les modes de transport écologiques (Plan de mobilité) ÉCONOMIQUE Crise économique du Covid- 19 5 3 15 Chute du PIB de la France de 9% en 2020
23. SECT 1 PESTEL EXPLOITER LE PESTEL • À ce stade, les opportunités ou menaces les plus significatives peuvent être identifiées. • L’intérêt est de les anticiper au travers d’une réponse stratégique que l’entreprise pourrait envisager. • Aussi il est recommandé, pour l’opportunité et la menace les plus fortes identifiées grâce à PESTEL, de présenter une réponse stratégique que l’entreprise pourrait mettre en œuvre. Cette réponse sera présentée par le biais de l’Hexamètre de Quintilien :
24. SECT 1 PESTEL EXEMPLE : QQOQCCP ADAPTÉ AU MARCHÉ DU CYCLE Forte opportunité de nature politique : LOI D’ORIENTATION DES MOBILITÉS Loi d’orientation des mobilités (LOM) ACTION POURQUOI QUOI Organisation d’un salon de la mobilité Mettre en avant notre offre et présenter les avantages d'adopter un mode de mobilité doux QUI Événement porté par les marques concernées : Elops, B’Twin (marques de vélo ville) et Oxelo (marque de glisse urbaine) Présenter l'offre de produits et services associés OÙ Dans tous les magasins Decathlon qui le souhaitent Couvrir le territoire national et étendre la sensibilisation QUAND Week-end de Pâques Cela correspond au pic d'activité symbolisé par la venue des beaux jours COMMENT Montage d'un chapiteau sur le parking du magasin durant deux jours (vendredi samedi) avec présentation de l'offre par les vendeurs techniques et conférences Promouvoir l'offre de produits et services mais également sensibiliser à l'utilisation d'un mode de mobilité doux
25. SECT 1 PESTEL EXEMPLE : QQOQCCP ADAPTÉ AU MARCHÉ DU CYCLE Menace significative de nature économique : TENSIONS ET PÉNURIES SUR LE MARCHÉ DU CYCLE Tension et pénuries sur le marché du cycle ACTION POURQUOI QUOI Augmentation du nombre de fournisseurs Garantir la disponibilité des pièces détachées et couvrir l'usage QUI Chaque responsable de rayon cycle ou atelier en local ou le Retail Supplier pièces détachées chez B’Twin pour Decathlon France Ce sont les acteurs les plus à mêmes de connaitre les besoins du marché / marché local OÙ En magasin et sur le site web marchand. Garantir la disponibilité et couvrir les l'usage sur l'ensemble des canaux de distribution QUAND Dès que possible Car le marché est sous tension actuellement et un retour à la normal n'est pas prévu avant début 2022 COMMENT Démarcher des fournisseurs externes, créer des partenariats avec des sites références comme Add One ou P2R, travailler avec des marques dont l'offre correspond aux attentes de notre segment de clientèle et à nos besoins en SAV Ce sont les acteurs principaux du marché qui proposent les offres les plus conséquentes COMBIEN Coûts d’achat des marchandises
26. SECT 1 PESTEL EXEMPLE : QQOQCCP ADAPTÉ AU MARCHÉ DU BRICOLAGE
27. SECTION 2 L’ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE
28. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE CERNER LA DYNAMIQUE SECTORIELLE D’UN MARCHÉ STADES DE MATURITÉ CRITÈRES CLÉS ÉMERGENCE CROISSANCE MATURITÉ DÉCLIN TAUX DE CROISSANCE Élevé Très élevé En stagnation Nul ou négatif POTENTIEL DU SECTEUR Fort Très fort Faible Très faible LARGEUR DE GAMME Assez importante et non stabilisée Importante Moindre largeur / stabilisation En diminution NOMBRE DE CONCURRENTS Nombre limité d’entreprises Nouveaux entrants, logiques de fusions Concurrence par les prix / Concentration / faillites Sortie de nombreux concurrents STABILITÉ DE LA PART DE MARCHÉ Marché fragmenté En voie de stabilisation Stabilité Stabilité COMPORTEMENTS D’ACHAT Mal identifiés / fluides Début de structuration Bien connus et stables Très connus et stables BARRIÈRES À L’ENTRÉE Faibles Assez élevées Élevées Très élevées Le cycle de vie des secteurs, MEIER O., Diagnostic stratégique, 2018, p.155
29. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982) • Ce modèle propose une vision élargie de la concurrence en ne se limitant pas uniquement aux seules entreprises rivales, mais en intégrant les acteurs périphériques. • L’analyse concurrentielle vise à évaluer l’attractivité d’un secteur d’activité à travers l’étude approfondie de son activité et de sa structure concurrentielle. 1 CONCURRENTS DIRECTS Rivalité entre les firmes 2 FOURNISSEURS Pouvoir de négociation 3 ACHETEURS Pouvoir de négociation 4 ENTRANTS POTENTIELS Menace d’entrée de nouveaux concurrents 5 OFFREURS DE SUBSTITUTS Pression des produits ou services substituables + ÉTAT
30. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982) • Le pouvoir de négociation des clients : – Il se traduit par leur capacité à imposer ou à influencer en leur faveur, les conditions de l’échange, que cela soit en termes de prix, de qualité, de quantité, de délais de livraison ou de paiement. ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER POUVOIR DE NÉGOCIATION DES CLIENTS ELEVÉ FAIBLE Nombre et concentration des clients Nombre réduit de clients, achetant en volume Clients nombreux et dispersés Caractéristiques de l’offre Offre standard Offre différenciée Contribution du produit fourni à la valeur de l’offre de l’acheteur (B2B) Faible Importante Coûts de transfert supporté par l’acheteur en cas de changement de fournisseur Faible Fort Existence de sources d’approvisionnement de substitution Nombreuses Limitées Capacité des acheteurs à assurer leur propre approvisionnement (intégration amont) Forte Limitée Sensibilité des clients au prix Forte Faible
31. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982) • Le pouvoir de négociation des fournisseurs : – Il est principalement déterminé par leur nombre, leur degré de concentration, le niveau de différenciation des offres et leur capacité d’intégration aval. ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER POUVOIR DE NÉGOCIATION DES FOURNISSEURS ELEVÉ FAIBLE Nombre et concentration des fournisseurs Nombre réduit de clients, achetant en volume Clients nombreux et dispersés Caractéristiques de l’offre Offre standard Offre différenciée Contribution du produit fourni à la valeur de l’offre de l’acheteur (B2B) Importante Faible Coûts de transfert supporté par l’acheteur en cas de changement de fournisseur Fort Faible Existence de sources d’approvisionnement de substitution Limitées Nombreuses Capacité des acheteurs à assurer leur propre approvisionnement (intégration amont) Forte Faible Sensibilité des clients au prix Faible Forte
32. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982) • La menace des produits de substitution : – Ceux-ci regroupent des produits fournis par des entreprises appartenant à une autre industrie. De nature différente, ils répondent néanmoins aux mêmes besoins des clients. – Leur menace est réelle dès que leur rapport qualité/prix est meilleur – Les produits de substitution peuvent être classés en deux catégories : • Les substituts parfaits sont des produits qui peuvent être utilisés de manière interchangeable. Par exemple, le beurre et la margarine sont des substituts parfaits pour la cuisson. • Les substituts imparfaits sont des produits qui ne peuvent pas être utilisés de manière interchangeable. Par exemple, le café et le thé sont des substituts imparfaits, car ils ont des goûts différents. • Exemples: – Dans le secteur du textile, VINTED constitue une réelle menace en proposant une offre de substitution. – Une tablette est un produit de substitution à l’ordinateur. – Le thé peut-être un produit de substitution au café…
33. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982) • La menace des nouveaux entrants : – Cette menace concerne les entreprises susceptibles d’entrer et de se développer au sein du marché. – Il peut s’agir, par exemple, d’entreprises étrangères opérant dans la même industrie. – Cette menace dépend : • De l’attractivité du marché (croissance et rentabilité) • De l’existence de barrières à l’entrée de ce marché. • Les différents types de barrières à l’entrée : – Le ticket d’entrée – Les économies d’échelle et l’effet d’expérience – La différenciation des produits – L’accès aux fournisseurs et aux réseaux de distribution – Les règlements et barrières légales – La capacité de riposte des concurrents établis
34. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982) • La rivalité intra-sectorielle : – C’est l’un des principaux déterminants de la profitabilité et de l’attractivité d’un secteur. – Une rivalité forte se traduira par une guerre des prix ou des investissements conséquents menés à des fins de différenciation. La rentabilité sera donc difficile. ÉLÉMENTS À CONSIDÉRER RIVALITÉ INTRA-SECTORIELLE FORTE FAIBLE Taux de croissance du secteur Faible : la prise de parts de marché ne peut se faire qu’au détriment des concurrents Élevée : la croissance est partagée entre les différents concurrents Degré de concentration du secteur Faible ou en progression Important ou stabilisé Degré de différenciation des offres Importante Faible Coûts de transfert supporté par l’acheteur en cas de changement de fournisseur Faible : la concurrence porte uniquement sur les prix Forte : faible concurrence frontale Nombre et homogénéité des concurrents Nombreux concurrents de taille similaire Concurrents de tailles différentes Coûts fixes Importants : nécessité de générer des volumes de ventes élevés Faibles : la taille n’est pas nécessairement une condition de performance Barrières à la sortie Fortes barrières empêchant le désengagement du secteur Faibles barrières : reconversion facile des actifs
35. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982) • Le rôle des pouvoirs publics : – Menace volontairement oubliée par Porter du fait de sa vision libérale de l’économie. – Néanmoins, il est indéniable de constater que sur certains marchés, l’Etat exerce une influence sur la rentabilité des acteurs du secteur, par son intervention réglementaire, ses subventions et aides ou son rôle en tant qu’acteur du marché. – La prise en compte de l’Etat est généralement réalisée lors du PESTEL mais une étude détaillée de son influence peut permettre de mieux comprendre la dynamique concurrentielle du marché. • Voici quelques exemples de secteurs d'activités influencés par l'État : • L'énergie : L'État est souvent un acteur majeur du secteur de l'énergie, en tant que producteur, distributeur, ou régulateur. • Les transports : L'État est responsable de la construction et de l'entretien des infrastructures de transport, et il peut également intervenir pour réguler le secteur. • Les télécommunications : L'État peut intervenir pour réguler le secteur des télécommunications, par exemple pour garantir l'accès à Internet à tous. • L'éducation : L'État est responsable du système éducatif, ce qui a un impact sur le secteur de l'éducation. • La santé : L'État est responsable du système de santé, ce qui a un impact sur le secteur de la santé.
36. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982) • La hiérarchisation des forces concurrentielles : – L’objectif du modèle n’est pas une simple énumération des 5 (+1) forces mais leur hiérarchisation. – Plus la surface de l’hexagone sectoriel est élevée, plus la concurrence est forte, moins le secteur est attractif.
37. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE EXEMPLE DU MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982)ADAPTÉ AU MARCHÉ DU CYCLE • Exemple pour l’intensité concurrentielle : Variables Note sur 5 Déterminants qui caractérisent la menace Intensité concurrentielle Croissance du secteur 2 Le marché du cycle enregistre une croissance de 25% en valeur sur l'année 2020 Nombre d’acteurs présents sur le marché 4 Le marché est réparti entre les détaillants qui détiennent 60% des PDM de marché en valeur, les enseignes multisports détiennent 66% des PDM en quantités. Les GSA et les pures-players Internet complètent la marche Marque à renommée internationale 4 Le marché du cycle reste dominé par les marques à renommée internationales telles que Specialized, Canyon, Lapierre, Scott qui profitent d'une grande notoriété sur le marché national Offre des concurrents 4 La concurrence se caractérise par une offre de produit à forte valeur. Plus mature, notamment par la distribution de marques citées précédemment ces gammes de produit ne rentre cependant pas dans une compétitivité qualité/prix Politique de distribution 4 Pour les produits et accessoires, le E-Commerce détient aujourd'hui 30% des PDM pour une croissance de 40% par rapport à 2019 Compétences clés 5 De par la maturité de l'offre, la concurrence se démarque notamment grâce à un savoir-faire et une haute capacité d'innovation mais également grâce à une technicité due à une main d'œuvre qualifiée (assemblage de vélos en France) Moyenne 3,8 L'intensité concurrentielle est une variable représentant une menace importante. De nombreux concurrents sont présents sur le marché et se démarquent par leur offre et leur qualité de service
38. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE EXEMPLE DU MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982)ADAPTÉ AU MARCHÉ DU CYCLE • Hexagone sectoriel du marché du cycle
39. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE EXEMPLE DU MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982)ADAPTÉ AU MARCHÉ DU BRICOLAGE
40. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE LE MODÈLE DES 5+1 FORCES DE PORTER (1982) • La conclusion du modèle : l’identification des FCS – L’identification des Facteurs Clés de Succès du secteur d’activité est la conclusion logique du modèle. – L’identification des FCS d’un secteur, de leurs poids respectifs et de leurs évolutions potentielles constituent la finalité fondamentale du diagnostic externe. • Le concept de Facteur Clé de Succès : – Ce sont des éléments que les entreprises doivent maîtriser pour réussir sur un marché donné. Les FCS sont généralement conditionnés par les attentes des clients. – Etant propres à chaque secteur d’activité, ils sont susceptibles d’évoluer dans le temps. – Le prix, l’image de marque, la rapidité de livraison, la qualité, le design des produits sont des exemples de FCS.
41. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS Les FCS sont donc les principaux facteurs devant être maîtrisés par une entreprise pour réussi sur un marché donné. Ils sont déduits de l’analyse portérienne. 2 règles : – Les FCS doivent être hiérarchisés – Ils doivent être organisés par segment de marché Enfin, chaque FCS fait référence à une compétence spécifique qui doit être détenue par l’entreprise FCS COMPÉTENCE STRATÉGIQUE Un positionnement clair Maîtrise du contexte de commercialisation Cohérence des canaux de distribution Innovation fréquente R&D Image de marque Marketing Flexibilité, réactivité et fiabilité des approvisionnements Maîtrise des flux d’informations et de produits Prix accessible économiquement viable Maîtrise de la production et des coûts associés
42. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE EXEMPLE DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DU MARCHÉ DU CYCLE Plusieurs facteurs par thématiques ont été identifiés. Après les avoir pondérés avec une note de 1 à 5 par degré d’importance, nous allons garder uniquement les facteurs dont la note atteint 5 : ce seront les facteurs clés de succès du marché du cycle. Facteurs clés de succès Interprétation Les services L’entreprise propose-t-elle une offre de service équivalente à son offre de produits ? Il est primordial sur le marché du cycle de proposer un service atelier afin de garantir le SAV et la maintenance des vélos. On peut également citer d’autres services tels que la personnalisation de produits, les assurances, les possibilités de financement, de la location ou encore de l’étude posturale. L’approvisionnement L’entreprise a-t-elle des délais d’approvisionnement plus courts que ses concurrents ? Au vu de la situation actuelle du marché c’est le FCS numéro 1. Le stock est devenu le nerf de la guerre sur le marché du cycle et l’entreprise qui possède un stock de vélo et des délais d’approvisionnement plus courts possède un avantage considérable sur ses concurrents. Le rapport qualité/prix L’offre valeur/prix est-elle intéressante ? Le rapport qualité-prix est un FCS sur le marché, c’est ce que recherche le client sur un vélo. Les meilleures composantes et la meilleure qualité selon l’usage au meilleur prix sur un marché où les prix ont tendance à augmenter ces derniers mois. Concept de vente L’expérience d’achat proposée à la clientèle reste une variable différenciante sur ce marché. Que ce soit en digital avec par exemple la possibilité d’être accompagné par un conseiller à distance ou en physique avec l’opportunité de voir, toucher, essayer les produits dans une ambiance et un environnement propre à la marque ; le concept de vente est un facteur clé de succès pour les acteurs. Image de marque La perception de la marque par le client est une variable importante car elle l’influencera dans son choix. On peut aisément la considérer comme un facteur clé de succès sur le marché. Il est donc nécessaire de la soigner Compétences techniques Dernier facteur clé de succès il s’agit de la compétence technique chez les équipes. Une équipe compétente pourra répondre à tous les besoins de sa clientèle et assurer le SAV donc fidéliser ses clients sur le long terme Zoom sur un facteur clé
43. SECT 2 ANALYSE DE LA STRUCTURE CONCURRENTIELLE EXEMPLE DES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DU MARCHÉ DU BRICOLAGE
44. SECTION 3 RÉALISER UN BENCHMARK CONCURRENTIEL
45. SECT 3 BENCHMARK CONCURRENTIEL ANALYSER PRÉCISÉMENT LA CONCURRENCE • Le benchmark concurrentiel – Cet outil est très utile pour compléter l’analyse du marché, grâce à une comparaison fine des concurrents directs. – Le benchmark doit être réalisé en lien avec la problématique du mémoire. Ainsi les paramètres de comparaison doivent faire sens. – Il peut être intéressant d’y intégrer aussi les leaders du marché pour déceler les « meilleures pratiques du secteur ».
46. SECT 3 BENCHMARK CONCURRENTIEL ANALYSER PRÉCISÉMENT LA CONCURRENCE- EXEMPLE Entreprises Où sont- elles ? Que proposent-elles ? Notoriété ? Comment communique nt-elles ? Quel type de site Internet ont-elles ? Quels sont leurs réseaux sociaux ? M&CO Schoelcher Communication digitale et marketing digital ; calendrier éditorial 365 ; création d’identité visuelle ; supports de communication et site internet ; formations ++ Site Internet ; pages sociales Site e-commerce Instagram, Facebook, LinkedIn BeeCee Ducos Communication et marketing digital, création de site internet et de supports de communication +++ Site Internet (en maintenance) ; pages sociales X Instagram ; Facebook ; LinkedIn Tintamarre Rivière- Salée Conseils en communication, communication et marketing digital, création d’identité visuelle, supports de communication et sites internet +++ Site Internet ; pages sociales Site vitrine Instagram, Facebook, LinkedIn 18.19 Digital Le Lamentin Conseils en communication, communication et marketing digital, création d’identité visuelle, supports de communication et sites internet, motion design ++ Site Internet ; pages sociales Site vitrine Instagram ; Facebook ; LinkedIn Com J’M Ducos Conseils en communication, communication et marketing digital, création d’identité visuelle, supports de communication et sites internet + Site Internet (en suspension) ; pages sociales X Instagram ; Facebook ; LinkedIn Acoma Saint- Joseph Conseils en communication, communication et marketing digital, création d’identité visuelle, supports de communication et sites internet ++ Site Internet ; pages sociales Site vitrine Instagram ; Facebook ; LinkedIn ; Twitter
47. SECT 3 BENCHMARK CONCURRENTIEL ANALYSER PRÉCISÉMENT LA CONCURRENCE - EXEMPLE Facebook Nombre d’abonnés Régularité des posts Nombre de likes en moyenne* Taux d’engagement** Présence d’une ligne éditoriale M&CO 113 Pas de régularité 0 0 OUI BeeCee 3200 Pas de régularité 3,75 0,95 NON Tintamarre 1682 Pas de régularité 4,5 2,14 OUI 18.19 Digital 95 Pas de régularité 1,38 11,58 OUI Com J’M 53 Pas de régularité 3 45,28 NON Acoma 584 Pas de régularité 0,38 0,51 NON
48. SECTION 4 L’ANALYSE DES GROUPES STRATÉGIQUES
49. SECT 4 ANALYSE DES GROUPES STRATÉGIQUES CHOISIR LES AXES D’ANALYSE • L’outil – Pour approfondir notre connaissance du marché, il est important d’analyser la diversité des acteurs, c’est-à-dire d’étudier en quoi les positionnements et les comportements des concurrents diffèrent. – Les groupes stratégiques réunissent les acteurs dont les choix stratégiques sont semblables. – On les représente à l’aide d’un mapping dont les axes correspondent généralement à des critères liés au périmètre d’activité (axe vertical) et à l’allocation des ressources (axe horizontal). • Indicateurs permettant de construire le mapping : Les concurrents peuvent différer en termes de : – Périmètre d’activité • Etendue de la gamme • Extension géographique • Nombre de segments de marché couverts • Réseaux de distribution utilisés… – Allocation de ressources • Nombre de marques détenues • Effort marketing (investissement publicitaire, taille de la force de vente…) • Leadership technologique (leader, suiveur…)
50. SECT 4 ANALYSE DES GROUPES STRATÉGIQUES EXEMPLE D’UNE CARTE DE GROUPES STRATÉGIQUES
51. SECT 4 ANALYSE DES GROUPES STRATÉGIQUES EXEMPLE D’UNE CARTE DE GROUPES STRATÉGIQUES DANS LE MARCHÉ DU SANITAIRE
52. SECT 4 ANALYSE DES GROUPES STRATÉGIQUES ANALYSER LA CARTE • L’ANALYSE SE FAIT À DEUX NIVEAUX : – L’analyse intra-groupe vise à déterminer les caractéristiques internes de chaque groupe afin d’en déduire leur attractivité et profitabilité respectives. C’est le lieu de la concurrence directe. – L’analyse inter-groupe vise à mesurer la distance qui sépare chaque groupe stratégique et comparer leurs profitabilités respectives. C’est le lieu de la concurrence indirecte. Cela permet d’envisager des recommandations stratégiques pour l’entreprise. Les options stratégiques issues de l’analyse des groupes BRULHART & FAVOREU, Stratégie, 2023, p.28
53. CONCLUSION
54. CONCLUSION CONSEILS POUR RÉALISER VOTRE DIAGNOSTIC EXTERNE • Faites clairement apparaitre votre raisonnement à l’aide de transitions, introductions et conclusions partielles. • Identifier systématiquement le périmètre de votre étude et nommant précisément le ou les marchés étudiés. • Enfin, la conclusion de votre diagnostic externe doit comporter l’dentification des principales menaces et opportunités de l’environnement ainsi que les FCS du marché. IDENTIFICATION DES OPPORTUNITÉS, MENACES ET FCS
55. CONCLUSION TESTONS VOS CONNAISSANCES !
56. THE END RETROUVEZ L’ESSENTIEL DU MARKETING DIGITAL SUR WWW.BANANEPOURPRE.FR