「すべての合意をフェアにする」ってなんだ

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1. MNTSQ 1 すべての合意を
 フェアにする
 テクノロジーで
 契約のインフラをつくる
 自由と責任の文化
 Vision （なんのために）
 Mission （なにをする） Value （どのような価値観で）
2. MNTSQ 2 Vision編

3. MNTSQ 3 すべての合意をフェアにする
 80 % 最大共感 ・これこそがMNTSQとして最終的に実現を目指 す価値だと思う ・私自身も正しいと信じていることを実現していると 感じている 20 % それ以外 ・「すべての合意」「フェア」な状態がどういう状態 で、MNTSQがどういう状態に進となるかの方向性 がみえづらい ・「フェアにする」ということは、現時点で「合意が フェアでない」という前提だと思っていますが、ここ の感覚がまだ柔らかいと思っています 2022/4時点のアンケート結果
4. MNTSQ 4 すべての合意をフェアにする
 ③世の中にはどんな合意が
 あるんだっけ？
 ④プロダクトロードマップ
 とはどう関係するんだっけ？
 ①契約ってなんだっけ？
 そこにどんな問題が
 あるんだっけ？
 ②それがどうなるとフェア
 なんだっけ？

5. MNTSQ 5 契約とは
 MNTSQ 調達 Zuva ABBYY 業務委託エンジニア ライセンス契約 取引基本契約 業務委託契約 販売 実証実験先 三菱商事 秘密保持契約＋ 研究開発契約 ライセンス契約 （約款） 間接部門 PREX人形町 コピー機 不動産賃貸借契約 動産リース契約 株主 NO&T / PKSHA 創業者 投資契約 メンバー 各メンバー 雇用契約 IT企業 Spotify ゲーム その他 携帯会社 証券投資 ジム・美容系サブスク 不動産企業 不動産投資・売買 賃貸 金融機関 銀行 生命保険会社 「契約＝他者との協力関係」

6. MNTSQ 6 SMB SMB SMB SMB C C SMB C C C C C C 契約とは
 しかし、契約のなかみはブラックボックスである
 Enterprise Enterprise 政 府 法令 社会（政府）から私人（企業・個人）へ 　・例）「個人情報を適切に扱え」 　・例）「人を殺すな」 フェアネスがプロセス上担保される 　・（色々と問題があるとしても一応） 　　民主主義のなかで、透明性をもって　 　 決定される 　・少なくとも、どのような内容なのか 　　全員が知っている 契約 私人間で結ばれる 　・例）企業間、企業と個人、個人間 完全にブラックボックス化している 　・「私的自治の原則」 　　※誰がどのような合意を結ぼうとも 　　　（原則として）政府は関与しない 　・周囲がどのような契約をしているの 　　か、実は誰も知らない 　　・専門性がないため 　　・データがないため　
7. MNTSQ 7 契約とは
 MNTSQであれば、契約のありかたに光を当てられる
 契約の 理想 NO&T / 各企業が蓄積した ベスト・プラクティス 契約の 現実 自然言語処理技術による契約分析 フェアな契約へ ベスト・プラクティスを常に 参照できる体制をつくりあ げる ベスト・プラクティスを 新たに発見し、 ブラッシュアップする 「プロダクト」に変換することで、スケー ラビリティーを持たせる
8. MNTSQ 8 事業部が正しく契約を扱えない
 破棄条項ないじゃんラッキー （こっちは秘密情報出さないから、 自分からわざわざ指摘する必要までは ないよね） NDAとかよくわからんけど、前と 同じやつ使っとけ！！！ （※前回は特殊事情で破棄条項なし） 専門知識がないと契約を扱うことができない
 
 ⇒ 「すべての事業部に法務知識を」という方向性もあるが、MNTSQでは 
 「専門知識がなくてもフェアな契約を作成・交渉できる世界」を目指したい 
 （toC含めて「すべての合意」がフェアであるためにはそれが必要） 
 取引先（法務部） 自社（事業部） あるあるシナリオ①
9. MNTSQ 9 自分たち超有利からスタートしてしまう
 あぁん？じゃあ損害賠償は一切負 わんことにするオラッ！ （相手がどこまで「わかってる」人なのか不 安だし、依頼者に仕事している感じを出さ なきゃ…！） 損害賠償は無制限だオラッ！ （とりあえずおれら超有利にする！） 契約の「落としどころ」が共有されていないリスクを
 感じると、まずハイボールを投げざるを得ない
 
 ⇒ 「契約交渉はプロレスだ」とNO&Tでは聞かされて育ったが、 
 誰のためにもならない（時間の価値のほうが高い） 
 取引先（弁護士） 自社（法務部） あるあるシナリオ②
10. MNTSQ 10 自社側の法務部員によって言うことがバラバラ
 社内の法務部でもベスト・プラクティスは
 共有されていない
 
 いわゆる「属人化」の問題。これがあると、同じ取引でも 
 交渉を毎回最初からスタートすることになってしまう（投資効率が下がる） 
 あるあるシナリオ③ 取引先に、破棄したこ との証明書を求めてく ださい！ （どっかの本で読んだ） えっ、 そこまでする！？ （別の担当者はそこまでしな かったけど…） 自社の法務部 自社の事業部 なんじゃそりゃ ぜっってー受けん！ 取引先の法務部
11. MNTSQ 11 会社をまたぐと、さらに言うことがバラバラ
 社会全体でベスト・プラクティスが共有されていない
 
 but トップローファームの弁護士間では共有されている！！！ 
 このベスト・プラクティスが共有知になれば契約交渉は圧倒的に高速化する 
 あるあるシナリオ④ 私の経験上、この条項は 不要だと思います （前の契約には入ってなかったし …） いやっ、えっマジ！？ （これ普通じゃないの！？！？） 取引先（法務部） 自社（法務部）
12. MNTSQ 12 受領当事者は、本契約が終了し た場合又は開示当事者から要求 があった場合には、開示当事者 の指示に従い速やかに、秘密情 報を含む有形物を開示当事者に 対して返還又は破棄し、かつ電 子的又はその他の無形的形態で 保持されている秘密情報を消去 する。 どっちでもいい… 「決めの問題」は決まっていることに価値がある
 
 99%の文言はとっとと決まることの価値のほうが高い 
 自社（法務部） 自社の事業部 ちゃんと確認しなきゃ… ⇒私はこっちのが好み！ 
 本件契約が期間満了若しくは中途解約 によって終 了し、又は甲から要 求が あった場合には、乙は秘密情報を甲に 対して返却し、又は合理的な方法を もって抹消する。
 取引先（法務部） 同じことを言っているのに、表現がバラバラ
 あるあるシナリオ⑤
13. MNTSQ 13 すべての合意をフェアにする
 ③世の中にはどんな合意が
 あるんだっけ？
 ④プロダクトロードマップ
 とはどう関係するんだっけ？
 ①いまの契約業務にどんな問 題があるんだっけ？
 ②それがどうなるとフェア
 なんだっけ？

14. MNTSQ 14 どうなるとフェアなのか
 標準化可能な部分 （契約条項の90%） 本当に独自性の ある部分 （契約条項の10%） 「最高品質で標準化」する
 
 ベスト・プラクティスを誰でも当たり前に使えるようにし、
 時間当たりの不確実性の削減量を最大化する
 　⇒世の中のほとんどの契約は一瞬で合意できるようにする
 過去データから人間の判断を助ける
 
 協力の関係性に新しさ（独自性）がある限り、
 不確実性の在り方＝契約の内容も変わってくる
 （そこに人間の仕事は残り続ける）
 
 ただし、それは全くの当て勘ではなく、
 過去の契約の条項ごとの文言の組み合わせや
 類似事案の定量分析（例：条項の規定率や規定方法）
 を踏まえてこそ正しく解けるはず
 
 契約交渉 人間の仕事を
 フォーカス

15. MNTSQ 15 すべての合意をフェアにする
 ③世の中にはどんな合意が
 あるんだっけ？
 ④プロダクトロードマップ
 とはどう関係するんだっけ？
 ①いまの契約業務にどんな問 題があるんだっけ？
 ②それがどうなるとフェア
 なんだっけ？

16. MNTSQ 16 契約の「種類」
 MNTSQ 調達 Zuva ABBYY 業務委託エンジニア ライセンス契約 取引基本契約 業務委託契約 販売 実証実験先 三菱商事 秘密保持契約＋ 研究開発契約 ライセンス契約 （約款） 間接部門 PREX人形町 コピー機 不動産賃貸借契約 動産リース契約 株主 NO&T / PKSHA 創業者 投資契約 メンバー メンバーA 雇用契約 IT企業 Spotify ゲーム その他 携帯会社 証券投資 ジム・美容系サブスク 不動産企業 不動産投資・売買 賃貸 金融機関 銀行 生命保険会社 MNTSQで扱う契約の内容に限定はない＝社会のあらゆる関係性を扱う

17. MNTSQ 17 契約の「主体」
 Enterprise Enterprise SMB SMB SMB SMB MNTSQは、日本のEnterpriseの社内システムからスタートしている
 C C SMB C C C C C C
18. MNTSQ 18 契約の「主体」
 Enterprise Enterprise SMB SMB SMB SMB 今後の展開として、例えばSMB⇒Cに広げていくという考え方や、
 SMB C C C C C C C C 例えばSMBに進出するとすれば、なにをや るべきだろうか（参考資料） プロダクト仮説１） ・自動ドラフティングをバラまく プロダクト仮説２） ・Google Driveなどに契約データをアップ ロードすると、自動的に契約管理体制を実現 することができる GTM仮説１） ・代理店戦略が重要になる可能性？（ SMBと いっても売上高100億円以上にMRR10万と かで売るなら厳しい可能性）
19. MNTSQ 19 契約の「主体」
 Enterprise Enterprise SMB SMB SMB SMB 「交渉」そのもののプラットフォームを狙う考え方もある
 SMB C C C C C C C C
20. MNTSQ 20 契約の「主体」
 Enterprise Enterprise SMB SMB SMB SMB ただし、Enterpriseの社内からでも、
 日本社会に対してインパクトは出せると考えている
 C C SMB C C C C C C 実は大企業内部の契約を標準化できれば、 問題の多くには直接手を打てる ①事業部が正しく契約を扱えない 　⇒自動ドラフティングで適性化する ②自分たち超有利からスタートしてしまう 　⇒雛型・ナレッジ活用で手を打てる ③自社側の法務部員によって言うことがバラバラ 　⇒まさに法務部内のナレッジマネジメント ④会社をまたぐと、さらにバラバラ 　⇒MNTSQを使う企業を増やしていくしかない ⑤同じことを言っているのに、表現がバラバラ 　⇒雛型・ナレッジ活用で手を打てる 契約の「ハブ」から押さえたほうが効果が高い 例）トヨタグループと取引する企業： 32,572社 ⇒トヨタから提示される契約の標準化を進める効果は 圧倒的に高い
21. MNTSQ 21 Enterprise CLMの役割（参考）
 データベース フェアネスを発見する ドラフティング 標準化可能な契約 を標準化する 案件管理 非標準的な契約の 判断を助ける 契約管理 合意した内容が 守られる 契約の作成 事業部 契約の審査 事業部 法務部 契約の管理 事業部 法務部
22. MNTSQ 22 最後に
 • 「合意」というワードが仰々しくてすっと入ってこない（いかにも弁護士 / リーガルテック企 業が考えたっぽい） • 「合意」という契約ワードがイメージをしづらくしている感じがして、難問だが、より一瞬で イメージが湧くフレーズを模索したい。 【わかる。気持ちはわかる。】
 【これが限界だった】
 １． すべての合意をフェアにする ２． すべての約束をフェアにする ３． すべての契約をフェアにする
23. MNTSQ 23 Spirit 編

24. MNTSQ 24 Spirit 自由と責任の文化 ① 経営・現場一体 ② 領域横断的コラボレーション ③ 破壊的PDCA ④ 中長期的な価値最大化 ① ドキュメントの力を活用する ② Issue Raiseの責務 ③ 自律駆動 ④ 斧を探して、高速で研ぐ 目指している4つの組織像 目指す組織を実現するための4つのルール 現在のSprits 修正案 ③ Be One Team • 相互の専門性をリスペクトし、領域横断的にコラボ レーションすることで最高のプロダクト／法務のベスト ・プラクティスを作る ④ Challenge Yourself • MNTSQのベスト・プラクティスをアップデートするた め、自ら課題を見つけ、解決する • すべての合意をフェアにするまで、常に自分と MNTSQの限界を越え続ける MNTSQの組織が最も大事にしていること ① Be Professional • 全メンバーをプロフェッショナルとして信頼し、すべて の情報と裁量を渡す • メンバーは、MNTSQ全体の視座に立ち、Vision実現 のため自律的に優先順位をつけて行動する ② Be Open • Professinalismをワークさせるため、全メンバーから 全メンバーに情報を公開する • 「情報が公開される」だけでなく、ベスト・プラクティスと その背景がSSoT化されて共有される
25. 自由と責任の文化
 25 Be Professional 責任をもって、自由を行使する 
 
 Best Practice あらゆるドメインが、最高の契約実務を実現するためコラボレーションする 
 
 Challenge Ourselves 全メンバーが、課題を自ら発見し、非連続的に理想に近づく 
 
 Crystal Clear 全メンバーが、全ての事業情報を構造的にアクセス可能にし、それを理解する 

26. 自由と責任の文化
 全メンバーで、あなたがVisionの実現のために最大限のインパクトを出せる環境（= 自由）を創り出す。
 だから、あなたはVisionの実現のため能力の限りを尽くして最大限のインパクトを出してほしい（= 責任）
 26 Be Professional 責任をもって、自由を行使する
 
 Best Practice あらゆるドメインが、最高の契約実務を実現するためコラボレーションする
 
 Challenge Ourselves 全メンバーが、課題を自ら発見し、非連続的に理想に近づく
 
 Crystal Clear 全メンバーが、全ての事業情報を構造的にアクセス可能にし、それを理解する

27. MNTSQ 27 自由と責任の文化
 2022/4時点のアンケート結果 Spirit

28. MNTSQ 28 自由と責任の文化（全体） - よいところコメント • 気持ちがだいじなのでそのまま引用する！ （これ以外も気持ちがこもっててよかった） ◦ 「これこそが正にMNTSQらしさだと思っていて、自分が MNTSQにおいて最もと言ってよいほど 気に入っている点であり、その文化に背かないように自分を鼓舞し続けるモチベーションになる と思っている」 ◦ 「素直に良いと思っています。結構これを思い浮かべて業務することも多いです。カジュ面で候 補者に伝えても分かりやすさを持ってくれている感覚があります 」 ◦ 「情報がフルオープンになっており、そのうえで「全員が」フラットに意見を出せるというのが MNTSQという組織の最大の特徴であり、魅力だと思っているので、これは何が何でも続けて欲 しい」 ◦ 「責任と権限、自由は切り離して考える事が難しいと自分が感じている事から「自由と責任の文 化」という標題には共感があります 」 ◦ 「MNTSQの一番好きな文化だと思っています。自由を得るために、責任をもってしごとする人と 仕事をしたい。」 ◦ 「自由が与えられていることの裏返しとして責任をもって仕事を全うするというのはあるべき姿」 ◦ 「要求が高い点は楽でないが、それが実現されている場合のリターンも、それにみんなが応える こと自体も素敵だと感じているから」 ◦ 「このフレーズが気に入っています。だからこの会社にいます」 ◦ 「概念としてそれぞれの要素を網羅出来ている感触がある。 Spiritとして、規範だけでなく、可能 性を表現しているところ良いと思う」 ◦ 「原則としてこれが置かれていることは弊社で働く一定のモチベーションとなっている。ずっとい ると当たり前のようにみえてくるが、失って良さがわかる要素だと思う」
29. MNTSQ 29 傍論 - MNTSQのいう「自由」ってなぁに？ 自分の能力の最大限を尽くせるような、
 情報・裁量・チームがあること
 • 情報が与えられていないから、視野が限られて主体性を発揮できない ◦ 例）セールスがなに考えてるかとか全くわかんないから、本当に必要なのか不透明だが、意味わ からん機能を作る ◦ ⇒すべての情報をオープンにするから、全社的に考えてくれ • 裁量が与えられていないから、思うところがあっても動けない ◦ 例）「組織をこうしたい！」と発言したら、「そんなことは貴方の仕事ではないから　　さっさと作業し て」と言われてしまう ◦ ⇒あらゆるIssueにコメントし、ディスカッションをリードしてくれ • 同僚に向上心がないから、会社を変えようとしても無駄 ◦ 例）「ここのオペレーションこう変えると絶対インパクト出る！」と進めようとしたら「今のままで生き ていけるから別によくね？」と言われてしまう ◦ ⇒チーム全体がプロフェッショナルである会社を作るから、切磋琢磨してくれ 【やるべきと信じることができないアンチパターン（＝不自由）がない】 
 消極的自由（なにかを「しない」自由）でなく、 積極的自由（やるべきことを自分の能力を尽くして「やれる」自由）が重要
30. MNTSQ 30 傍論 - MNTSQのいう「自由」ってなにではない？ • 楽チン！！！ ◦ 端的に違う。むしろ知的・精神的には大企業よりはるかに大変だと思う。 ◦ ただ、オーバーワークをしてほしいとは思っていない（管理監督者以外が　 45時間を 恒常的に超えるような残業をすることはなくしていくべき） • ノープレッシャー！！！ ◦ 人に対して無意味なプレッシャーを感じない組織であることは超重要 ◦ ただし、解くべき問題／達成すべき基準は「自分にこんなことを達成できるのだろう か」というようなチャレンジでなければならない • なにやってもいい！！！ ◦ 実はこれも違う。メンバーのやるべきことは、 MNTSQ全社の情報と優先順位付けと 各メンバーのケイパビリティから決定づけられるもの ▪ 自分の能力を尽くして社会にインパクトを出す（ Visionを実現する）　ことができ る「積極的自由」を、メンバー全員で創り出す
31. MNTSQ 31 傍論 - MNTSQのいう「責任」ってなぁに？① １．Visionの実現のために、自律的に能力のベストを尽くすこと • MNTSQが管理しなくても、Visionの実現のために自律的に動けること ◦ 「自分がどうすればインパクトが最大化されるか」を自分自身で決定し、会社が管理し なくても最大のインパクトを出すことができること • 情報・裁量・チームを、MNTSQ全社の視野でフル活用すること ◦ 例）「自分／自分の周りがよければいい」ではなく、 MNTSQがどうするべきかという視 座で常に考えられること
32. MNTSQ 32 傍論 - MNTSQのいう「責任」ってなに？② ２．他のメンバーを「自由」にすること • 先ほどのアンチパターン（＝不自由）を作らないために全メンバーがコミットすること ◦ 情報が与えられていないから、視野が限られて主体性を発揮できない ◦ 裁量が与えられていないから、思うところがあっても動けない ◦ 同僚に向上心がないから、会社を変えようとしても無駄 • これは簡単なことではない ◦ 情報をただオープンにするだけではなく、構造的に理解可能なものとして発信する 必要がある（＝ Be Open） ▪ したがって、MNTSQではドメイン横断的なプロトコルとして Information Policy（情報シェアやSSoT化の方法）だけは細かくてもガチガチに固めて共 有化している • MNTSQで「細かい」と感じる部分はおそらくここだが、ここは真の opennessのためこだわるべきポイントだと思っている ◦ 他人からのコメントに対して、真摯かつ全力で応じる必要がある ◦ 自分自身が絶えず向上心を持ってベストを目指す必要がある
33. MNTSQ 33 自由と責任の文化（全体） - ディスカッションポイント① • 厳しい！ ◦ 「共感できます。でも厳しいですね。とても厳しいと思いますが、とてもいいです。 」 ◦ 「共感はしたいが厳しい要求だとも思うが、ここが自分の成長しどころなんだろうなとも思う 」 ◦ 「要求が高い点は楽でない 」 MNTSQは厳しい会社か？ ⇒ YES
 低 ぬるま湯 （Comfort Zone） 自由と責任の文化 （ここを目指す！） 高 無関心 とにかく不安 ゾーン 低 人 に対するプレッシャー 問題 に対するプレッシャー （＝パフォーマンス要求） 高 心理的 安全性 高 低
34. MNTSQ 34 傍論 - 心理的安全性とはなにか① 「対人リスクをとっても問題ないという信念が
 チームで共有されている状態」※
 （「プレッシャーなくのびのびと働けること」ではない） 
 目的 チームの生産性を最大限まで引き上げること
 （心理的安全性という言葉は、「安心して働ける」ことそのものを目的とはしていない） 
 定義 人と対立するのではなく、 チーム一緒に問題と対立できる状 況を作りたい ※Edmondson, Amy (1 June 1999). "Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams" (PDF). Administrative Science Quarterly. 44 (2): 350–383
35. MNTSQ 35 傍論 - 心理的安全性とはなにか② 心理的安全性あり 心理的安全性がない 心理的安全性という 言葉と直接関係ない 〇 お互いに弱みを見せたり自 分の間違いを認めることが できる × 非難が怖くて、自分が常 に正しいかのように振る 舞う 業務の達成水準が高く、今の 自分の能力では解決できず、 チャレンジングである 〇 メンバーをよく理解し、承認 やフィードバックが行われ る × 他のメンバーに無関心 であり、自分の仕事にし か興味がない 高度な水準を達成しないと Onboardingの完了判定がな されない 〇 反論や間違いを恐れずに、 いつでも自分の考えを主張 できる × 思わぬ指摘や感情的な 拒絶がされるリスクを感 じ、沈黙してしまう 議題が重いものであり、 入念な準備が必要である オススメ文献 エンジニアリング組織論への招待 • 心理的安全性だけでなく、 1on1などでのメンタリングの技術などにも触れられており、かつ開発組織 を前提とした記述になっており、オススメ度は高い Building a psychologically safe workplace • 「心理的安全性」の提唱者である Edmondson教授のTEDプレゼン（すごいいいプレゼンなのだが英語 し かなく、日本語のものを募集）
36. MNTSQ 36 自由と責任の文化（全体） - ディスカッションポイント② • Spiritの位置づけ ◦ 「これらはMNTSQという概念から個人に向けられた言葉でしょうか？」 ▪ Spiritは、各メンバーが、MNTSQのメンバーとしてコミットする共有の価値観を、全てのステークホル ダー（同僚・顧客・採用候補者など）に対観して宣言したものです • 今回の修正で、「ルール」というより「価値観（コミットメント）」に純化されたと思ってます。 ▪ そうでなければ（例えば「会社としてはこうしたい」みたいな話は）タテマエなので作らないほうがいいと 思っています ◦ 「文化というならSpiritではなくCultureではないだろうか」 ▪ わかる。上記のとおり本質的には「共有する価値観（の宣言）」なので、世間的にはこちらを Valueと呼 ぶことが多そう。その場合、論点は以下かな。 • ①MissionとValueを統合したら、現SpiritをValueと呼ぶことにする？ ◦ ⇒それでもよさそう • ②「自由と責任の文化」という言葉は変えたほうがいい？ ◦ 悩ましいが個人的にはこのままでもいいかなと …内容はとても端的に表せているかなと おもっており • 行動規範としては実行しずらくなった ◦ 「Spritに関しては具体的なActionレベルから抽象化されたため、実行という意味だと前のほうがわかりやすい と思う」 ◦ 「行動模範、という感じではない。「あるべき姿」の提示だと思う。姿の提示がまず大事、と自分は考える 」 ◦ 「行動規範という意味では抽象度が高いので、 MPおよびOnboading判定表ときちんとリンクさせれば実行し やすいものとなるのではという感覚です。 」 ▪ ⇒わかる。今回の趣旨は「具体的なルールを書いていたものを、不変のレイヤーまで引き上げた記載 に統一しよう」ということなので、上記のコメントはすべてその通りだと思います。具体的なところは Members PortalやInformation Policyでやりましょう。
37. MNTSQ 37 自由と責任の文化（全体） - ディスカッションポイント③ • ポジティブな意見 ◦ 「すごくわかりやすくて、対外的にも話しやすいものになったなーと思っています」 ◦ 「端的かつ語呂が良いので、覚えやすい＆口にしやすい」 ◦ 「言葉がわかりやすい分、全く知らない人への共感は得られやすくなると思う。」 ◦ 「前から理念に異議は全くないがよりシンプルになったのでイイ感じ」 • 改善したほうがよいのでは、という意見（⇒次ページでディスカッション） ◦ 日本語のほうがよくね？という話 ▪ 「MissionもValueもSpiritも日本語なので、日本語が良いのではと思ってます」 ▪ 「「見た瞬間に共感に至るか」でいうと正直どうかなと思っている。日本人的には、英語にしてかっこよくした分、翻 訳して消化するのにすこしタイムラグがある感じ」 ◦ MNTSQならでは感が薄れちゃった話 ▪ 「MNTSQ本来のラディカルさが失われて、マイルドになってしまった感もある」 ▪ 「一般的に使われている用語というかキーフレーズではないので、様々な解釈を生むような気が」 ▪ 「他社にはないMNTSQの独自さをもっと表現してもいいかと思った」 ◦ 解釈が多様になりそうという話 ▪ 「解釈に幅が生まれる可能性、実際の日々の行動の中で指針とするにはワンクッション必要になるかも」 ▪ 「私にとっては具体的な前のものの方が理解しやすく感じました」 ▪ 「数を減らそうとしたために、丸く曖昧になった気がする」 表現としてのブラッシュアップのうち、全体に関係するもの 見直しによりMVV+Spiritが わかりやすくなったか？
38. MNTSQ 38 自由と責任の文化（全体） - ディスカッションポイント③ • 解釈が多様になりそうという話 ◦ MNTSQの思想を、解釈の幅なく短いフレーズで表現しきることは諦めよう ▪ もしそれができたら、MNTSQの思想は凡庸なものであるということだと思う ▪ もともとのSpiritも、フラットに聞いたら別に理解できないと思う • 「ドキュメントの力を活用する」⇒これだけラディカルなInformation Policyは想像できなさそう ◦ 言葉はあくまで言葉なので、MNTSQのメンバーでそこに肉付けよう ▪ ①パッと聞いて、30%くらいわかる ▪ ②よく聞くと、＋30%くらいわかる ▪ ③実際に仕事をしてみて、残り40%がわかる • 英語じゃないほうがよくねという話 ◦ 超シンプルなフレーズで、日本語で表現できるならそれでもいいと思っている ◦ ただ、以下のような考えで、英語でもよいのではないかと思っている ▪ 初見のときに「わかる！…けど、実はまだわかっていない部分もありそう」と思えるくらいの距離感がある ▪ 言葉のもともとのイメージに引きずられずに、自分たちの思想を乗せることができる • MNTSQの自律駆動は、「専門家」という言葉のもともとのイメージに引きずられずに 「Professional」という言葉をMNTSQ定義語として使ったほうが深化しそう ▪ Spiritのフレーズとして話していることを書き言葉でも区別できる • 「このディスカッションもオープンにやりましょう」ではなく、「Openに進めましょう」と言ったほうが 「あ、この人はSpiritの話をしてるんだな」とわかる • MNTSQの独自語を入れたい ◦ わかる。が、「①パッと聞いて、30%くらいわかる」ことは維持したいので悩ましい。 ◦ 対案を持ってきたので、それベースでディスカッションしたい コメントいただいた内容は全体的によくわかる。悩ましい。
39. MNTSQ 39 Be Professional
 2022/4時点のアンケート結果 Spirit

40. MNTSQ 40 Be Professional - よいところコメント • 「自由と責任の文化」の本質だから ◦ 「自由と責任の文化を支える最重要要素として共感できる」 ◦ 「自由と責任の文化を実現するためにはこれが必須だと思うから」 • Professionalでありたいと思えるから ◦ 「プロとしての働き方をいつも追及することは自分のありたい姿にマッチする 」 ◦ 「プロフェッショナルになるために、 MNTSQという環境を選択したため」 • よいものはよい ◦ 「（内容も響きも）かっこいい」 ◦ 「分かりやすい」 ◦ 「仕事をするうえで大事なことだと考えているため」 ◦ 「内容自体にはとても共感しています」 ◦ 「これは組織が大きくなっても維持したい（難しいけどあきらめない）ところだと思っています」
41. MNTSQ 41 • 「Professional」という言葉の解釈を統一したい ◦ 「Professionalって日本において人によってイメージが異なる気がする。 ここで言っているのは、情報と権限 を信頼して渡すことでVisionに対して自律的に働くということ なので、independent という言葉のほうが近 いのかも？」 ◦ 「Professionalの意味がわりと個人間で違ってしまうので標語として外のものがあるならそちらに置き換えた いとは思いました」 ◦ 「プロフェッショナルはスキルに紐づく &何のプロフェッショナルなのかニュアンスが掴めているかちょっと不 安」 ▪ 「Professional = 責任をもって自由を行使する人」 と定義したいです • 誰かに管理されなくても、自律的に能力のベストを尽くすことができる人 • MNTSQ全社の視点で、ものごとを考え、優先順位をつけることができる人 • 情報と裁量をフル活用して Issue Raiseし、解決までやり通すことができる人 ▪ こういう意味では使ってないよ • ×「特定領域の深い専門性を持っている人」 ▪ ⇒このあたりはMembers PortalあたりでCrystal Clearにしよう • 「Professional」と「Be One Team」との調停 ◦ 「共感はする。が、素朴に読めば Be One Teamと部分的に抵触すると思うので、いかにこの両者を止揚す るのかの行動規範があればなお良い」 ◦ 「プロフェッショナル間の調停をどうするかという観点をもうすこし考えていきたい。たとえば「 Be Open」で 「「情報を公開する」だけでなく、ベスト・プラクティスとその背景が SSoTとして参照できる」とあるように。でな いと、普通のことを言ってるだけで実効性がない状態になりそう」 ▪ わかる。ただ、MNTSQの「Professional」はMNTSQ全体の視野で考えることができる人間を指して おり、それらがBe Open（＋それを具体化したものとしての Information Policy）に則ってコラボレー ションする姿がBe One Teamだと思っています。 Be Professional - ディスカッションポイント①
42. MNTSQ 42 • スケール後にも維持できるのか ◦ 「これは組織が大きくなっても維持したい（難しいけどあきらめない）ところだと思っています 」 ◦ 「Be Professionalを貫いて規模を拡大できた組織が歴史上あったのだろうか？人間にできるのだろうか、と いうところで確信が持てない 」 ◦ 「自由と責任の文化を支える最重要要素として共感できる。課題感は２点で、評価とメンバーの貢献実感。 ▪ ①素朴にプロフェッショナリズムの分化がより進むと、評価・報酬の公平性の問題はよりチャレンジングに なっていくとは思うので、その辺りは注視していきたい。 ▪ ②また、各メンバーの事業貢献実感のテンションを保つことは組織運営上重要かと思われる。プロフェッ ショナルであることが価値というのは、各人のスキルに応じてやりたいやれるやるべきをなるべく満たしつ つ働いてもらうことだと思う。 • 分業化組織化が進むにつれて、業務レベルにおいては顧客価値への貢献・全社イッシューに対し ての貢献への実感が限定的になってく問題がある（すでに一定ある） • 完全な自律駆動ではなく、ドメイン総体としての自律駆動（DM間連携の自律化）の帰結として、各プ ロフェッショナルは最大パフォーマンスにフォーカスといったシフトは今後重要になるかもしれない。 • とはいえボトムアップで拾ってもらえることに助けられるというシチュエーションは今後もずっと起こっ てくるとも思うので、自律駆動自体を奨励することには同意って点が悩ましい（ミッション目線が高い ポジションへの抜擢観点のひとつになっていけばよさそう）」 ◦ 問題意識は超わかる。だがそれを目指すために、ここでは具体的に最重要ポイントだと思っているところを 2 点だけ指摘したい ▪ ①採用で絶対に妥協しない 。仮に、今後ポテンシャル採用のような枠が産まれたとしても、（例えば 1 年以内に）Professionalとなるための意思と潜在能力が明確に認められる方に限定したい ▪ ②Onboardingの基準を下げない。Onboardingを完了した＝「MNTSQの文化を実装した」と認め られるためのハードルを維持する。そういうパフォーマンス基準を満たすまでは MNTSQではある意 味では一人前ではないというメッセージングを維持したい • Onboardingのうちメンタリング的な要素は切り離して制度化するべきかもしれませんね Be Professional - ディスカッションポイント②
43. MNTSQ 43 Be Open
 2022/4時点のアンケート結果 Spirit

44. MNTSQ 44 Be Open - よいところコメント • 自由と責任の文化の本質だから ◦ 「４つのSpiritのなかで一番共感できる。オープンであることは、現在の Spiritで明確に謳われない（少なくと も標語としてはない）が、MNTSQが非常に大切にしている価値であるし、「自由と責任の文化」を実現する ために核となる価値である。これが正面から規定されたことは非常に良いと思った」 ◦ 「Professionalとして信頼するのであれば情報を公開する必要がある。情報を制限してコントロールするの はProfessionalとして信頼していることにならないから 」 • いいものはいい（パフォーマンスが上がるから） ◦ 「必須だから」 ◦ 「素直にそうなりたい」 ◦ 「MNTSQの組織の強みだと思っています 」 ◦ 「良いですし分かりやすいですし内容との乖離も無さそうです 」 ◦ 「パフォーマンスをあげるうえでは非常に重要だと思います」 ◦ 「フローの情報がどっさり余っている状態を「情報が公開されている」としているのではなく、 SSOT化されて いる状態としているため」 ◦ 「issue raise の重要性と、それがpublicな場で議論される仕組みの重要性に共感して入社したところがあ るので。 (面接時にikutaniさんから)。最終的な結論がどうなるにせよ、納得度が変わってくると思います。 」 ◦ 「基本的には課題感として常に正しいことだと思う。メンバー意思決定の全体最適という功利面にもっぱら焦 点当たりがちだが、Onboardingのようなメンバー変化に対するアジリティ側面（人が増えても変わっても事 業が回る）って意味でも正しい 」
45. MNTSQ 45 • MNTSQの思想を表現するには、「Be Open」という言葉だけでは弱いのではないか ◦ 「"Open"という言葉だと情報がただ公開されていればよいという印象がある。重要なのは、アクセス可能な ことに加えて、アクセスが容易であること（情報が SSoT等にまとまっている＋そこまでの経路が明確になっ ている）だと思うので、その要素をもう少し出したい。 Shareableとかはどうか。」 ◦ 「プロフェッショナル間の調停をどうするかという観点をもうすこし考えていきたい。たとえば「 Be Open」で 「「情報を公開する」だけでなく、ベスト・プラクティスとその背景が SSoTとして参照できる」とあるように。でな いと、普通のことを言ってるだけで実効性がない状態になりそう」 ◦ 「採用文脈では、ProfessionalismとSSoTの説明が必須だと思います」 ◦ 「あたりまえに大事。ただ「Be Open」で伝わるかどうか心配。代案出せないけど 」 ◦ 「”Be Open” とだけ言われてしまうと含有する意図が一気にこぼれ落ちていってしまう気がするのが悔し い」 ◦ わかる。仰るとおり、MNTSQにおけるBe Openの本質は、Issue Raiseをopenにすべきことややドキュメ ントでのSSoT化などを重要コンセプトとして組み込んだもの だと思っています。 ◦ しかし、MNTSQの思想を本当に一語で伝えるのは難しいので、以下が成立していることが重要だと思う ▪ ①パッと聞いて、30%くらいわかる ▪ ②よく聞くと、＋30%くらいわかる ▪ ③実際に仕事をしてみて、残り40%がわかる ◦ MNTSQのラディカルさを表現するなら「 Be Crystal Clear」（もはやどちらが正しいかではなく気に入るかと いうレベルの話だと思う）とか？ ▪ 他の対案も持ってきたのでそこで Be Open - ディスカッションポイント①
46. MNTSQ 46 • 議論／情報が発散することのコストをどう考えるか ◦ 「オープンにすることはとても大切だと思う。ただ、オープンにすることで発散することもあるので、そこのバラ ンスを考えたいと感じた」 ◦ 「まだ組織が小さかった状態のときに有効だった主張のナイーブな側面が徐々に目立ってくると思われるの で、オープンにする対象や範囲感についてのコスト感とすり合わせていく必要のある価値観だと思う」 ◦ 「コミュニケーションコストの過不足の制御はまだまだ課題だと感じている。たとえば、メンバーズポータルで 洗練されていくべきオペレーションはどの範囲なのか？という問など。現状ではまだ、保守的に減らしすぎた り、逆に広げ過ぎたり、どちら側と言わずちょうどよい塩梅にまだ落ち着けてない。 Opennessに対する調整 は、公開スコープ（会議体）を広げすぎない、コミュニケーションラインを増やしすぎない、逆に結節点となる Ownerに公開伝達の責務を与える、などの継続検討点はあるはず」 ▪ わかる。Issue Raiseをする（＝発散させる）能力が向上すると、意思決定する（＝収束させる）能力 がさらに問われるようになります。 • 大きな方向性としては、発散と収束の両方ともが強い組織にしたいです ▪ MNTSQは「とにかく決める」ことはあまり上手ではないので、 Ownerが最後には反対意見があろうと も（重要論点の説明責任を果たしつつ）決めきることが重要 だと思っています • 「決める」ことをしないと、PDCAが回らないので • セキュリティとの関係 ◦ 「一定共感するものの、セキュリティ意識とのバランスが非常に難しいと感じているところ」 ▪ ここは継続ディスカッションしていきましょう。例えば、全メンバーが NO&Tデータや、全ての顧客デー タに触れないとしても、Be Openは傷つけられないと思います Be Open - ディスカッションポイント②
47. MNTSQ 47 Be One Team
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48. MNTSQ 48 Be One Team - よいところコメント • やっていき！ ◦ 「個人的に「Be One Team」はもっとも体制にしたいと思っている部分です。組織が大きくなるについれて、 見通しが悪くなりセクショナリズムに陥りやすくなるので、チームで仕事しているのではなく、組織で仕事を 意識しづつ蹴られる組織である上で重要だと思っているから 」 ◦ 「MNTSQの他のSpiritが実効性を持つための背景となる Spritだと思い納得感がある。One Teamであるが ゆえにOpenであろうとするし、One TeamであるがゆえにProfessionalの集まりでもセクショナリズムが起 こらない。」 ◦ 「目的のためのチームであり、どのポジションやロールであったとしても目的は同じであると考えています。 現在地と目的地が同じなら、それはチームとしては一つであって欲しいと思います。」 ◦ 「そのための職場。MNTSQではさまざまなゲームが同時進行していて参加メンバーも異なる（例：あるクラ イアント案件、ある機能開発、採用）ので、「どのゲームがどのメンバーで進行しているのか」が誤解されな いように見える化し、その上で JOINしたゲームをチームワークで進行していく、のが理想的」 ◦ 「難易度の高い問題をとくことにチャレンジしているので、チームでのコラボレーションは大切にしていきた い」 ◦ 「セクショナリズムをなくして、みんなで課題解決しようよ、というところは組織としてベストを尽くすうえで良い やり方だと思うから。」 ◦ 「If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together. と同様に好き」 ▪ いいですねこの言葉。笑 ◦ 「1人でできることには限度があるから。」 ◦ 「それこそMNTSQだと思うから」 ◦ 「内容・表現ともに共感できる。イメージのブレもなさそう」
49. MNTSQ 49 • 表現を変えられないか ◦ 「One Teamという言葉は結構使い古されてしまっている印象がある 」 ◦ 「世間一般で言う"One team"からイメージされるものと、 MNTSQの「経営・現場一体」「領域横断的コラボ レーション」とでは意味が異なりそう。（ "One team"よりもMNTSQのやろうとしていることの方が高次）。 One teamは保守的な印象を受けるが、 MNTSQのやろうとしていることはもっとラディカルなので、そのラディカル さが失われるのは悲しい」 ◦ 「Be One Teamだと一丸となれという感じがする（知らんけど）が、どちらかというと団結というよりコラボ的な 話だと認識している。なので collaborate across the company的なことかもしれない（知らんけど）。日本語 で「領域横断的なコラボレーションを」がいいかもしれない 」 ◦ 「内容には強く共感していますが、使い古された言葉感があるなという気持ちです。損保ジャパン時代にラグ ビー部出身の課長がつぶさに言っていたのを思い出しました。一つになることより互いを尊重しながら collaborationし、セクショナリズムを無くしていくことが重要で、結果として一つの組織になることが重要だと 思います。」 ◦ 「アンチパターンとして、みずほ FGがOneみずほを謳っています」 ◦ なるほど…！実質的なコンセプトとしてはアラインしており、ここはコピーライティングとしてベターな対案が出 るかだけの問題なので、対案ベースで検討しましょう。 ◦ 一点だけ、これから組織が大きくなってきたときに、横軸（ドメイン領域ごと）ではなく、縦軸（意思決定と実行） も含んだ概念にしたいと思っています。 • スケール後の仕組み ◦ 「製品・機能・役割が個別化していく中でどのようにこの側面を維持していけるのかという点はまだはっきりと していない。メガベンなどはこの辺ある程度個別化しててもうまく回ってる器づくりに成功してるといえるんだ ろうか。中小ベンチャー企業の発展の過程で、内部で分断が起こって雰囲気が終わっていくアンチパターン には注意しておく必要はありそう（多くは会社業績・人事評価相互評価あたりの具体の課題に帰されがちだ が、それと前後して組織の一体感維持にうまい落とし所を見いだせていないことが多いのではないだろう か）」 ◦ 問題意識は超Agreeです。いま答えが出るものではないですが、今いるメンバーは「スケールのデメリットに 抗う」意識はアラインしておきましょう。 Be One Team - ディスカッションポイント①
50. MNTSQ 50 Challenge Yourself
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51. MNTSQ 51 Challenge Yourself- よいところコメント • 4つのSpiritのなかで「一番好き！」というコメントが最も多かった ◦ 「一番好きです」 ◦ 「常にこうありたい」 ◦ 「4つのSpiritのうち個人的に一番好き」 ◦ 「すごくいいと思う。これぞベンチャースピリット 」 ◦ 「MNTSQがMNTSQらしくある観点であると思う。ここにやりがいある人じゃないとぶっちゃけ辛い会社だろ うなとさえ思うところ。」 ◦ 「MNTSQに入るからには「安定よりも年収よりも圧倒的成長が目的 ですよね」というメッセージを採用で全 面的に出したいなと思っています」 ◦ 「内容・表現ともに共感できる。表現として、アグレッシブではあるがパワーがあって割と好き」 ◦ 「自分自身をチャレンジできる組織にしていきたい。チャレンジしたことをリスペクトできる組織でありたい 」 ◦ 「各Spiritの順番も検討しても良いと思う。個人的には MNTSQらしさを最も表現している4がトップに来るの がしっくりくる」 ◦ 「自分自身をチャレンジできる組織にしていきたい。チャレンジしたことをリスペクトできる組織でありたい」 ◦ 「個人の望む方向への成長だけを追うのは違うが、結局やれている /やれるようになる感覚は楽しさに必要 だと思うため、求職者にも刺さりそう」
52. MNTSQ 52 • 「Yourself」とは誰か ◦ 「「おまえがやるんだ」より「みんなでやろうね」のほうがいいので一人称複数形にしたい 」 ◦ 「『Yourself』というと自分自身に目を向ける方向に読み取りやすく、 MNTSQという組織のアップデートを求め る観点が読み取りにくい気がする 」 ◦ 「Update ourselvesとかの方がよいかもしれない（知らんけど） 」 ◦ 「「Challenge Ourselves」のほうがふさわしいかも（上 3つも主語は組織なので）」 ◦ 「Yourselfは内に矢印が向かってしまうので自分にも向けながら組織にも向けるという意味で Ourselvesの方 が良さそうだと思いました」 ◦ 「Challenge Ourselves」に修正しましょうか！ ◦ 実質論として、Challengeする（ベストを更新する）対象となるのは、 MNTSQメンバーのその時点の実力だけ ではなく、MNTSQという組織がその時点で体現するベスト・プラクティスも含まれると考えています（ 参考）。 • “Challenge” の語感 ◦ 「「Challenge」という英語は「反論する」というのが基本的な意味合いなので、 Update Ourselvesとか」 ◦ 「Challengeという単語自体に違和感がある。日本人は tryに近いポジティブなニュアンスで考えている人が多 いと思うけど、challengedとか、オバマの演説とかで、危険で不可能に近いことみたいな意味合いがある 」 ◦ 「表したい内容は、自分を疑い続けたいわけではなく、目標の達成に向けて新しいことにもひるまず挑戦したい という趣旨だと思う」 ◦ “challenge” には確かに日本語よりややアグレッシブな意味合い（チャレンジされる相手が強力 or 相手が正し いと通常思われており、困難や相手からの反発を伴うこと）がありますが、それを含めてこの言葉にしたいと思 います。 ◦ 今までの自分も、これから私たちが積み上げていく MNTSQも簡単に動かすことはとても難しいもの（になって いく）と思いますが、それでも挑み続けなければ MNTSQ（というよりほとんどの現状の日本企業がそうである ように）は緩やかに死んでしまうと思うので。 ▪ 具体的な内容の細かい表現は Members Portalレベルで調整していきましょう。 Challenge Yourself - ディスカッションポイント①
53. MNTSQ 53 • 重い ◦ 「 「すべての合意がフェアになるまで限界を超え続けろ」は重いし採用候補者から引かれると思います 」 ◦ 「このSpiritは候補者に公開することが予定されているので、もう少し穏当で社外の者でもコミット可能な内容に したほうがいいなと思いました 」 ◦ 「ここは社歴や入社時のteamsによって見える世界が大きく異なるので一律全社員に求めるには重たすぎる気 がしました」 ◦ めっちゃ重いと思います。 ◦ でもそれをやります。「MNTSQは重い会社だ」ということで良いです。 ▪ 本当に「すべての合意をフェアにする」ことにコミットするため、 MNTSQの組織濃度を維持する（さらに 上げていく）ためにも、ここはこのスタンスを貫きます。 • 具体的な内容の細かい表現は Members Portalレベルで調整していきましょう。 • 中長期的な価値最大化（時間軸）のニュアンスを入れこみたい ◦ 「中長期的な価値の最大化の要素を明確に補うべきと思った 」 ◦ 「MNTSQ全体という空間的な広がりだけではなく、時間的な広がりについても記述できるとよいなと思ってい ます。そうすると旧Spiritの「中長期的な価値最大化」の要素を込めることができる 」 ◦ 確かに。なにを目指したチャレンジか、ということをこの Spiritに明確に組み込むようにします ▪ 「長期的にMNTSQの価値が最大化されてインフラとなるための」チャレンジである • そのために、「現時点のベスト・プラクティス」にチャレンジする必要がある ▪ 「長い人生のなかで自分の可能性を最大限開拓するための」チャレンジである • そのために、「現時点の自分」にチャレンジする必要がある Challenge Yourself - ディスカッションポイント②
54. MNTSQ 54 • 持続可能性など ◦ Spiritについて、かなりプロフェッショナリズムにフォーカスされているので、以下の要素などが考慮されると持続 可能的な会社になるイメージがあります（全ては無理かもだけど）。 ▪ 全体的にごもっともだと感じました。他方で、 Spiritのなかにどこまで記載するべきかというところと、それ ぞれのSpiritのなかに本質的には含まれている内容もありそうだなと思いました ▪ もっと社会性を入れられるとよさそう（ RespectとかFairenessとか） • これはSpiritというより、「すべての合意をフェアにする」という超社会的な Vision実現に向けて皆 が動いているということのなかで実現していければと思います ▪ 自由と責任のうち、自由の要素が見あたらないのであるとよさそう（ indevendentとかfeel freeとか） • これは「自由」の解釈の話である気がしており、 Be Open / Be One Team / Challenge Yourself ともに、私たちがチームとして自由（ やるべきことを自分の能力を尽くして「やれる」環境があるこ と）であるためのものという位置づけです ▪ もっとクリエイター要素があると良さそう（ creativeとか） • わかる。これは前提を疑うという意味で Challenge Ourselvesのなかに読み込みたいです ▪ もっとユーザー/顧客視点があると良さそう（ respect voice of userとか） • 重要な部分ではありますが、これはプロダクト開発のなかで実践していきましょう • Professionalismに内包されそう ◦ 「 professionalismの中に包含されそうなものな気がしています 」 ◦ 「professionalのニュアンスに内包できそう 」 ◦ なるほどと思いました。というより、 MNTSQのBe Professionalは自由と責任の文化そのもののような話をして いるので、実はこれだけでいいのでは説はある …ありますね。笑 ◦ ただ、Professionalとして「やるべきこと」を考えていくなかで、私たちは暗黙のうちに「できないこと」を除外して しまいます。この「できない（と思われている）こと」を打ち破り続けていかないと、 MNTSQが社会インフラになる 日は来ないので、あえて規定させてください。 Challenge Yourself - ディスカッションポイント②
55. MNTSQ 55 ①原案 ②対案A ③対案B Be Professional 自律駆動 募集 Be Open Be Crystal Clear 募集 Be One Team All for One 募集 Challenge Yourself Challenge Ourselves 募集
56. MNTSQ 56 Mission / Value編

57. MNTSQ 57 社会インフラとなる
 リーガルテクノロジーをかたちにする
 2022/4時点のアンケート結果 Mission
58. MNTSQ 58 Mission - よいところコメント • Visionとの一貫性 ◦ 「Visionに対するMissionとして明確だと思う」 ◦ 「Visionを達成するためのアプローチとして最適だと思っている」 • テクノロジー／プロダクトによるスケールへの共感 ◦ 「個人的に社会とプロダクトのインタラクションに興味があるので共感」 ◦ 「技術を使って事業貢献したいと考えて転職したので」 ◦ 「再現性をもって高速に広範囲に対し Visionの実現を図るためにはテクノロジーを形に していく必要があると思う」 ◦ 「リーガル領域は今まで全然テクノロジー化されていなくて無駄が多かったので、テクノ ロジーで解決出来ることは本当に多いと思う」 • インフラを作っぞ！という話 ◦ 「『社会インフラとなる』の部分に特に志が表れていていい」 ◦ 「法がインフラ化することによって社会はより健全な方向に向かうと思う」 ◦ 「複数の当事者間での営みをフェアなものにするためには第三者の目が必要で、それ が社会で共有されて良い社会に資するものであれば「社会インフラ」と呼ばれるものに なる」
59. MNTSQ 59 Mission - ディスカッションポイント • 実質論 ◦ 「社会インフラとして全体最適を実現するために、（※今のビジネスモデルから）次に解かなくてならない問いが 待っているかも知れない」 ▪ ⇒わかる。まずはEnterprise CLMをやり切りながら次のステップを考えていきましょう。 ◦ 「言いたいことは尤もだという意味で共感できる。現場目線の当事者意識のインストールに限界を感じている 点で最大共感はしきれていない」 ▪ ⇒これもわかるというかある意味最初はしょうがないと感じる。今回の話に限らず当事者目線のある組 織であるため、どのような会社にしていくべきか一緒に考えたい ◦ 「結局社会インフラを作りたいのか、リーガルのノウハウを形にしたいのか」 ▪ ⇒Visionのための手段として、「契約のノウハウをスケールできるテクノロジーでインフラを作るぞ！」な ので、ここは両取りでもいいかなという気持ち • 「リーガルテクノロジー」ってなに？？？ ◦ 「「すべての合意をフェアにする」という目標地点を目指す際のミッションとして、「リーガル」テクノロジーに限定 していいのかという気持ちがある。」 ◦ 「『リーガルテクノロジー』がいまいち何なのかよくわからない」 ▪ ⇒これはマジでそのとおりだなと思った。なにかしら手を打ちましょう。 • 長え！！！ ◦ 「4アクセントくらいあって、テンポが悪い 」 ▪ ⇒わかる。結構よくないと思うので、手を打てたら打ちたい。
60. MNTSQ 60 法務のベスト・プラクティスを
 アップデートし続ける
 2022/4時点のアンケート結果 Value
61. MNTSQ 61 Value - よいところコメント • 「MNTSQがベスト・プラクティス（業務）を定義するんだ」というところ ◦ 「ある程度共通化されたサービス提供ができるためには、我々起点で契約業務のあるべきを定 義していくことが必須だと思うので共感できる。その難易度が故に、サクセスの型化のペインが 大きいんだろうなと想像しながら最近の事業展開を見ている。 」 ◦ 「テクノロジーだけでは業務はかわるわけではないし、業務は日々変わっていくから 」 ◦ 「プロダクトの進化＝＞オペレーションの進化＝＞法務業務のあり方の変化。みたいな流れをつ くっていきたい」 ◦ 「そもそもの最適な法務業務（ベストプラクティス）を探究することの面白さを感じる」 • 「し続ける」という終わりのないところ ◦ 「なにがフェアなのか、のプラットフォームになろうとしている以上、アップデートし続けるのは必 然だと思う」 ◦ 「歴史はこれからも刻まれていく事から、ベストプラクティスも変化していくものと心得ています 」 ◦ 「「し続ける」がすごくいいです。永遠の未完成 ……。ちょっとくだらない話ですが、昔、高田馬場に「ぶぶか」という油 そば屋がありました。その店名の由来は、絶えず自分自身の出した世界新記録を更新し続けた棒高跳びのセルゲイ・ブブカなのだそうで す。高田馬場から店はなくなってしまいましたが、しばらくぶりにふと思い出しました。 」 • いいものはいい ◦ 「いいものはよい」 ◦ 「これがやりたくてMNTSQに入ったので」 ◦ 「100%やるべきだと思っています」
62. MNTSQ 62 Value - できれば改善したいところコメント • 「法務」じゃなくね？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？？ ◦ 「『法務』に限らないのではないか？『すべての合意』は法務に限らず人と人同士の合意のことを言 及しているのであるから、 Valueとしても『法務』というワードは狭すぎる 」 ◦ 「「法務」以外に、事業部のコミュニケーションプロセスや経営層の意思決定プロセスのベストプラク ティスもアップデートすべき 」 ◦ 「もはや顧客ターゲットが「法務部」に限定されず、特に案件管理など、事業部も巻き込んだ「契約 行為」全体に対する価値提供に移行しようとしていると思う」 ◦ 「法務以外の部分のベストプラクティスを提供しなければ、すべての合意をフェアにしていくことは 難しくなっていく時期が来る 」 ◦ （ほか1,000,000件） ▪ ⇒誠に仰るとおり！！！！！！！！！いま変えよう！！！！！！！！！！！ • 「ベスト・プラクティス」の手触り感があまりない ◦ 「共感できるが、イマイチ何がベストプラクティスなのか自分自身よく分かってないので共感しきれ てない気がする」 ◦ 「法務のベストプラクティスへの理解ができておらず、それをアップデートしていく、というところに感 情を持てていない」 ▪ ⇒これも現時点状況としては正直 わかる（MNTSQ内で契約業務の手触りを持てるだけの仕 組みはできていないと感じる）。これから CLMを実際に提供するにあたって嫌というほど フィードバックが来るので、組織全体で学習できるようにしていきたい • Missionとの区別がCrystal Clearではない ◦ 「Valueというよりも若干Missionよりな印象はあります 」 ▪ ⇒たしかにそうかもなと思った。次ページでちょっと考えたい。
63. MNTSQ 63 MissionとValueとの関係 VISION MNTSQはなぜ存在するのか すべての合意を、フェアにする MISSION VISIONを実現するために なにをしているのか 社会インフラとなるリーガル テクノロジーをかたちにする VALUE 顧客に提供する価値 SPIRIT メンバーの行動規範 法務のベスト・ プラクティスを アップデートし続ける 自由と責任の文化 「法務」じゃなくね？ • 「リーガルテクノロジー」ってな に？ • 長くない？ Mission：MNTSQが 社会に対して なにをしているか
 Value：MNTSQが 顧客に対して なにをしているか
 ⇒ たしかに統合してもいいかもしれない
64. MNTSQ 64 MissionとValue改定？ - 入れたい要素 • 契約（ ≠ 法務）に関するものである • 社会全体でインフラとして使われるものにする • テクノロジーをもってそれを実現する • 業務（ベスト・プラクティス）を更新し続ける 制定の目的 MNTSQが社会＋顧客に対して、
 なにをしているのか（what）を記述したい 入れたい要素 ※統合するなら全部入らなくてもしょうがないと思う
65. MNTSQ 65 MissionとValue改定？ - 叩き台 統合案 分離案 １．契約のインフラとなるテクノロジーをつくる ２．契約をテクノロジーでアップデートし続ける ３．契約のベスト・プラクティスをアップデートし続ける ４．その他 Mission Value 契約のインフラとなる テクノロジーをつくる 契約のベスト・プラクティスをアッ プデートし続ける ５．