AX Day 2026 August「なぜ大企業のAXは止まるのか — 経営・制度・現場を同時に動かす変革設計の実践論」

AIを導入しても、組織は変わりません。その原因は個人の意識ではなく、組織の構造にあります。
大企業の変革現場に関わり続ける中で、AXを止る「学びが巡らない・得られない・広がらない」という三つの詰まりについて、その構造的な課題と、Mutureが実践してきた変革のアプローチをお伝えします。

Transcript

1. なぜ大企業のAXは止まるのか ー 経営・制度・現場を同時に動かす変革設計の実践論 ー
2. なぜか思うようにAXが進まない AIの導入が目的になり、働き方や意思決定は変わらない 部門ごとにバラバラに進み、全社につながらない 承認・予算・評価制度が従来のままでスピードについていけない AIの活用が進むにつれて、顧客価値が見えなくなる © Muture Corp. All Rights Reserved. 現場の検証結果や顧客の声が経営に届かない 59
3. 何が違うのか？ 何が必要なのか？ © Muture Corp. All Rights Reserved. AIを導入して AXが進む組織 と AXが止まる組織
4. Intro 企業紹介 / 自己紹介
5. バックグラウンドや価値観が異なるメンバーがバトンをあずかり、丸井 グループのDX基盤となる事業や組織づくりに奮闘しています。大企業の 組織変革を通じ、社会に心地の良い風を吹かす。大きな挑戦ではありま すが、楽しんだ先に広がる世界がきっとあると信じ、口笛を吹きながら 大きな夢に向かっています。 © Muture Corp. All Rights Reserved. 小売とフィンテックをベースに、企業価値（利益としあわせの拡大）を ステークホルダーのみなさまと共に、長い目で積みあげる「共創経営」 にチャレンジする丸井グループ。欠かすことのできないアプローチとし て、デジタル人材の採用や育成に情熱を燃やすなか、デザインの力で企 業変革に挑むグッドパッチと出会ったことから、ジョイントベン チャー・Mutureが生まれました。
6. 私たちについて 変化に優しい社会を 変化に強い組織と ビジネスセクター 日本を代表する大企業 組織変革 組織変革の実践による知見化 社会全体の アップデート 組織変革 ソーシャルセクター 行政や地域などの公的機関 © Muture Corp. All Rights Reserved. Mutureは企業の持続的な成長と社会的インパクト の実現を支援する、実践から生まれたデジタルと デザインのプロフェッショナル集団です。 大企業の現場と経営、理念と体制、組織と個人、 企業と社会などあらゆる境界線に立ち、価値観や 構造を丁寧につなぎ直します。 企業が社会とより 良く接続するために、まずは企業の内側にある事 業・組織・理念がが調和し、変革の基盤が整って いることが不可欠です。 Mutureはその基盤づくりの段階から、大企業の内 側のあらゆる境界線に立ち、本質的な変革を共創 します。 そして、その変革を企業の内側から社会 へと橋渡しすることで、企業と社会が共に健やかに 育つ未来——「相利共生の未来」の実現を目指して います。
7. 岩野大地 Project Manager 稲葉崇 Product Designer © Muture Corp. All Rights Reserved. 自己紹介
8. 序章｜ 大企業におけるAXとは
9. 序章｜大企業におけるAXとは ＡＩを活用して、顧客や社会のニーズを基に、 製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、 業務そのものや、組織、プロセス、 企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること。 ※引用：人工知能基本計画 脚注9（2025年12月閣議決定） © Muture Corp. All Rights Reserved. AXの目指す姿は、顧客や社会のニーズを起点に、事業と組織が変わり続けていくこと
10. 序章｜大企業におけるAXとは しかし、顧客価値は事前には分からない。 © Muture Corp. All Rights Reserved. 顧客に仮説を当て、事実から判断を更新する。 その繰り返しにより、事業や組織が市場に適応し続けられる。
11. 序章｜大企業におけるAXとは AIの「つくる力」を「学ぶ力」に転換し、 学びの循環を組織全体に巡らせ・広げる 権限・予算・評価・体制 組織変革 事業変革 顧客・提供価値・収益構造 経営層 中間層 価値探索 仮説検証 価値探索 仮説検証 価値探索 仮説検証 価値探索 仮説検証 © Muture Corp. All Rights Reserved. 価値探索 仮説検証
12. 第1章｜ なぜ、学びが止まるのか
13. 第1章｜なぜ、学びが止まるのか 大企業では、学びの循環が三つの場所で詰まる 1.学びが巡らない 経営層 中間管理層 2.学びが得られない 中間管理層 価値探索 仮説検証 中間管理層 現場 3.学びが広がらない © Muture Corp. All Rights Reserved. 価値探索 仮説検証
14. 1.組織に学びが巡らない
15. 第1章｜なぜ、学びが止まるのか - 組織に学びが巡らない 決裁の壁と予算制約 明確な判断基準の欠如 「数百万円までは部内決裁、それ以上はCxO決裁になるが、CxOが通す べき基準がない。新規事業案件で『ポジションどうしよう』という話に なり、結局スピードが出ない」 （某大手企業 事業開発部） 「4月に来たけど、社内役員の方針として『こういう事業やった方が良 い』を形にする部署だった。やることが前提で上に上げることに対して は前向きだが、やるかどうかわからない場合は否定的な空気がある」 （某大手企業 新規事業部 マネージャー） 現場 構造的な問題 事業開発には最低でも数百万〜数千万の投資が必要だが、決裁ラインを超えると 急に基準が曖昧になる 実証実験の規模と予算感のギャップ：「小さく始める」と言いながら、意味のあ る検証には一定の投資が必要 スタートアップ的なスピード感と大企業の稟議プロセスの根本的な不一致 現場 判断の困難さの背景 既存事業のROI基準をそのまま適用すると、新規事業は全てNGになってしまう 「3年以内に黒字化」という基準があっても、技術開発や市場創出には5-10年か かる場合がある 定量的な事業計画はあくまで仮説なのに確実性を求めてしまう既存事業の評価軸 © Muture Corp. All Rights Reserved. 「何をすべきかわからない」状態で構造や社内政治に最適化してしまう状態が発生
16. 第1章｜なぜ、学びが止まるのか - 組織に学びが巡らない 学びが巡りにくい「階層」と「分業」 経営層 中間管理層 中間管理層 中間管理層 現場 専門性ごとの分業による効率化 市場・顧客へ 価値の提供 © Muture Corp. All Rights Reserved. 計画達成に向けた予算と権限の統制
17. 第1章｜なぜ、学びが止まるのか - 組織に学びが巡らない ピラミッド型組織の「縦の壁」「横の壁」が、思考と実行、部門と顧客体験を分断 「縦の壁」 「横の壁」 考える人 © Muture Corp. All Rights Reserved. 作業する人
18. 第1章｜なぜ、学びが止まるのか - 組織に学びが巡らない 現場の学びと意思決定を分断し、全体最適での判断と実行を拒む 「縦の壁」 中間報告 要点と進捗 圧縮 圧縮 現場での学習・検証 前提・判断理由・事実 現場の学びが、経営判断と資源配分につながらない 一つの顧客体験が別々の責任と基準で分断 © Muture Corp. All Rights Reserved. 経営 結論のみ 「横の壁」
19. 2.現場で学びが得られない
20. 第1章｜なぜ、学びが止まるのか - 学びが得られない 課題特定より先に解決策が決まっていると、顧客からの学びが得られにくい 顧客からの学びが得られにくい・反映しにくい © Muture Corp. All Rights Reserved. 事前に計画したものを届ける仕事の型
21. 第1章｜なぜ、学びが止まるのか - 学びが得られない 仕事の型を変える必要性はわかっていても、「どうしたらいいかわからない」 「新規事業をやれと言われても、何から始めて良いかわからない。既存 事業の延長で考えてしまい、顧客インタビューをしても『なんとなく良 さそう』で終わってしまう。初期フェーズからのやり方を知っている人 が社内にいない」 （某大手企業 事業企画室） 現場 生々しい事例 「実証実験」と称して30〜50万円で簡単なアンケート調査をするが、事業化に必 要な検証になっていない 上司から「農業の課題解決」というテーマを振られるが、農家の担い手不足とい う社会課題をビジネスにする具体的な方法がわからない 企画書を作っても「これで儲かるのか？」と聞かれた時に、定量的な根拠を示せ ない 仕組み構築への手詰まり感 「現場にもっと良い事業を持ってきてほしいが、何をどう支援すれば 良いかわからない」 「投資した研修や外部プログラムの効果が見えない」 「他社の新規事業部門がどうやって成果を出しているのか知りたい が、情報が入ってこない」 経営層 仕組み化の壁 新規事業の成功要因が属人的で、再現性のある仕組みに落とし込めない 短期的な成果を求める組織文化と、長期的な新規事業育成の時間軸のミスマッチ 既存の人事評価制度では、新規事業の挑戦と失敗を適切に評価できない © Muture Corp. All Rights Reserved. 手探り状態で企画を作成する
22. 3.全社に学びが広がらない
23. 第1章｜なぜ、学びが止まるのか - 全社に学びが広がらない AIは「導入しただけ」で、活用は個人に委ねられている 1 誰に聞けばいいか わからない 日常業務への活かし方が わからない ツールは展開されたが、活用方法 困っても相談先が不明。 AIを 使 う 機 会 が 見 えず、業 務 改 善 の 指 示 は な く 、各 自 の 判 断 に 委 個 人 の 試 行 錯 誤 に 終 始 し 、知 見 につながるイメージが持てない ねられている が組織に蓄積されない © Muture Corp. All Rights Reserved. AIは導入したが、 個人の試行錯誤に終始
24. 第1章｜なぜ、学びが止まるのか - 全社に学びが広がらない AI活用が個人・部門に閉じて、格差だけが広がる AI活用がチームや個人に閉じる 部門B 🤖 🤖 部門C ・価値探索や仮説検証が属人化 ・知見や成功体験が共有されず引き継がれない ・学びが生まれても、広がらない 個人差が拡大 ・新たな「学びの型」が広がらない ・AI活用による業務の効率化が進まない ・日常の実務のなかに落とし込めない © Muture Corp. All Rights Reserved. 部門A AI活用の個人間の格差
25. 第2章｜ どう動かすか、Mutureの実践論
26. 1.組織に学びが巡る「伴走支援」
27. 捉えることから始める 長年の成功体験の上に成り立つ仕組みやルールは、変化に対応しづらくなっていたり、現場 の創意工夫を阻んでいたりする“見えにくいエラー”が埋もれています。まずはこうした構造 的な問題を丁寧に見つけ出し、変革の出発点とします。 文化・歴史を捉える 2 3.新たな問いを立て、理想の姿に向けて対話をする 課題を乗り越えるためには、新しい問いと理想の姿の設定が不可欠です。 部署や役職を越えた対話を通じて、それぞれの立場から理想の姿を言葉にしていきま す。このプロセスが、組織の意思を育み、共に進むための土台となります。 4.理想を体現するパイロットプロジェクトを実施 対話から生まれた理想を、具体的なプロジェクトとして小さく試すことで、組織の現実 と理想を接続します。実践を通じて得られた学びや変化が新たな文化や働き方を育んで いきます。 3 専門性・伴走 2.積み上げられた文化・歴史を捉える 組織内に根付いた文化や歴史的経緯にも目を向けます。否定や破壊ではなく、価値ある 背景として理解・尊重・強みとして扱うことで、表面的なやり方を変えるのではなく、 文化の根を理解した、持続可能な変革につながります。 認知・問い・課題の言語化 1 企業文化 変革に 向けた対話 限定合理性 構造的無能化 企業組織 4 変革に向けたプロジェクト群 抜粋・手挙げ 自組織に おける理想 の姿 参加 新しい働き方や組織文化が 肯定的に実現することが許される環境 参考：木村 篤信（2025）現場のナラティヴと社会システムを往還する共創実践者の環世界 ～人・社会システムの構造が組み変わるリビングラボの実践知～ © Muture Corp. All Rights Reserved. 1.既存組織のシステムエラーを捉える
28. 部門横断のチームを組成する チーム全体 の共創へ 部門横断 チームへ © Muture Corp. All Rights Reserved. 組織の「縦の壁」と「横の壁」
29. 予算と権限を動かす 事例を積み上げ、過去実績に基づく年間包括予算枠へと移行 プロジェクトの有無を問わず、継続的な価値探索を実施 © Muture Corp. All Rights Reserved. 「企画承認」と「開発承認」を分割し、探索のための予算を確保する 探索の予算は、プロトタイピングおよびこれを用いた検証に当てる 企画を「顧客への提供価値」単位でスライスし、小さな実績をつくる
30. 経営と現場で学びが巡る 現場の１チームと経営の間に、学びの巡る道が繋がる。 組織変革 事業変革 顧客・提供価値・収益構造 経営層 中間層 © Muture Corp. All Rights Reserved. 権限・予算・評価・体制
31. 2.現場が学ぶ力を得る「研修プログラム」
32. 顧客から学びを得る力とは © Muture Corp. All Rights Reserved. 「仮説を立て、事実に当て、次を決める」という一連の判断力
33. 「仮説を立て、事実に当て、次を決める」を学ぶ研修プログラム 研修概要 研修スライドの一部 © Muture Corp. All Rights Reserved. 実際の企画を持ち込み、AIと一周回し切る、実践型の研修。 成果物である「企画」はそのまま新規事業コンテストにエントリー。
34. 現場で学びが得られる 現場のチームで学びが得られて、組織の中を巡るようになる。 組織変革 事業変革 顧客・提供価値・収益構造 経営層 中間層 価値探索 仮説検証 © Muture Corp. All Rights Reserved. 権限・予算・評価・体制
35. 3.全社に学びを広げる「ツールキット」
36. スケールの壁 「人から人へ伝えるやり方」では、数千人・数万人へのスケールは困難 研修プログラム 実践型ツールキット 延べ100名超 への実行支援 Agile研修、AI x プロダクト開発研修 社内新規事業コンテスト設計・伴走 社内勉強会 延べ300名超 への実行支援 すべてのグループ社員の日常業務 これから 伴走支援や研修で人が担ってきた役割をキットに落とし込み、全社に届けられる形へ。 © Muture Corp. All Rights Reserved. 伴走 Fintechアプリ 小売事業の内製化開発 新規事業アプリ
37. 実践型ツールキット 伴走・研修の役割をキットに落とし込み、日常の実務で学べる体験を提供する。 Playbook：進め方と判断の「型」 専門家の段取りと観点を手順に落とし、迷ったときの基準に なる。 Workspace：実践が集まる「場」 作業の記録・進行・成果物が１箇所にそろい、実践記録がそ のまま資産になる。 ※検証中の画面です その時扱っているコンテンツに対して、その場で判断観点を 返し、作業者の隣に居続ける。 © Muture Corp. All Rights Reserved. AIエージェント：その場の「壁打ち相手」
38. 現場で起きている変化を拡大する 仮説検証に用いるプロダクトの実装を行う様子 （非エンジニア） プロダクトバックログにある検証項目の整理を行う様子 （スクラム参加者） © Muture Corp. All Rights Reserved. 学びを得る判断の観点を獲得した現場は、日常業務でAIを活用することができる。
39. AIの「つくる力」を「学ぶ力」に転換し、学びの循環を組織全体に巡らせ・広げる。 権限・予算・評価・体制 組織変革 事業変革 顧客・提供価値・収益構造 経営層 中間層 価値探索 仮説検証 価値探索 仮説検証 価値探索 仮説検証 価値探索 仮説検証 価値探索 仮説検証
40. 変革のナレッジをオープンソース化 変革のレシピを公開 大企業組織変革支援のレシピ © Muture Corp. All Rights Reserved. 私たちは、この知見を自社だけに閉じるのではなく、社会に開きます。 変革は一社だけ で完結するものではなく、多くの人や組織の挑戦がつながってこそ加速するものだから と考えるからです。組織に変化を起こそうと動き出している方、仲間とともに未来を描 きたい方へ、その挑戦の助けになれば幸いです。
41. Mutureワークショップ紹介 組織デザイン構造診断 プロジェクトが「どこで・なぜ詰まっているのか」を一緒に見立てます 「できているつもり」だったが、カード越 しに他者の視点を渡されて、一人では絶対 たどり着けなかった俯瞰ができた。 日本人はFBし合うのが苦手だが、カード経 由で渡される構造だから押し付けにならな い。日本の組織に合う形だと感じた。 自分の力不足だと思っていた苦戦が、実は 部門の立ち位置が生む構造的な問題だと気 づけた。次は同じ失敗を繰り返さない。 © Muture Corp. All Rights Reserved. 会議を重ねても進まない、決めたことが現場で動かない——。 Mutureが関係者へのヒアリングとワークショップを通じて、複雑なプロジェクトの 「どこで・なぜ詰まっているのか」を構造的に読み解き、次に取り組むべき論点と具体 的な一手を明らかにします。
42. Mutureワークショップ紹介 ステークホルダー構造診断 プロジェクトで「見えない構造に隠れた課題」を一緒に見立てます 改めて周りの関係性を見つめ直す良い機会 でした。ワークを通じてフラットな目でコ メント貰えたのが特に良かった。 自分のことを話すだけでなく、他者のマッ プについて聞いて、書いて、多角的な刺激 が楽しかった。 リアルな皆さんの身の回りの状況を、楽し みながら共有し、教訓を持ち帰ることがで きた。 © Muture Corp. All Rights Reserved. 会議や体制は整っているのに、なぜかプロジェクトが前に進まない。 Mutureが組織図には現れない関係性や影響力、利害構造を可視化し、プロジェクトを 動かすキーパーソンや介入すべきポイントを整理。次に誰を巻き込み、どこから動かす べきかを明らかにします。
43. QRコードより、アンケート回答もお願いします！
 ご回答いただいた方には、本日の資料を先行配布いたします。