Når digital transformation skal virke i virkeligheden

En præsentation af hvordan organisering, ledelse og digital transformation går hånd i hånd - og hvilket mindset der skal til for at det reelt kan lykkes.

Denne variant af præsentationen blev afholdt i forbindelse med bibliotekchefforeningens årsmøde i maj 2019.

Transcript

1. Når digital transformation skal virke i virkeligheden Uden organisatorisk agilitet - ingen gode digitale løsninger! 1 Bibliotekschefforeningen, 28. maj 2019
2. 2 Jeg har 4 postulater, som jeg vil forsøge at overbevise jer om
3. 3 Den klassiske organisation er døende Postulat #1
4. 4 Hvordan man udvikler software bliver kernen i den måde man udvikler produkter, forretning og organisation på Postulat #2
5. 5 Du skal have korte feedback loops hvis du vil lykkes i en digital verden Postulat #3
6. 6 Som leder skal du afgive kontrol for at lykkes i en digital transformation Postulat #4
7. 7 Du kan ikke lykkes fuldt ud med en digital transformation uden et agilt organisatorisk mindset. Og konklusionen er:
8. 8 Adm. direktør i Reload - Har arbejdet med digitale løsninger i 20 år - Først som udvikler, så projektleder og nu leder og rådgiver Rasmus Luckow-Nielsen
9. Vi er Reload - et digitalt bureau med stærke værdier der hjælper organisationer med at udvikle og drive deres digitale forretning og produkter 9
11. 11 Vi har altså lavet rigtig mange digitale biblioteksløsninger over årene… fx har vi: - Været med i TING.council i alle årene - Været med til at forme og bygge ding.TING v1 og v2 + med på rejsen fra Artesis Web -> DDB CMS - Inkl. alle de store integrationer, fx til FBS - Bygget og driftet flere versioner af ereolen.dk - Bygget og driftet KBH Bibliotekers hjemmeside siden 2009 - Bygget og driftet Reykjavik Bibliotekers hjemmeside (borgarbokasafn.is) - … og en del andet Disclaimer: Er godt fedtet ind i biblioteksløsninger…
12. 12 Når digital transformation skal virke i virkeligheden Vi skal i dag tale om - og hvad det stiller af krav til vores organisering.
13. 13 Præmis Verdenen forandrer sig hurtigt og kompleksiteten samt mulighedsrummet er stigende
14. Fremtiden har aldrig været så uforudsigelig, som nu. 14
15. 15 “Wow! Fremtiden har uanede muligheder. Hold da op, det bliver vel nok spændende!” Selv føler jeg blandingen mellem
16. 16 Hvordan kan jeg agere på en hastig foranderlig fremtid? Hvad gør jeg nu? … og ubehaget ved det ukendte
17. 17 Vi har arbejdet med både digitalisering og organisering helt lavpraktisk. Reload er “strategiske praktikere”.
18. 18 Den klassiske organisation er døende Fordi den ikke er gearet til virkeligheden i dag Postulat #1
19. 19 Rutine Ikke-rutine Brynjolfsson & McAfee, 2014, The Second Machine Age Kognitiv Manuelt Opgaver som automatiseres af software Opgaver som automatiseres af robotter
20. 20 Rutine Usikkerhed Komplekse Innovation Hvad computere er gode til Hvad mennesker er gode til
21. 21 Rutine Usikkerhed Komplekse Innovation Hvad organisationer er designet til Hvad mennesker er gode til
22. 22 Taylor: En pyramide struktur, bygget til stabilitet, drift og effektivisering
23. 23 Den Taylorske model trives i en stabil og forudsigelig verden. Det er ikke den situation vi har i dag. Vi har derfor brug for at organisere os anderledes.
24. 24 På Fortune 500 listen er kun 12% af de firmaer som var på listen i 1958 også på listen i dag - og gennemsnitslevetiden for firmaerne på listen er i samme periode gået fra ca. 60 år til 18 år.
25. 25 Hvordan man udvikler software bliver kernen i den måde man udvikler produkter, forretning og organisation på Postulat #2
26. 26 I den digitale branche oplever vi at kravene bliver større, usikkerheden bliver større og mulighedsrummet bliver større.
27. 27 Vi er som brugere ikke så nemme at imponere længere.
28. 28 Få folk til at ville have ting (20st) vs. Lav ting som folk vil have (21st) John Willshire, Smithery
29. 29 Det virker. - Men vi hader det!
30. 30 Det virker. - Og vi elsker det!
31. 31 Rejsekortet. Det giver bare ikke meget mening...
32. 32 Digital transformation og større digitale løsninger er oftest komplekse og med mange ubekendte
33. ACT → SENSE → RESPOND NOVEL Cynefin God forklarende artikel SENSE → ANALYZE → RESPOND GOOD PRACTICE SENSE → CATEGORIZE → RESPOND BEST PRACTICE PROBE → SENSE → RESPOND EMERGENCE
34. UKENDT 34 KENDT KRAV RESSOURCER TID FORTID MINIMERE RISIKO VED AT STILLE KRAV, ESTIMERE OG FØLGE PLANER RESSOURCER TID LØSNINGEN FREMTID MINIMERE RISIKO GENNEM KONTINUERLIG TILPASNING OG VED AT LÆRE AF FEJL
35. 35 Marketing sælger det.. Forretnings- udvikling tænker det... Produktudvikling skaber det... IT bygger det... Organisationen leverer det... Siloer er ikke vejen frem.
36. 36 LEAN UX/CX LEAN STARTUP DESIGN THINKING SCRUM AGIL ORG
37. 37 Selvorganiserede med stort mandat Uafhængige og autonome Tværfaglige og sidder sammen I IT verdenen har vi løst det med agile teams der er
38. 38 Command & Control Sense & Respond Sense & Respond
39. 39 Der er nogle meget interessante trends i fht. hvordan fremtidens organisationer skal fungere, som man godt kan lade sig inspirere af. Her er Frederic Lalouxs “kultur model” illustreret (glimrende forklarings-video her), fra bogen “Reinventing Organizations”. En anden måde at organisere sig på? Kilde: Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture Model
40. 40 Når vi for alvor skal have effekt af vores agile tilgang til verden, så skal vi have det rigtige mindset. Fremtidens organisation er en lærende organisation. Det agile mindset Kilde: Agile Leadership in a Nutshell
41. 41 START-UP Kaotisk Kreativ Fokus på eksekvering Ad hoc Skiftende fokus Uforudsigelig Fejler ofte Tager stor risiko TRAPPED Ukoordineret Drift over udvikling Kongedømmer Lokale stammer Pege fingre Rigid Politisk Beskyttende AGILE Hurtig at mobilisere Fokus på læring Samarbejdende Let at få noget gjort Responsiv Hurtig beslutningstagen Lære af fejl BUREAUCRACY Beskytter sig mod risiko Langsom Afgrænsede domæner Standardiserede arbejdsgange Siloer Faste og mange beslutningsgange Centraliseret Forudsigelig Dynamisk Stabil Kilde: McKinsey Quarterly “AGILE ORGANIZATIONS PERFORM X3 ON A NUMBER OF PARAMETERS, INCLUDING FINANCIAL.”
42. 42 Du skal have korte feedback loops hvis du vil lykkes i en digital verden Lidt erfaringer fra virkeligheden Postulat #3
43. 43 Når behov og “den rigtige løsning” er svær at regne ud, hvad gør vi så?
44. 44 Eksperimentér. Skab læring.
46. 46 Målstyring over planstyring Probe -> Sense -> Respond
47. 47 FORRETNINGS MÅL ÆNDRET ADFÆRD ( DIGITAL ) LØSNINGS- IDÉ HVORDAN? HVORFOR? PRIORITÉR ANTAGELSE ANTAGELSE Impact Mapping
48. MÆGLERE VENDER HURTIGERE TILBAGE PÅ 1. KONTAKT FÅ FLERE EJENDOMME TIL SALG EJENDOMS MÆGLER SÆLGE EJENDOMME FREMTIDSSIKRE EKSISTERENDE DIGITALE LØSNINGER FLERE BRUGERE KONTAKTER OS FOR EVALUERING MORE TYDELIG CTA’ER BEDRE PRÆSENTATION AF EJENDOM TIL SALG LOKALOMRÅDE LANDINGPAGES DIGITALT INDHOLD OM AT SÆLGE EJENDOMME BEDRE PRÆSENTATION AF MÆGLER BUTIKKERNE CHAT-FUNCTION MONITOR & DISPLAY GENNEMSNITLIG TID TIL FØRSTE PER BUTIK
49. 49 1. Der er fokus på resultater, ikke på features 2. Der levéres ofte og kontinuerligt 3. Feedback loops er så korte som overhovedet muligt! 4. Der arbejdes i mindre, tværfaglige agile teams med stort mandat 5. Det er OK at fejle, så længe man lærer af det Når det fungerer godt:
50. 50 Det handler ikke kun om hvad man skaber! Men også hvorfor og hvordan man gør det!
51. 51 Som leder skal du afgive kontrol for at lykkes i en digital transformation Postulat #4
52. 52 Teknologien ændrer måden vi arbejder og organiserer os på
53. 53 Teknologien skaber organisatoriske muligheder Vi arbejder og kommunikerer sammen på nye måder Vi deler information hurtigere og træffer beslutninger lokalt Vi kan automatisere processer og bruge tiden smartere
54. 54 Teknologien giver organisatoriske udfordringer Arbejdsopgaver ændres fra rutine til komplekse opgaver Medarbejderne forventes at træffe egne beslutninger således de kan agere hurtigere Dette gør, at medarbejdere har brug for en bredere og mere strategisk forståelse af organisationen og dets formål.
55. 55 Teknologi kan levere omkostningsreduktion og øget effektivitet. Men den virkelige værdi ligger i den kreativitet og innovation som den frisætter.
56. 56 Vi skal arbejde bedre sammen Organisere arbejde i teams.
57. 57 Selvorganiserede med stort mandat Uafhængige og autonome Tværfaglige og sidder sammen Agile teams der er kendetegnet ved at være
58. 58 Som leder skal du sætte visioner og mål Men du skal afgive kontrol og mandat til dem som skal udføre arbejdet. For ingen kan “regne den ud” på forhånd. I stedet skal du understøtte og vejlede dine teams.
59. 59 Afstemthed og Autonomi Afstemthed (Alignment) Autonomi Lav Kaos Lav Høj Høj Autoritet Ledere siger hvad som skal opnås og hvordan det skal gøres Ingen skaber fælles retning, alle handler efter egen interesse Samarbejde Ledere siger hvad som skal opnås og teamet beslutter hvordan det skal gøres Indifference Intet overordnet formål, meget micro-management Smith & Sharma, 2002
60. 60 If you want to build a ship, don’t drum up the people to gather wood, divide the work, and give orders. Instead, teach them to yearn for the vast and endless sea. Antoine de Saint-Exupéry, 1943, The Little Prince
61. 61 Du kan ikke lykkes fuldt ud med en digital transformation uden et agilt organisatorisk mindset. Og konklusionen er:
62. 62 (men du kan komme langt med korte feedback loops!) Og konklusionen er:
63. 63 • Reinventing Organizations, af Frederic Laloux • An Everyone Culture, Robert Kegan • The Culture Code, Daniel Coyle • Turn the ship around, David Marquet Anbefalinger af et par glimrende bøger, omkring de ledelsesmæssige og organisatoriske aspekter:
64. Tak for i dag! Min kontaktinformationer er: Rasmus Luckow-Nielsen / 30224545 / rasmus@reload.dk 64 Spørgsmål? Nysgerrig på mere? Download min gratis ebog på reload.dk/ebog “Syv skridt til succes med digitale projekter”
65. Lean and Agile Adoption with the Laloux Culture Model (9 mins) 65