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組織を芯からM3.0にする(つもりだよ)/ Returning the organization to the natural state as a complex adaptive system

組織を芯からM3.0にする(つもりだよ)/ Returning the organization to the natural state as a complex adaptive system

4/28 シンアジャWEEKで話したスライドです

masafumi takarada

April 28, 2023
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Transcript

  1. 6.53
    組織を芯からM3.0にする
    (つもりだよ)
    2023/04/28 組織を芯からアジャイルにするWeek
    masafumi takarada
    @venus_in_furs

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  2. ⾃⼰紹介
    とある⼤きな会社の情シス
    マネージャー
    Management 3.0 Facilitator
    スライドの翻訳とかがメイン
    マネージング・フォー・ハピネス訳者
    DevLOVE
    ⼈にやさしい組織マネジメント勉強会
    CoderDojo⾚⽻
    twitter
    https://twitter.com/venus_in_furs
    Facebook
    https://www.facebook.com/masafumi.takarada
    masafumi takarada

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  3. MANAGEMENT 3.0に関する書籍
    理論 実践

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  4. M3.0の概観
    科学的な観点から構成される
    メインは複雑系科学
    ポジティブ⼼理学や⾏動経済学など他にも
    多くの会社の事例や研究結果も引⽤
    提供するもの
    プリンシパル
    それを良しとする普遍的な概念
    プラクティス
    初学者が⽉曜⽇の朝にやるべきことを
    正確に理解できるくらい具体的なやり⽅
    ガイドライン
    ある状況で取るべき⾏動指針
    あるいはその状況での考え⽅
    公式でここは謳ってないけどわりと多い
    複雑系
    原理原則
    (プリンシパル)
    マネジメントの
    研究/事例
    具体的な⼿法
    (プラクティス)
    ⾏動指針
    (ガイドライン)
    Management 3.0

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  5. M3.0の概観
    M3.0のプリンシパル
    ⼈々とその相互作⽤に関わる
    システムを改善できるようにする
    全ての顧客を喜ばせられるようにする
    プラクティスやガイドラインに基づいて実践することで
    プリンシパルを理解していくことに重きをおく
    実践のない理解や理解のない実践は避ける
    そのためプリンシパルとプラクティスの両⽅を提供している
    けど最近はガイドラインだけ提供することもしばしばあるように⾒える...
    複雑系
    原理原則
    (プリンシパル)
    マネジメントの
    研究/事例
    具体的な⼿法
    (プラクティス)
    ⾏動指針
    (ガイドライン)
    Management 3.0

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  6. Wrong Thing
    ⼈を統制する
    階層型による
    コントロール
    MANAGEMENT 1.0, 2.0, 3.0
    Right Thing
    Wrong
    ⼈を活かす
    階層型による
    コントロール
    Right Thing
    Right
    ⼈を活かす
    (ためにシステムを
    マネジメントする)
    ネットワーク型による
    エンパワーメント
    振る舞い
    ⽬指す⽅向性
    根底の考え⽅
    Management 1.0 Management 2.0 Management 3.0
    「⽣産性の⾼い組織になるぞ︕」
    チームメンバーに的確に指⽰して
    働かせるよう管理しなさい
    Management 3.0研修を
    全員受けなさい
    ⾃律的で多様なコラボレーションから
    成果が最⼤化する可能性を上げよう

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  7. チームの形態と傾向
    階層型
    コミュニケーションパスの数はN-1
    マネージャーやリーダーがメンバーにタスクをアサインする
    マネージャーやリーダーが意思決定する
    パフォーマンスの限界はマネージャー/リーダー1⼈の能⼒に依存する
    単⼀障害点があるので壊れやすい
    ネットワーク型
    コミュニケーションパスの数はN×(N-1)
    マネージャー/リーダー/メンバーがタスクにサインアップする
    チームが意思決定する
    パフォーマンスの限界はチーム全体の能⼒に依存する
    スケールフリー化していれば壊れにくい(⼩⼈数だとスケールフリーもないだろうけど)
    階層型
    ネットワーク型

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  8. 複雑系とM3.0
    複雑系
    個々の要素が独⾃のルールに従って動く
    それらの局所的な相互作⽤で
    全体の状態や振る舞いが決まる
    全体的な振る舞いが個々の要素の動き⽅に影響を及ぼす
    複雑適応系
    外部環境や情報の変化に合わせて
    ⾃分の在り⽅(内部モデル)を適応させていく複雑系
    「⼈や組織は複雑適応系である」がM3.0の信念であり前提
    Photo by Robina Weermeijer on Unsplash
    Photo by Durmuş Kavcıoğlu on Unsplash
    Photo by NASA on Unsplash
    Photo by Ivan Diaz on Unsplash
    Photo by charlesdeluvio on Unsplash

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  9. 創発と⾃⼰組織化
    複雑系の性質
    ミクロからマクロになるにつれて
    あらゆる層で(⾃⼰)組織化が起こる
    細胞→器官→⼈間→社会→国→宇宙...
    それによって創発が起こる
    (下位層の総和で説明できない上位層の状態や振る舞い)
    脳細胞が組織化したら意識が⽣まれるが、
    そのメカニズムを各細胞に還元(分解)できない
    あくまで周囲との相互作⽤からのみ発⽣する
    コントロールされて発⽣するものではない
    例えば
    かっこいいと思うバンドを思い浮かべよう
    なぜかっこいいかをツリー構造化できるか︖
    歌がいい
    演奏がいい
    表現や思想が攻めてる etc.
    主たる理由は出せても
    それらが独⽴した形では出せないはず
    かっこいいはそれらの相乗効果で表される
    その層の要素の結びつきや相互作⽤に着⽬して
    上位層での相乗効果を引き起こすという観点が必要
    = 複雑系が本来持つ能⼒を最⼤化する

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  10. 組織の組織化と構造
    Section
    Department
    Division
    Team
    Exective
    Company
    Official
    Unofficial
    Manager
    © Jurgen Appelo, Creative Commons 3.0 BY http://www.management30.com/

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  11. 複雑系の能⼒を引き出す2つの指針
    ⾃分の⽬的をもって周りと相互作⽤していくことを
    阻害する要因を取り除く
    要素をいきいきと暴れさせる
    ⼈や組織を解放して⾃由にしていく
    上位下位で組織化している要素に変化を促す
    (電気ショック的な)パルスを伝えるイメージ
    あらゆるレイヤーに刺激を与える
    ⼈や組織の変化を連鎖させていく

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  12. 複雑系の能⼒を引き出す2つの指針
    ⾃分の⽬的をもって周りと相互作⽤していくことを
    阻害する要因を取り除く
    要素をいきいきと暴れさせる
    ⼈や組織を解放して⾃由にしていく
    上位下位で組織化している要素に変化を促す
    (電気ショック的な)パルスを伝えるイメージ
    あらゆるレイヤーに刺激を与える
    ⼈や組織の変化を連鎖させていく
    コードネーム:
    フラクタルリベレーション

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  13. TEAM
    相互接続性を⾼めて
    双⽅向の会話の時間を多く作って
    全経路にコミュニケーションパスを通す&帯域を広げる
    複雑系ネットワークは会話を重ねた分だけ強くなる︕
    ⾃律的に動ける範囲を広げていく
    デリゲーションボードによる意思決定のオーナーシップ促進
    レベルデザイン的な観点によるデリゲーションで業務のオーナーシップ促進
    コンピテンシーマトリクスによる役割と学習のオーナーシップ促進
    上記からチームのラーニングゾーンに向かうコミットメントを引き出していく
    デリゲーションボードとコンピテンシーマトリクスは個⼈的にM3.0のツートップ︕

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  14. SECTION
    メンバーの帰属/愛着/責任などの意識⾯を促進
    皆でUNFIXで全体のフォーメーションをデザイン
    1-2-4-ALLで⺠主的に(というよりもメンバー主体で)決める
    アイデンティティシンボルで「⾃分の」チームの⼀員感を演出
    クルーブリーフィングで定着化
    航空業界で安⼼安全空の旅を提供するためのスタッフミーティング
    演出的に⾔葉を揃えるとFUN(内発的動機︕)を⽣みやすい
    M3.0において創造性をくすぐる遊び⼼は⼤事︕
    “個⼈的には、仕事を真⾯⽬に捉えすぎないような真⾯⽬さは⾼く評価している”
    by マネージング・フォー・ハピネス 7章

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  15. DEPARTMENT
    組織課題に対峙するマネージャーのスクラムチームを⽴ち上げ
    業務課題は直接的なゲームの課題
    はがねのつるぎを買うのに1500G貯めたいとか
    組織課題はゲームのルールや状況設定の課題
    上の状況で1500Gを貯められる適切な難易度に設定されているかとか
    組織課題の解決という直接的な⽬的に加えて
    「マネージャー⾃⾝が⾃律的に動くチームを経験から理解する」
    という機会の獲得という⽬的も
    マネージャー向け研修とかワークショップはわりとあるけど
    経験から理解する機会はあまりない
    というところの経験率(=学び/経験 by 鈴⽊先⽣)をスクラムマスターとして最⼤化する

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  16. DIVISION
    若⼿が活躍できるための場づくり
    若⼿中⼼でProject Based Learning
    リーダー不⾜問題と若⼿のやりがいキャリア問題を⼀気に解決
    若⼿をM3.0ネイティブに...︕
    マネージャーMTGの場の改善
    Liberating Structureいわく
    「組織変⾰ではミクロストラクチャからが変えやすい」
    会話、関係性、会議の進⾏ etc...
    連絡共有の場から連携のためのハドル的な議論の場へシフト
    リーンコーヒーを下敷にハピネスドアやスコアボードインデックスで
    改善しつづけられるような状況づくり

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  17. MANAGER
    M3.0のワンポイントテクニック的なコラムを勝⼿に始める
    どこの会社もチャットツールで全マネージャーのチーム的なところがあるはず
    ⾃⾝がマネージャーである⽴場を利⽤して関⼼を引くアプローチ
    全マネージャー対象のM3.0紹介&ワークショップの機会を提供する(よう画策
    研修部⾨の⽅をそそのかすその気にさせて会社公式の研修として実施
    若⼲のM2.0っぽさを感じるが気にしない︕

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  18. EXECTIVE&UNOFFICIAL
    半公式コミュニティの活動を定期的にレポートする場として
    継続的な接点を維持しながら、
    本業ではないけど業務時間つかって活動OKの部活動的な⽴ち位置
    セルフマネジメント/チームマネジメントの実践コミュニティ
    社外活動の公式化を実現する突破⼝を模索中︕
    「マネージング・フォー・ハピネス」の刊⾏も⼗分に「利⽤」
    やんわりアピールで関⼼を持って貰う作戦(=複雑系にパルプンテを唱える)
    レポートラインを通して本を寄贈
    稟議資料に丁寧めなM3.0解説資料をさりげなく添付
    この場があったからこその出会いもいくつか

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  19. フラクタルリベレーションの⼼得
    ⼰が踊る
    覚悟を持つ
    &
    Work Out Loud
    愉快犯的
    楽観主義
    偶発性を
    楽しむ
    Joy,Inc. in Japan
    なぜ僕らは喜び(Joy)を中⼼にした企業⽂化を⼤切にするのか

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  20. フラクタルリベレーションの⼼得
    ⼰が踊る
    覚悟を持つ
    &
    Work Out Loud
    愉快犯的
    楽観主義
    偶発性を
    楽しむ
    あとは「飽きたら/つまらなくなったらやめる」という
    フェイルセーフ的な割り切りもあるかな...発動はしないけど

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  21. っていうモチベーションはどこから来てるの︖
    実は⾃⾝の所属組織のミッションで直接的に組織変⾰を掲げているわけではない
    決して本業をサボってるわけではないよ︕
    ただ、
    ムービングモチベーターズで⾃由は狩野モデルの当たり前品質的に最優先事項
    ⾃分と未来が⽣きやすいように世界を変えていきたい(あえて⼤きくHow to Change the World的に)
    不満を抱えたまま流されていくのは嫌だ
    同じように固定概念や慣習から抑圧されている⼈がいるなら解放していきたい
    加えて、
    放⽕魔的に⼈や組織の意思に⽕🔥をつけていくのは楽しい︕

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  22. っていうモチベーションはどこから来てるの︖
    実は⾃⾝の所属組織のミッションで直接的に組織変⾰を掲げているわけではない
    決して本業をサボってるわけではないよ︕
    ただ、
    ムービングモチベーターズで⾃由は狩野モデルの当たり前品質的に最優先事項
    ⾃分と未来が⽣きやすいように世界を変えていきたい(あえて⼤きくHow to Change the World的に)
    不満を抱えたまま流されていくのは嫌だ
    同じように固定概念や慣習から抑圧されている⼈がいるなら解放していきたい
    加えて、
    放⽕魔的に⼈や組織の意思に⽕🔥をつけていくのは楽しい︕
    内発的動機駆動だから強い︕

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  23. で、どうしていくの︖
    当⾯の⽬的は勝⼿に/本気で「組織を芯からM3.0にする」
    複雑系を抑制するものから解放してその能⼒を最⼤化する
    次の世代のために少しでも⽣きやすい未来をつくる
    変⾰を起こすにはミドルアップダウンが有効で、今が正念場︕

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  24. で、どうしていくの︖
    当⾯の⽬的は勝⼿に/本気で「組織を芯からM3.0にする」
    複雑系を抑制するものから解放してその能⼒を最⼤化する
    次の世代のために少しでも⽣きやすい未来をつくる
    変⾰を起こすにはミドルアップダウンが有効で、今が正念場︕
    そのためにやること
    レベルマネジメントの流儀で
    フラクタルリベレーションを含む複雑系指向マネジメントの実践と研鑽(と体系化)
    「叛乱ジャーニー」より

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  25. 6.53
    組織を芯からM3.0にする
    を複雑系指向マネジメントで捉え直すと...

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  26. 組織を複雑系としての
    あるべき⾃然な状態に還す
    ⾏き詰まった秩序からの解放という意味でね︕

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  27. という考えに共感を持った⼈に
    親和性が⾼い2冊をよろしくです

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