AIで「速く作れる」も「よく見える」も当たり前になった。次に変わるのは、管理職だ

AIの浸透で、エンジニアに限らず100名以上が自分で"作れる"ようになり、案件の状況も"見える"ようになった。それでも、検証を通過し、きちんと作れたプロダクトが次の事業判断で止まる経験が続いた。原因は開発力ではなく、評価軸・関わり方・判断前提という"構造"。東京ガスの実例をもとに、「判断の変革」と「組織の変革」への現在進行形の試行錯誤を語る。問われるのは速く作る力ではなく、更新し続ける力。それは管理側自身が変わることから始まる。

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1. AI DevEx Conference 2026 AIで「速く作れる」も「よく見える」も当たり前になった。 次に変わるのは、管理職だ ― AIが壊した2つの希少性と、東京ガスが見直した「評価軸」と「関わり方」 東京ガス株式会社 DX推進部 デジタル開発グループマネージャー 藤田 貴幸 Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved.
2. はじめに｜自己紹介 前職 現在 課題 SIerでエンタープライズシステムの開発に従事 プログラマーとして、自らプログラミングも経験 内製開発組織のマネジメント スクラムによる内製開発体制で、新事業開発を推進する組織を担当 CoEとして、如何にして“事業検証スピード”を上げていくか CoE＝Center of Excellence（全社横断の専門組織）。 本日の話も、すべてここに繋がります。 Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 2
3. 会社概要 1885 年（明治18年） 渋沢栄一が東京瓦斯会社を創立 文明開化の街と人々の暮らしをあかりで照らす 連結売上高 2 8,347 兆 都市ガス小売お客さま件数 億円 総資産 3 8,922 兆 約 886.1万件 小売電力販売件数 億円 約 国内 No.1 新電力 433.7 万件 No.1 ※2026年3月末時点 東京だけでなく、 全国、世界に事業展開 日本全国に LNG基地や再エネ 電源を開発・保有 北米や東南アジアを中心に 海外プロジェクトも多数 バリューチェーンの上流から下流まで事業展開 世界から 自社船で安定調達 トレーディングも 原料調達・輸送 ガスも電力も つくっている エネルギー製造・供給 家庭にも企業にも エネルギー供給・ サービス提供 エネルギー販売 エネルギーソリューション Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 33
4. CoEとしてグループ全体を横断的に開発支援 ・DX推進部デジタル開発グループは、本社機能のCoEとしての位置づけ ・プロダクトを保有する事業オーナーではなく、カンパニー（事業部門）と協働で開発を推進 ・事業ドメインの枠を越え、幅広い領域で技術力を生かして、全社DX推進・価値創出に貢献 カンパニー・基幹事業会社 エネルギー トレーディング カンパニー グリーントラン スフォーメーシ ョン カンパニー カスタマー＆ ビジネス ソリューション カンパニー 海外事業 カンパニー 地域共創 カンパニー 東京ガス エンジニアリング ソリューションズ LNG調達/基地 操業、電源開発、 電力取引 e-methane・水 素製造、CCUS、 再エネ電源獲得、 基礎研究 法人/リテール営 業、サービス/技 術開発 天然ガス採掘、 海外再エネ事業 への出資、参画 地方自治体等へ の広聴広報とソリ ューション提供 法人営業、各事業 都心部向けのオフィ 向けの設備建設、エ ス、住宅の提供、街 づくり ンジニアリング DX推進部 本 社 機 能 デジタル開発G 東京ガスiネット グループ大でのDX推進 DX人材採用・育成 東京ガス 不動産 東京ガス ネットワーク ガス導管の建設、 運営、維持管理 AI・データ活用等の基盤構築 など 事業部門の個別開発に加えて、事業開発・検証を加速し、横断で使える共通サービスを創出・展開 DX推進のためのITインフラ・システム整備 IT・業務都市計画の策定・更新・浸透 東京ガスの100％子会社 Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 44
5. 3つの利益成長ドライバー • 当社の強み（顧客基盤・エネルギーアセット・オペレーション能力）をAI/DXで強化 • 「エネルギー」「ソリューション」「海外」の３事業を成長・シナジー創出 期間累計投資規模：2,000億円 エネルギー セグメント 利益 870 → 1,090億円 (25年度) (28年度) • ガス：徹底したコストダウンによる効率化 とLNGトレーディングの拡大。DC関係需要 の獲得 • 電力：デジタルマーケティングも活用し520 万件へ件数拡大、需給最適化による収益化 • 資産効率を踏まえVC全体でGX収益化 ソリューション セグメント 利益 50 → 280億円 (25年度) (28年度) • ご家庭向け：住宅設備ソリューションで売上 高1,100億円超に拡大 • 法人向け：エネルギーソリューションを全 国・海外展開し成長市場（DC、半導体工場） で顧客を獲得し売上高を2,800億円超に拡大、 DX・M&A等で商材を拡充 海外 セグメント 利益 590 → 790億円 (25年度) (28年度) • 北米：獲得したシェール資産（ロッククリフ、 シェブロン）を着実に開発・VC構築による収 益化 • アジア大洋州：現地戦略的パートナーと連携 し成長市場でのLNG・電力関連事業に参画 2025年10月29日公表：「2026-2028年度 中期経営計画」より引用、加工 Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 55
6. 本日の主張｜AIが壊した、プロダクト開発業務の「2つの希少性」 AIが壊したのは、“プロダクト開発業務”における2つの希少性 ①「作れる」 の民主化 ②「見える」 の民主化 ▼ 重視するもの ▼ 重視するもの 評価軸 関わり方・組織構造 （何を・どのフェーズで・続ける／止める） （誰がどう関与し、管理職は何をするか） → 判断の変革 → 組織の変革 問われるのは「速く作る力」ではなく、 評価軸・関わり方を “更新し続ける力” Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 6
7. 1. 実例｜いま、誰でも速く作れる。ところが―― エンジニア 非エンジニア Claude Code / Cursor で 実装・レビューが加速 要件を持つ本人が、 自分の手で試作を作り始めた 「作れる人」の定義が、この1年で広がった ― でも、その先で何が起きたか？ Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 7
8. 1. 実例｜検証を通過したMVPが、止まった ビジネスモデル検証を通過 MVP開発に着手 次の検証で停止 ※ MVP＝顧客に価値を提供できる最小限のプロダクト（その提供を通じて仮説を検証） 理由は、バグでもAIの練度でもない 検証通過時に置いた“前提”が、次の検証段階で崩れた 例：見込んでいたステークホルダーとの関係性が、想定と変わった 現場には「見えない追加関門」に映る。だが構図は “前提の崩壊” Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 8
9. 1. 実例｜しかも、1件では終わらなかった 同じ止まり方が続いた。振り返ると、そこには“視点のズレ”があった ―― 事業オーナーの期待 私たちの想い “作る部分”をやってほしい 事業も、一緒に作りたい 明示はされずとも、暗に「作る係」として見られていた 原因は、能力でもAIの練度でもなく “構造” ＝ 評価軸 ・ 関わり方 ・ 判断前提 Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 9
10. 2.「作れる」の民主化｜AIが壊した希少性① AI開発支援ツール Claude Code / Cursor 実装・レビュー・試作を加速 エンジニア＋非エンジニアで 100名以上 が利用 要件を持つ人が、自分で試作できるようになった 管理職の私自身も、Four Keys やコード変更行数などの管理指標を自分で取得 Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 10
11. 2.「作れる」の民主化｜個人技を、組織の形式知に 個人の うまい使いこなし プロンプトテンプレート ／指示書を共有 （.claude 配下： skills・コマンド） 組織の 形式知 属人技 → 組織の形式知へ Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 11
12. 2.「作れる」の民主化｜希少性は「作る」→「判断」へ 「何を・いつ・誰が 「どう作るか」の価値 ↓ 判断するか」の価値 ↑ 作れるほど、評価軸が甘い組織は“速く走って速く詰まる” 【問い】 “作れる” を “事業が前に進む” に変える仕組みは、自組織にあるか？ Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 12
13. 3. 経験の整理｜処方箋ではなく、“事後の地図” 最初からこの型で動いていた話ではない うまくいった方法論の紹介ではなく、失敗から学んだ教訓です 止まった経験を並べ直したら、ようやく腹落ちした あとから振り返って初めて見えた整理です 一つの組織の経験を、“構造”として抽象化した 自組織の形式知にして、改善行動に移すために考えた整理です Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 13
14. 3. 経験の整理｜私たちは、“作る段階”から呼ばれる 私たち＝CoE（DX推進部）は、事業推進部門と協働して内製開発を担う立場 ―― だから、声が掛かるのは自然と“作る段階”になる フェーズ1 構想 フェーズ2 フェーズ3 ビジネスモデル 検証 MVPによる 顧客課題解決の検証 フェーズ4 事業化 ▲ 関与はここに集中 もう「作るもの」が決まった状態で入る → その手前で置かれた “前提”を揃え直しにくい ※ もっと手前のフェーズから声が掛かるよう働きかけているが、まだ上手くいっていない Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 14
15. 3. 経験の整理｜事業フェーズ×関わり方で並べ直す 事業検証フェーズ プロダクト成長フェーズ 事業部門で 完結 ① 探索型 ② プロダクト型 内製開発 内製開発 DX推進部門 が関与 ③ 探索伴走型 ④ 成長支援型 内製開発 内製開発 冒頭の案件は ③探索伴走型 ―― なのに、②や④の物差しで測られていた Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 15
16. 3. 経験の整理｜AIで、“探索の試作”が激増する ① 探索型 ② プロダクト型 試作コストが下がるほど、探索案件は増える 「今どのマスにいるか」を全員が言える共通 言語が要る ③ 探索伴走型 ④ 成長支援型 地図は、案件が増える時代の “交通整理” ▲ 増えるのは“左側” ＝ 探索の試作 Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 16
17. 4. 失敗パターン①｜フェーズと評価指標の不一致 顧客課題解決の検証の最中に、 ① ビジネスモデルの議論が再び登場する → 議論がフェーズを“戻り”、止まる（＝冒頭の実例の正体） フェーズが違えば、検証すべき問いも物差しも違うはず 早く作れるほど、「で、いくら儲かる？」が早まる Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 17
18. 4. 失敗パターン②｜CoE組織の役割の曖昧化 ② 若い組織（平均年齢 約30歳）では、 「言われたものを作る」構造に気づき、壊せるメンバーが少ない 最初の失敗：シニアレベルを登用する体制を作れなかったこと → 構造に気づき、事業オーナーと協議する機会を逸した 構造に気づける“シニアの目”を、体制として持てているか Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 18
19. 4. 失敗パターン③｜成功体験による知見のサイロ化 昨年度まで、プロダクトごとに1から個別に準備していた ③ AWS / Azure / 社内標準 / 独自環境 ―― 技術の使い方もバラバラ 標準化されないまま案件が増え、毎回“車輪の再発明”が起きた 立ち上げ当初は、共通化できる知見がまだ組織に無かった 今後、非エンジニアによる開発が拡大した場合には、“検討漏れ”リスクは増幅していく Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 19
20. 5. 打ち手｜変えたのは2つ ――「判断」と「組織」 現場の頑張りでも、AIの練度でも解けない。変えるのは土台。 ① 判断の変革 ② 組織の変革 評価軸を変える 関わり方を変える 対応する民主化：「作れる」 対応する民主化：「見える」 AIはボトルネックを移した ―― 変化した詰まりどころに“対応する力”が問われる Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 20
21. 6. 判断の変革｜評価軸＝フェーズごとの“問いと物差し” 反省：問いと物差しが曖昧なまま作り始め、続ける／止めるの判断が後手に回った フェーズ そのフェーズで検証する問い 判断の物差し ビジネスモデル検証 事業として成立するか 収益仮説・想定顧客の確度 顧客課題解決の検証 （MVP） 顧客の課題は解決するか 利用継続・行動の変化 ＝ プロダクト価値の向上 事業化 事業としてスケールするか 収益性・成長率 やるべき事：着手前に、事業オーナーと“見る数字・見ない数字・やめる条件”を合意 ＝ 甘い期待で“ずるずる続く”を防ぎ、「止められる」状態を先に作る ※ MVP中はプロダクト価値向上を主目的にする （ピボット等で前提が変われば、収益仮説は再点検） Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 21
22. 6. 判断の変革｜止めたから、次に張れる 実例：“検証の結果が出ない”案件を、事業オーナーと合意してクローズ 案件を 空いた力で 1件クローズ 新規1件に参画 “止める”は敗北ではなく、次に張るための投資判断 【管理者への示唆】 AIで作るコストが下がると、案件は“止めにくく”なる。 これからは 「止め方の設計」（やめる条件の事前合意）が投資効率を分ける Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 22
23. 7. 組織の変革｜CoE＝アジリティを高める“専門家集団”へ 作る係 事業のアジリティを高める “専門性の提供者” ※ 意識はしていたが、事業オーナーへの“伝わる働きかけ”ができていなかった（後から判明） その専門性を、2つの機能で提供する（根底にDevOps） 機能① Platform 機能② Enabling インフラ環境・コミュニケーション ツールなどの整備で AI前提の開発環境／Four Keys計測 POへの伴走支援 認知負荷を下げ、着手を速く 指標を“会話”に変える ＝ 開発の“可処分時間”を創出 ＝ 事業と目線を合わせる Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 23
24. 7. 組織の変革｜Enabling ―― 指標を“会話”に変える 指標は「取って終わり」にしない：取る→分析→次アクション→関係者と同じ材料で議論 事業探索フェーズで重視 プロダクト成長フェーズで重視 ビジネス課題探索のアジリティ 認知負荷・技術負債の削減を プロダクト反映・リリースの速さ 事業側との“共通理解”に フェーズごとに“何を重視するか”、事業オーナーと目線を合わせる Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 24
25. 7. 組織の変革｜Four Keys ―― 同じものさしで測る Four Keys＝デプロイ頻度・変更リードタイム・変更失敗率・復旧時間の4指標 うち、デプロイ頻度の直近実測（2026年6月・月あたり） プロダクトA プロダクトB プロダクトC 月28件（ほぼ毎日） 月5件（週1回ペース） 月9件（週2回ペース） 頻度の差は優劣ではない ―― 背景（他社連携など案件特性）とセットで読む 実測が並ぶと、“何が頻度を抑えているか・どこへ働きかけるか”を議論できる チーム目標として“どこを狙うか（Elite / High）”を、 状況・条件を勘案して関係者で考える 狙いはランク付けではなく、全チームが“同じものさしで会話できる”こと Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 25
26. 7. 組織の変革｜AIが壊した希少性②「見える」 GitHub Redmine AIで横断集計 管理者 利用状況・仕事の状況を 可視化 現場に逐一聞かずとも、 状況が見える Asana 非エンジニアの利用・仕事まで含めて、“見える”が民主化しつつある Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 26
27. 7. 組織の変革｜情報の非対称が消えると、管理職が変わる Before 上級管理職 After 上級管理職 ▲▼ 中間管理職 情報の中継 → 意思決定・育成 組織を繋ぐ橋渡し 中間管理職 ▲▼ 現場 情報が段階的に伝わり、薄まる 現場 同じ材料で、直接会話できる ※ “フラット化した”ではなく「しやすい変化」・道半ば。 可視化の副作用（監視感・過干渉）にも配慮が要る Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 27
28. 8. まとめ｜AIが壊した“2つの希少性” ①「作れる」の民主化 → 評価軸を重視する ＝ 判断の変革 （何を・どのフェーズで・続ける／止める） ②「見える」の民主化 → 関わり方・組織を重視する ＝ 組織の変革 （誰がどう関与し、管理職は何をするか） 2軸4象限は答えではなく、“事後の地図”。あなたの組織の地図を描いてほしい 問われるのは、“更新し続ける力” ＝ 事業・チーム・関係者の状況に合わせ、重視する点と資源配分を移し続ける （例：チームが未成熟なら育成に、プロダクト価値向上が課題ならそこにリソースを） Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 28
29. 8. まとめ｜皆さんへの3つの問い 1 自分の案件はどのフェーズ？ その評価・関わり方は合っているか 2 “作れる”を配って終わりでなく、止め方・伴走を設計できているか 3 “見える”時代、管理職であるあなたの価値はどこに移るか 欲しいものも、現場の状況も、手に入る時代。 次に変わるのは、管理側の私たち自身。 Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 29
30. アンケートご回答のお願い ご清聴ありがとうございました 講演内容アンケートへのご回答にご協力をお願いいたします Copyright © TOKYO GAS Co., Ltd. All Rights Reserved. 30