採用と組織,事業

20190605_イベント「HR Talk」

Transcript

1. 1 採用と組織,事業 個人的な仕事の思い出なども添えて 林英治郎
2. 林英治郎と申します。 2 経歴 採用を中心に人事領域で10年以上 • 2008年 70人規模 株式会社トライアンフ • 2012年 20,000人規模 ソフトバンク株式会社 • 2017年 3,000人規模 合同会社DMM.com 2014年 一般社団法人MATCH-UP!! 2018年 個人事業主として人事領域ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ ほか 家族と肉とサウナが好きです https://www.facebook.com/eijiro.hayashi.7 @_eijiro https://www.linkedin.com/in/eijiro-hayashi-0a0aa942
3. • DMM.comについて • 採用と組織,事業_思い出含む • さいごに 3
4. • DMM.comについて 4
5. 5 speakerdeck割愛 DMM.com Groupの紹介
6. • 採用と組織,事業_思い出含む 6
7. 7 ソフトバンクでやっていたこと 販売 社員•• 派遣•• 販売契約社員 ••人 業務委託•• 年間採用 •• → ••人/年 全国の販売契約社員（＝SBクルー）の採用をゴリゴリと ※2倍に
8. 8 構造分解して 企画・実行とも やりきる 人数 母集団 入社 〜　　　　選考　　　　〜 シンプルに「採用数 ＝ 母集団 × 歩留り」の双方　※加えてコスト削減も虎視眈々とやる 上げる なるべく 減らさない
9. 9 母集団形成_インパクトの大きいチャネルを拡充 ••社 ••社 過去の延長 • 派遣,紹介会社 • 窓口あるだけ 全国で新規開拓 • agent向け説明会を全国行脚 • 可能な限りの手間軽減 ◦ 紹介登録以降のオペレーションを無くす ◦ すべての進捗を見えるように透明化 • 優良agentをあからさまに優遇 • 採用進捗とtipsを定期配信 紹介会社チャネル：外部協力会社を活用して一気に増量（他チャネルも磨き込み並行） ※40倍に
10. 10 歩留り_選考プロセス短縮 旧 各地で応募 各地で面接 店舗決め 内定通知 入社受入 新 応募 web面接 店舗決め 内定通知 入社受入 稼働開始 稼働開始 入口共通化 ３拠点通信_候補者⇔人事⇔現場 ビデオ通話システム導入 （色々試した：対面 → skype&facetime → skype → ••） 毎週定期化 入社研修web化 書類ペーパレス化 毎週入社可能（内定通知の翌週OK） 入社手続きの一部部門移管 既存のプロセス改善ではなく前提条件からひっくり返して考える
11. 11 とはいえ 振り返って思うこと 退職をもっと抑えたかった 当時の感覚「年間••人採る、年間••人辞める」 当然ながら在籍期間と成績の相関 特定事業で比較的分かりやすい事業/組織運営 →継続勤務率の向上が事業成績への影響大きいだろう印象 入れた後は営業部門側の責任範囲だった、けど、積極的に領域をはみ出す価値があった 　と思う一方で、いち担当の努力では領域をはみ出すことが現実的ではなかったのも事実 　よっぽど理解があり優れたリーダーが例えば組織横断のKPI設定と管理を担ったりしないと困難かも
12. 12 DMMで意識していること • 多様な事業,組織を支えて成長を加速させる 事業が強くそれぞれの組織責任者の色が強く出る それぞれの括りでミッション,ビジョン,バリューを持つ • 変化対応が必要なため必ずしも計画的な準備は馴染みにくいが、 人事として場当たりではない意思決定を下す • 人事施策を勘と経験ではなく 定量／定性で振返るサイクルを回す
13. 13 ミッション why DMMの次の成長を創る why （ﾐｯｼｮﾝ） 人・組織で事業に貢献する how （人材開発ﾎﾟﾘｼｰ） ひとり一人が意欲・能力を最大発揮する what 全社視点での最適配置促進（in-cycle-out） コア人材比率の向上 人事総務 人事 Action 管掌役員,事業責任者に対して主体的に新たな取り組みを 提案／協議／実現することを通じて、事業成長を確かに支援する あくまで事業への貢献をミッションとする
14. © DMM.com 14 • 世界の優れた企業が実行している 人事施策を吟味し、素早く自社で試 行錯誤することを通じて我々にマッ チする形式に落とし込み取り入れて いる。 • 自らを実験台とし、事業貢献につな がる人事領域のユニークな取組を 社外に発信している。 ベストプラクティス 自律的な課題解決 • 人事施策の全ての効果を定量/定性 の両面で必ず自らレビューし、継続 是非や改善策がデータを基に判断 されている。 • 自組織に留まらず部門を横断する 課題であっても全社視点で解決す べきものと捉え、当然に指摘しあい 解決に向けて協働している。 あり姿_vision 以下を体現することを通じて事業貢献を実現する組織でありたい
15. © DMM.com 15 仕事に向き合う基本スタンス　©企業変革の実務 オープンな課題解決／チャレンジを圧倒的に奨励します • 分からないものはわからない と言おう • おかしいならおかしいと言お う • 知っているのに知らん振りは やめよう • 出来ていないのに出来てい る振りはやめよう 職位や立場を超えて 問題に謙虚になろう • どんな問題にも必ずやり方 があるはずだと信じよう • 答えが見つかるまで深く三回 以上因果を考えよう • 問題は発生原因が特定でき れば自ずと解決すると信じよ う • 努力,誠実な行いは必ず報わ れると思おう やれると信じて 前向きになろう • 今できないことは問題ではな く、これから学べるかどうか が問題だと思おう • 部内外／社内外／世の中に はすごい人・企業がたくさん 存在するのでそこから学ぼう • １人で迷ったら人に相談して 助けてもらおう １人でやるのではなく 優れた外部から学ぼう 見える化 & 言える化 やれない理由 ＜ やる方法 いままで ＜ より良い
16. 16 基本的な人事戦略 ▪主要なアプローチ I. 全社視点での最適配置（in-cycle-out） II. （採用中心とした組織管理における）マネジメント支援・巻き込み III. データに基づいた人事オペレーションの磨き込み 変化に対応し続ける組織づくり「key：自由と規律」 ＝経営/事業戦略に応じて柔軟な文化,仕組みの実装（常に変化を傍に）
17. 17 アプローチに紐づく施策 ①〜⑤を実行する、青字/赤字が新しいor注力,強化する取り組み ④ ④ ② ① ① ② ③ ③ ⑤ ①多様な事業に即時対応できる強力な採用力 　−　ﾘﾌｧﾗﾙ採用,ﾀﾞｲﾚｸﾄ採用,部門巻き込み,人事ｵﾍﾟﾚｰｼｮﾝ/KPI管理 ②DMM.com全体での適材適所を実現する柔軟な配置 　−　ｽｷﾙｺﾝﾊﾞｰﾄ,公募/自己申告,最適配置,ｵﾝﾎﾞｰﾃﾞｨﾝｸﾞの型化 ③事業閉鎖時など労務リスクを抑えた代謝推進 　−　労務問題の予防/是正ｶﾞｲﾄﾞﾗｲﾝ,ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ支援,働き方update ④新人の戦力化,チームで成果を出すマネージャーの育成 　−　ｼﾞｭﾆｱ層のｽｷﾙ強化 ,1on1浸透,組織診断ｻｰﾍﾞｲ活用 ,新評価制度 ⑤人事活動（特に採用と配置）を改善するデータ分析 ,活用 　−　人事ﾏｽﾀ整備､ﾃﾞｰﾀｽﾀｼﾞｵ導入 ,定量/定点ﾀﾞｯｼｭﾎﾞｰﾄﾞ,予実徹底 施策内容 新卒/中途採用ﾁｰﾑ PA,BPﾁｰﾑ BPﾁｰﾑ 育成推進ﾁｰﾑ 制度企画ｸﾞﾙｰﾌﾟ 労務ｸﾞﾙｰﾌﾟ 育成推進ｸﾞﾙｰﾌﾟ 制度企画ｸﾞﾙｰﾌﾟ ﾃﾞｰﾀｱﾅﾘﾃｨｸｽｸﾞﾙｰ ﾌﾟ 全てのﾁｰﾑ ｸﾞﾙｰﾌﾟ/ﾁｰﾑ I. I. I. I. I. あ II. あ III. I. II. I. II. I. II. speakerdeck割愛
18. 18 新卒採用 • 会社説明会の廃止、web化 • 総合職選考プロセスへのインターン導入（or重い課題選考） • 通年選考・通年入社 • 開発系職種の初任給廃止 • エンジニアの初期配属/教育をCTO室で カルチャーフィットの確実性を高める
19. 19 HRBP,中途採用 • 徹底的なオペレーション強化（応用は確かな基礎の上に成り立つ） • 人事だけでやらないリクルーティングマーケティング ◦ 経営企画室とコーポレート室と一緒に ◦ 各職種の採用マーケ活動責任者に職能 ◦ 人事が旗振り,促進や横展開 ひと組織に関するデータ活用、部門責任者へ提言,意思決定を支援する
20. 20 データ分析 採用 広報 入社 配置 組織開発 制度 退職・代謝 異動抜擢 労務 社内・社員の 状態 ・入社アンケート 採用・広報はうまくいっているか？ 狙った人材が獲得できているか？ ・能力発揮アンケート（入社後アンケート） オンボーディングはうまくいっているか？ ・人事評価・査定アンケート ・1on1アンケート 組織・人事制度は適切か？ マネジメントはどうか？ ・退職アンケート 退職要因は何か？ ・異動アンケート ・キャリア実態調査 異動はどうか？ ・パルスサーベイ 社内・社員がどういうコンディションか？ 人事施策のすべてを定量/定性で振り返る
21. 21 参考_データ抜粋 カテゴリ ポータル名 概要 人事系基本データ 〜〜〜 〜〜〜 〜〜〜 〜〜〜 〜〜〜 〜〜〜 採用関連 〜〜〜 〜〜〜 〜〜〜 〜〜〜 〜〜〜 〜〜〜 施策関連 〜〜〜 〜〜〜 〜〜〜 〜〜〜 〜〜〜 〜〜〜 退職関連 〜〜〜 〜〜〜 〜〜〜 〜〜〜 〜〜〜 〜〜〜 speakerdeck割愛
22. • さいごに 22
23. 組織成長モデル_HR視点　　　　　　　　　　©hayashi eijiro 制 度 データアナリティクス ・ BP 各部門 各機能は前後のパスに影響を与えながら 組織における挑戦の総量を増やす（≒挑戦結果としての失敗の許容/奨励） 人が集まる 認知が増える 挑戦が増える 評価 / FB / 報酬をうける 人が成長する 事業が成長する 新しい機会が増える 良いチームが増える 能力が開発される 意欲が高まる ｽﾄﾚｯﾁｱｻｲﾝを設ける 業務外の刺激をうける 衛生要因を整える 採 用 卒業する 育 成 労 務
24. 24 サマリ　　　　　　　　　　　　　　　　　　©hayashi eijiro 「いま and/or 将来」の事業,経営に必要な施策を見極めて、運用に魂いれる 　・HR視点の組織成長モデルはどの会社でも（たぶん）大きく変わらない 　・世の中にいろいろな好事例や失敗事例は転がっている、自分達で本気のトライを高速で回す メイン事業 と マーケット概況 今後の事業戦略 と その確からしさ • 競合他社と比較 • 勝ち筋と伸びしろ • 安定か拡大か絞込か • 現組織の延長でよいか • 戦略と実行が出来るヘッドがいるか • 時間軸はどの程度か 組織構造 と 規模（いま⇔理想） • 小さすぎ/大きすぎないか • 意思決定の要所はどこにあるか • メッセージが薄まるボトルネック • 実行力が弱くなるボトルネック ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ力量 と 経営の価値観 • マネジメントが組織運営できているか • 経営の価値観を把握しているか • 人事の影響範囲はどこまでか Ｌｌ
25. 25 さいごに いろいろ情報交換しましょう カジュアルに林へご連絡ください、オフィス案内します
26. thank you