Ensayo de zarzuela o cinco claves para la gestión de equipos en entornos híbridos

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1. 13 manera inesperada, aportó valiosos aprendizajes en relación a la gestión de equipos de alto rendimiento, dado que enfrentábamos esta tarea con un importante obstáculo: estábamos en fase 0 de desescalada de la pandemia por la COVID-19, y por tanto, sin posibilidad apenas de interactuar físicamente… Un coro es un equipo: grupo de personas que cumplimos objetivos de desempeño de forma compartida, con habilidades complementarias y con formas de reunión y comunicación efectivas que motivan y facilitan el alineamiento para que el equipo pueda aprender y desarrollarse (Peter Hawkins). Y lo más importante, lo que diferencia un grupo de un equipo: estamos comprometidos con un objetivo común, por lo que deben producirse resultados, un producto final como resultado del trabajo colectivo. Así, para el día de San Isidro, mi coro, como equipo, habría de publicar una grabación coral de la mencionada Ensalada Madrileña de Sorozábal para lo cual recibimos los detalles necesarios para desempeñar nuestra tarea: objetivo, tarea individual, plazos, instrucciones para la grabación y, por supuesto, la partitura (los detalles del proyecto detallados con musical precisión). Y todo ello, a ejecutar en remoto. Válidas tanto para un grupo musical como para cualquier equipo de trabajo con un objetivo común, comparto cinco claves y aprendizajes que, en esta situación excepcional que nunca antes habíamos vivido, nos ayudaron a cumplir con un razonable desempeño y alcanzar un resultado global, emulando lo que habríamos conseguido de forma presencial. Ensayo de zarzuela o cinco claves para la gestión de equipos en entornos híbridos Por Carlos Cortés Lutier de personas y organizaciones y experto en gestión de equipos dossier Uno de los retos más evidentes al que nos hemos enfrentado recientemente ha sido, sin duda, la gestión de equipos en remoto. Cómo impulsar la cohesión del equipo, cómo plantear los objetivos cuando no disponemos de la herramienta del seguimiento presencial diario y cómo manejar la comunicación y por tanto los conflictos, las emociones y las expectativas, se han convertido en preguntas cotidianas para quienes lideran equipos. El modelo de trabajo híbrido tiene muchas probabilidades de consolidarse en nuestro entorno. Sin embargo, ¿cómo será el futuro de estos espacios de trabajo?, ¿cuáles son las claves para que conviva el teletrabajo con la presencialidad en la oficina?, ¿cómo se construirá la cultura de cada organización en un modelo de trabajo híbrido? ¿qué habilidades serán prioritarias para liderar a los equipos en entornos híbridos? El modelo de trabajo híbrido tiene muchas probabilidades de consolidarse en nuestro entorno. Sin embargo, ¿cómo será el futuro de estos espacios de trabajo?, ¿cuáles son las claves para que conviva el teletrabajo con la presencialidad en la oficina?, ¿cómo se construirá la cultura de cada organización en un modelo de trabajo híbrido? ¿qué habilidades serán prioritarias para liderar a los equipos en entornos híbridos? Muchas de estas preguntas hemos tratado de responderlas en este reciente estudio sobre Espacios de trabajo híbrido: liderazgo y gestión de equipos1. No sorprende que las conclusiones del estudio, extraídas de una muestra de organizaciones que adoptaron este modelo híbrido, coincidan con experiencias personales, de otros equipos de trabajo en los que colaboramos. Como miembro de un coro desde hace muchos años, me apasiona la música, y como madrileño, me divierte el ambiente festivo que adopta mi pueblo, Madrid, para la fiesta de su patrón en el mes de mayo. Pasión y celebración, ingredientes fantásticos para afrontar un nuevo encargo musical en nuestro coro Filarmonía, como es elaborar una riquísima Ensalada madrileña (pieza de la Zarzuela Don Manolito), sobre la receta del donostiarra Pablo Sorozábal. Reto coral que, de Partitura de zarzuela. “No todos aquellos que viajan sin rumbo están perdidos” J.R.R. Tolkien, escritor.
2. 15 Escuchar, de manera auténtica. En un coro es esencial la escucha, la única manera de que todas las voces suenen como una sola. Cuando nos escuchamos a nosotros mismos, predomina nuestra voz sobre la coral, mientras que cuando escuchamos de manera auténtica a los demás, emerge la voz del equipo. El término musical que se utiliza para describir este recurso es empastar4. Durante la pandemia sólo hemos llevado a remoto las mismas prácticas de trabajo presenciales pero no las técnicas y modelos de relación y comunicación propios del teletrabajo. Nos hemos encontrado así con interminables reuniones virtuales enfocadas 100 % en la tarea sin espacio para la breve conversación personal: el inestimable tiempo para un café con el compañero y compañera de trabajo. Ampliar esa escucha de mi voz, mi objetivo, hasta una escucha más coral, como un equipo que sabe empastar a través del feedback y la escucha auténtica de la otra persona, mejorará la eficacia del equipo y elevará la motivación colectiva. Contar con personas que actúen de enlace con el equipo. En el coro contábamos con nuestro jefe de cuerda, Paco, quien como enlace nos iba animando a grabar el vídeo individual, resolvía nuestras dudas y reconocía el trabajo de cada miembro del equipo. La figura del mando intermedio en las organizaciones, personas que actúen como enlaces del líder con el equipo para apoyar, escuchar y reorientar la tarea, es otra clave que no debe faltar para avanzar en los objetivos de un equipo que trabaja de manera no presencial. Ayuda especialmente a resolver otra dificultad muy presente en el trabajo en remoto como es la resolución de situaciones difíciles, dudas o conflictos. El objetivo común a conseguir ha de estar muy bien definido, así como el marco de trabajo y el desempeño que se espera de cada persona. La partitura actuaba como un perfecto cronograma, distribuyendo claramente cuándo debía intervenir cada cuerda (sopranos, contraltos, barítonos, tenores…) y con qué intensidad. Además, para disponer un marco común, se creó un vídeo a modo de ‘claqueta’ musical marcando el ritmo y los matices de interpretación. La sostenibilidad en los equipos de trabajo2 significa combinar compromiso, objetivo común y responsabilidad individual. Estas claves cobran importancia para el trabajo en remoto ya que no resulta fácil hacer seguimiento del detalle del proceso sino solamente del resultado final o de sus avances más relevantes, una característica propia de equipos maduros. Para conseguir la sincronización del resultado es esencial la definición detallada de la función de cada miembro del equipo y cuáles son las ‘reglas del juego’. A veces, al definir el objetivo, olvidamos detallar cómo llegar a él, quién hace qué y en qué marco de trabajo, lo que puede generar desajustes y conflictos en el equipo. Primera clave, pues, escribe bien tu partitura. Ajustar los plazos entre los miembros del equipo. Para realizar la grabación, desde la recepción del encargo hasta la entrega, el plazo era ajustado. Y si bien teníamos claro el resultado y cómo llegar a él, los diferentes miembros del equipo disponíamos de diferentes capacidades, recursos y disponibilidad. Es responsabilidad del líder del equipo asegurarse de que todas las personas están en condiciones de lograrlo, bien para apoyar en sus diferentes capacidades y competencias3 , dotar de recursos o bien para marcar un ‘tempo’ adecuado en su carga de trabajo. Compartir dificultades y logros. Se proponía un trabajo asíncrono, es decir, cada persona grababa su parte, individualmente, desde casa, y luego lo enviaba. Esto imposibilitaba siquiera formarse una idea de cómo sonaría la versión colectiva. Fue cuando los compañeros, en mi caso tenores, empezamos a compartir nuestras dudas y también resultados individuales, y de esta sencilla manera, la sensación de equipo se fortalecía. El hecho de compartir avances parciales nos permitió vislumbrar cómo sería el resultado final. Y motivaba. Homenaje Filarmonia 1 www.esade.edu/faculty-research/es/instituto-innovacion-social 2 La sostenibilidad en los equipos de trabajo: carloscortesleon.com/micasa/publicaciones/ 3 Para definir las capacidades de los equipos se utilizan los diccionarios de competencias. Este es un ejemplo específico para el Tercer Sector europeo. Proyecto #eu3leaders: euclidnetwork.eu/wp-content/uploads/2020/09/entrepreneurial_framework_fi- nal_aug18-2.pdf 4 Charla TEDx Gran Vía. Making of Happy together, trabajo en equipo y música a capela. Vídeo disponible aquí: youtu.be/HM1D- 55n8eWM 5 Tres claves para lograr la excelencia de un órgano de gobierno como equipo: hazrevista.org/tercersector/funda- ciones/2016/11/tres-claves-para-lograr-la-excelencia-de-un-organo-de-gobierno-como-equipo/ 6 Ensalada Madrileña. Coro Filarmonía: www.youtube.com/watch?v=8UxagW5Pzwk 1 2 3 4 5 Al repasar cuáles son las características de los equipos de alto desempeño (Jon Katzenbach y Douglas Smith) como el propósito común, roles claros, excelente comunicación y confianza y respeto en las relaciones5, se hace evidente el encaje con cada una de estas claves. Y me permito sumar dos elementos más: la voluntad de aprender de los demás y dejar un espacio para celebrar los resultados colectivos. Más allá del resultado artístico (cada uno que valore), ésta ha sido una fantástica experiencia de aprendizaje en equipo6 bailando entre claves de un equipo normal que aspira, ensayo tras ensayo, a mostrar un crescendo hacia el alto rendimiento. +info www.carloscortesleon.com 15 Texto extraído de la Revista n 43 Construyendo un equipo de trabajo sostenible. Federación Española de Amigos de los Museos. https://issuu.com/amigosdemuseos/docs/feam_43