Cisne negro Carlos Cortes

Artículo revista Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones. Temática: valores

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1. Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones ABRIL 2012 COLABORACIONES 8 ada ocurre por casuali- dad. Durante el viaje en el que estoy preparan- do este artículo, tengo la ocasión de encontrarme con la película “El cisne negro”. Narra la historia de una bailarina que bus- ca la perfección en el papel de su vida. Y para ello tiene que cambiar, adaptarse y romper con determina- dos hábitos que, paradójicamente, la habían llevado a disponer de esa gran oportunidad. Este año 2012 es un año de cam- bio. La supervivencia darwinista en clave de adaptación se impone aho- ra en las organizaciones. El 58,5% de las fundaciones cuenta con sub- venciones públicas, siendo el recur- so a esta fuente más frecuente entre las fundaciones creadas entre 1995 y 2002, entre las de tamaño media- no y grande, y entre las dedicadas a la cultura1. Para mejorar la estabi- lidad de este grupo de fundaciones, puede ser conveniente, sobre todo si tenemos en cuenta la actual coyun- tura de recortes en el gasto público SDUD UHGXFLU ORV GpÀFLW SUHVXSXHV- tarios, que en el futuro se orienten hacia una menor dependencia de IXHQWHVGHÀQDQFLDFLyQS~EOLFD ¢<ODVSHUVRQDV"¢&yPRDIHFWD esta situación al compromiso de los profesionales, voluntarios y contra- WDGRV" ¢(V XQ PRPHQWR GXUR SDUD ODPRWLYDFLyQ"¢'HTXpIRUPDQRV UHLQYHQWDPRVHVWDYH]" Evidentemente, se ha endure- cido el mercado de trabajo. Y esto DIHFWD WDPELpQ D ODV IXQGDFLRQHV La presión laboral en el puesto de trabajo incrementa cuando lo hace el desempleo. Los salarios bajan, o QRVXEHQFRPRHQRWUDVpSRFDV< HVWRDIHFWDDODOtQHDGHÁRWDFLyQGH la motivación: seguridad y necesi- dades básicas. Es en estos momen- tos –debo reconocer que, en mi opi- nión, de manera paradójica– cuando la inversión en formación según mi experiencia, se convierte en una de las primeras partidas que se reduce. (QGHÀQLWLYDVHHVWUHFKDQORVPiU- genes clásicos de motivación. Al igual que la bailarina que ha de hacer de cisne blanco y de cisne QHJURHOSULPHURVLQGLÀFXOWDGFRQ recursos entrenados, habituales, clá- sicos, nos encontramos con el reto de representar al segundo cisne des- de un enfoque diferente, atrevido, disruptivo2. No puedo apuntar aquí solucio- nes para la vertiente económica, contractual o de negociación co- lectiva. De ello se encargan -tienen el encargo... nuestros gobernantes, pasados, presentes y los que tengan que venir. Honestamente, les deseo p[LWR\DFLHUWR Sí me permito, sin embargo, sugerir tres líneas de trabajo que sirvan para mejorar las entidades creando un estilo de trabajo propio para nuestras actividades fundacio- nales tan conectadas con la socie- dad, hoy global y en continuo cam- bio. El resultado esperado: motivar y desarrollar nuestros equipos. La cultura de trabajo que propon- go se puede esbozar principalmente en tres aspectos: modelo organizati- vo, procesos y, sobre todo, personas. Carlos Cortés N 1 Rey M, Álvarez, L: El sector fundacional español. Datos básicos. AEF. 2011. 2 El liderazgo como impulsor del cambio. Carlos Cortés. Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones, n. 20, Madrid, julio 2010. 3 La necesidad de coherencia en el diseño de la organización. Henry Mintzberg. Harvard Deusto Business Review, 1982. El cisne negro Orientación al cambio de las fundaciones españolas La cultura de trabajo que propongo se puede esbozar principalmente en tres aspectos: modelo organizativo, procesos y, sobre todo, personas
2. Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones ABRIL 2012 Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones 9 Cuadernos de la Asociación Española de Fundaciones Los modelos clásicos de organi- zación de Mintzberg3 están, en mi opinión, superados, al menos en su formato más puro. Incluso la ma- tricialidad, con tantas modalidades como entidades la adoptan, deja de ser tan efectiva. Ahora se imponen PRGHORVPXFKRPiVÁH[LEOHV/DV fundaciones deben ser mucho más polivalentes en sus servicios de apoyo a la actividad. Evitar los de- partamentos y la verticalidad. Todo está transversalizado, interconec- tado, avanzando a los mismos y a veces vertiginosos ritmos. Casi dos de cada tres fundaciones españolas activas (exactamente el 65,9%) son organizaciones de reducida dimen- sión, que contaban en 2008 con menos de 500.000 € de ingresos totales anuales46RQHQGHÀQLWLYD organizaciones pequeñas, con equi- pos poco numerosos. Por esa cir- cunstancia, en ellas se hace más fá- cil lograr la versatilidad que propo- QHPRV/DFODYHVHUiEXVFDUSHUÀOHV PHQRVHQIRFDGRVDODVSHFWRWpFQLFR y más hacia la virtud competencial, en concreto en habilidades como la adaptación al cambio o la actitud colaborativa. Con estas estructuras más ági- OHV\ÁH[LEOHVRPHMRUVLQDSHQDV HVWUXFWXUDVÀMDVWHQHPRVTXHGHVD- rrollar procesos donde la lógica del trabajo en red sea la que predomi- ne. Primar el trabajo por proyectos frente al esquema de funciones. De- signar jefes de proyecto con equi- pos no jerárquicos. Pasar, como si GLVSXVLpUDPRV GH XQ ]RRP GH OD generalización a la especialización y viceversa, según las necesidades de cada momento. Y todo ello sólo se puede soste- QHUVREUHSLODUHVÀDEOHVODVSHUVR- nas. Equipos de trabajo con actitud de colaboración, visión global, res- iliencia, curiosidad5. Valores frente DIXQFLRQHV&RQÀDQ]D frente a se- JXLPLHQWR < UHLQYHQWDU SRU HQp- sima vez, el liderazgo. Me atrevo a proponer un liderazgo pequeño, múltiple, contagioso. El talento so- cial de personas que impregnan los valores de la organización y que lo vierten en la cultura de la funda- ción. Líderes de los valores y líde- res de las conversaciones. Pueden tener puestos directivos, o no. En ese segundo caso, son los mejores cómplices para el cambio. La virtud GHO GLUHFWLYR VHUi LGHQWLÀFDU HVRV líderes y aprovechar su potencial. ,PSXOVDUORV GHVGH OD FRQÀDQ]D6 y la humildad de saber que su talento social7 está por encima de nuestro cajón del organigrama. Un grupo de solistas que saben bailar en con- junto, que conocen perfectamente la pieza, y no sólo cada nota, cada ar- monía, sino en particular el espíritu de la obra. Un nuevo modelo de fundacio- nes que nacen desde ese espíritu que estos líderes saben prolongar y adaptar a esta exigente y nueva realidad. La película no acaba bien. O quizá sí. Eso ya lo veremos. Lo importante es que este cambio no ocurra por casualidad, sino que tengamos la voluntad de caminar. Como reza un dicho swahili: Don- de hay un deseo, siempre hay un camino. Carlos Cortés. Socio fundador de Sector Cua- tro Social. 4 Fuente: 3.288 fundaciones activas con dato de ingresos totales disponibles en el año 2008, dentro de Rey M, Álvarez, L: El sector fundacional español. Datos básicos. AEF. 2011. 5 Raúl Arnaiz, en la presentación del libro ‘Gestión de personas en la empresa social’, que tuvo lugar en la Fundación Antonio de Nebrija el 16 de febrero de 2012. 64VKLSVKL+PYLJJP}UWVYJVUÄHUaHWYVW\LZ[VWVYLSWYVMLZVY1VZt4HYxH.HZHSSH4mZPUMVYTHJP}ULU^^^NHZHSSHJVT 7 Concepto lanzado en la Primera Jornada de Talento Social, 26 de septiembre de 2011. Mas información en http://rhsocial.wordpress.com Fotograma de la película Cisne Negro (2010) dirigida por Darren Aronofsky. Fox Searchlight Pictures.