L'équipe de projet se dépl'oie

L'équipe de projet se dépl'oie

Réussir la planification et l'exécution de son projet par la création et le maintien d'une équipe hautement performante. Conférence donnée le 27 mars 2013 à la communauté de pratique «Planification» du PMI Montréal. Montre comment les valeurs, principes et outils de la gestion de projet agile peuvent permettre de bâtir des équipes engagées et d'améliorer leur performance en continu, cet engagement étant nécessaire à la réussite d'un projet et à la maximisation des bénéfices d'un projet

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Claude Émond

March 28, 2013
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  1. Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Communauté de

    pratique Planification, 27 mars 2012
  2. Claude Emond et Quali•Scope 2013 2 • Crevette de Matane…avec

    un accent de la Beauce • Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College, Kingston , Maîtrise McGill • MBA Queen’s/Ottawa • Project Management Professional du PMI et Project Management Master de Brainbench. Plus de 30 ans d’expérience en mode projet • Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal (ancien membre du CA) et co-leader international pour le développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets • Concepteur de « La Gestion de projets sur deux cordes » MC • Créateur de la méthodologie «changeboxing» • Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres
  3. Claude Emond et Quali•Scope 2013 3  Les approches de

    planification et de contrôle classiques comme la gestion intégrée «Contenu-délais-coûts» ou la valeur acquise, focalisent surtout sur la mesure de la performance en termes de respect des délais et des budgets  Les variations de temps et de coûts mesurent au mieux des symptômes et ne permettent pas de statuer sur les causes de ces variations, ni de les prévenir si elles sont négatives (il est trop tard pour prévenir)  C'est certes plus facile de mesurer des variations de temps et de coûts que de mesurer l'engagement et le dynamisme des parties prenantes d'un projet  Cependant, sans un engagement fort et soutenu des parties prenantes, engagement autant individuel que collectif, il n'y aura pas de bonne performance en termes de délais et de coûts, et encore moins en termes de réalisation des bénéfices de projet Mon préambule
  4. Claude Emond et Quali•Scope 2013 4  Dans un premier

    temps, démontrer que l'engagement des parties prenantes n’est pas facilement acquis, précède la performance en termes de respect des contenus, échéanciers et coûts et que la force et le maintien de cet engagement sont essentiels à la bonne performance et au succès d'un projet  Dans un deuxième temps, présenter une approche et des outils, inspirés des techniques «agiles» et basés sur mes propres expériences en projet, permettant de bâtir et de maintenir l'engagement des équipes de projets et, ce faisant, d'augmenter le niveau de performance et de succès des projets L’objectif de cette conférence
  5. Claude Emond et Quali•Scope 2013 5 Contenu de la conférence

     La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle  Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts»  Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance  La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet  Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement ◦ Le «last planner» ◦ La mesure collective de la performance d’équipe  Assurer la «haute performance» en continu ◦ L’amélioration continue en cours de projet  Conclusions
  6. Claude Emond et Quali•Scope 2013 6 Les résultats de l’approche

    traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu L’équipe se dépl’oie La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Conclusions
  7. Claude Emond et Quali•Scope 2013 7 La notion de succès

    en projet? La notion de « qualité » en projet? Le voyage La destination
  8. Claude Emond et Quali•Scope 2013 8 Gestion ET LIVRAISON des

    attentes des parties prenantes Organisation du travail pour optimiser l’utilisation des ressources … et atteindre les objectifs Communication et collaboration continues Meilleurs comportements (savoir-être) Meilleures pratiques (savoir-faire) Gestion de projet Utilisation d’un processus pratique de gestion . . . avec un but clairement défini Planification Exécution Clôture Démarrage Suivi & Contrôle
  9. Claude Emond et Quali•Scope 2013 9 Le 21e siècle: la

    naissance de l’Ère des projets Un ensemble de tendances qui favorisent le besoin d’innover... donc la multiplication des projets:  Globalisation des marchés (compétition)  Fenêtres d’opportunités plus petites  Le « Time to Market » de plus en plus rapide  Production « à la demande »  Ressources de plus en plus limitées  Le « meilleur, plus vite, moins cher » (BFC)  Beaucoup de turbulence et d’incertitude dans un environnement en changement permanent o D’où la nécessité de récupérer des bénéfices le plus rapidement possible avant que les conditions deviennent défavorables
  10. Claude Emond et Quali•Scope 2013 10 Nature volatile des équipes

    de projets Les personnes qui travaillent sur des projets dans une organisation typique:  ont à travailler sur plusieurs projets à la fois  participent à des projets qui sont multidisciplinaires et impliquent plusieurs services  partagent leur temps entre des tâches récurrentes (opérations) et du travail de projet  travaillent sur un ensemble de projets et autres activités dont la priorité pour l’organisation n’est pas claire  … en conséquence, décident elles-mêmes sur quel projet elles travaillent, à moins d’urgences imposées par leur patron (l’urgence du jour)
  11. Claude Emond et Quali•Scope 2013 11 Nature volatile des équipes

    de projets Et en plus….. https://www.youtube.com/watch?v=Dv0kfraGP9w https://www.youtube.com/watch?v=ddkBMWafLSQ
  12. Claude Emond et Quali•Scope 2013 12 Ce n’est plus ÇA

    …MAIS ÇA La nature de NOTRE environnement d’affaires ET la nature de NOS ressources humaines nous forcent à passer en mode agile (adaptatif) Ils font ce qu’on leur demande !!!! J’espère qu’ils savent ce qu’ils font et qu’ils veulent le faire !!
  13. Claude Emond et Quali•Scope 2013 13 La perfection des moyens

    et la confusion des buts semblent caractériser notre époque. Albert Einstein L’enjeu No. 1 de la gestion de projets... Aligner les différents intérêts afin d’obtenir l’engagement des individus!
  14. Claude Emond et Quali•Scope 2013 14 De la nécessité d’aligner

    les différents intérêts © CEmond, 2007
  15. Claude Emond et Quali•Scope 2013 15 Les résultats de l’approche

    traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu L’équipe se dépl’oie La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Conclusions
  16. Claude Emond et Quali•Scope 2013 16 un ensemble limité de

    personnes qui (QUI RESTREINT NON ALIGNÉ) font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'en collaborant (ratio extrant/intrant sous-optimal) (COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques) des choses devant respecter un délai et un budget pas toujours réalisteS (pas nécesssairement les bons extrants) (QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT, souvent sans savoir POURQUOI) QUI RESTREINT NON ALIGNÉ= LES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES = Les firmes d'experts et de matérialisation des «spécifications» (entrepreneurs en construction, fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifs individuels et corporatifs convergents . - Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontations contractuelles et litiges fréquents - Livraison en silos techniques, l'intégration des divers livrables se faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands frais et des délais additionnels - Les parties prenantes (le QUI qui réalise et le QUI qui reçoit-le POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus comme des adversaires que comme des partenaires avec une approche «gagnant-perdant» plutôt qu'une approche «gagnant- gagnant» QUOI LIVRÉ= - Une solution livrée selon «les spécifications» n'étant pas nécessairement en lignes avec les besoins qui seront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ (toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure) - Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités comme des contraintes . Un POURQUOI= basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) qui peuvent évoluer . Un POUR QUI RESTREINT= LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUI UTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT= Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, les unes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1) EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ???? La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est: dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse) (OÙ) PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLE RESULTATS: ??
  17. Claude Emond et Quali•Scope 2013 17 http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENT ATION%20CHALLENGE_0.pdf 1. Environ

    40% des projets ne livrent aucun résultat mesurable 2. Des 60% qui restent: • Plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à livrer complètement les bénéfices d’affaires disponibles….manquant souvent la cible de plus de 50%
  18. Claude Emond et Quali•Scope 2013 18 «Sans une approche structurée,

    comme la gestion de la réalisation des bénéfices de projets, la plupart des organisations réalisent probablement entre 10% et 25% des bénéfices potentiels» SOURCE: Gerald Bradley, «Benefits Realisation Management», 2nd edition, Gower, 2010
  19. Claude Emond et Quali•Scope 2013 Gestion de projet efficiente Gestion

    de projet plus performante La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4, soit 50 % de la valeur possible
  20. Claude Emond et Quali•Scope 2013 20 Les résultats de l’approche

    traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu L’équipe se dépl’oie La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Conclusions
  21. Claude Emond et Quali•Scope 2013 21 Haute direction Haute direction

    Charg Chargé és s de de projet projet Bureau de Bureau de projets projets techniciens techniciens Chercheurs Chercheurs Noyaux op Noyaux opé érationnels rationnels Chefs Expertise Chefs Expertise L’enjeu majeur = l’alignement des parties prenantes EN CONTINU De la nécessité d’être aligné
  22. Claude Emond et Quali•Scope 2013 https://www.youtube.com/watch?v=SFHmlMZFfvI

  23. Claude Emond et Quali•Scope 2013 http://www.youtube.com/watch?v=cs0Qet7pauQ

  24. Claude Emond et Quali•Scope 2013 Charlotte Goudreault et Quali•Scope 2012

    TEMPS LES INTÉRÊTS PERSONNELS DICTENT L’ENGAGEMENT L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA PERFORMANCE D’UN PROJET LE «PAIEMENT» DES BÉNÉFICES ASSURE UNE PERFORMANCE DURABLE ET LE SUCCÈS ULTIME DU PROJET
  25. Claude Emond et Quali•Scope 2013 25 Les résultats de l’approche

    traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu L’équipe se dépl’oie La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Conclusions
  26. Claude Emond et Quali•Scope 2013 26 4 valeurs 1. L’humain

    au centre des projets (V1) 2. Se faire mutuellement confiance et collaborer plutôt que contrôler (V2) 3. S’adapter et vivre ensemble le changement (V3) 4. Des bénéfices pour tous (V4) 10 principes 1. Responsabilisation, auto- organisation et leadership distribué (P1) 2. Capacité (P2) 4. Désirabilité (P3) 3. Créativité et adaptabilité (P4) 4. Simplicité (P5) 5. Management par promesses (P6) 6. Équipes intégrées (P7) 7. Proximité (P8) 8. Pas de surprise (P9) 9. Accélération des bénéfices (P10) 4 principaux outils 1. Planification participative dynamique (O1) 2. Livraisons fréquentes (O2) 3. Espaces collaboratifs et réunions d’alignement fréquentes (O3) 4. PPC (Pourcent promesses complétées - «valeur ‘réelle’ acquise») (O4) Cadre conceptuel «Agile» (rev03, 2013) Management «Agile»
  27. Claude Emond et Quali•Scope 2013 Charlotte Goudreault et Quali•Scope 2012

    «Bénéfices et valeur» POUR QUI et QUAND? • POUR QUI: • TOUTES les parties prenantes du projet… ceci inclut l’équipe de projet directement assignée à sa réalisation • QUAND: • APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers livrables… parfois pour plusieurs années, pour les parties prenantes qui utilisent les livrables du projet • DURANT la réalisation du projet et de chacune de ses phases, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrables et pour ceux qui les réalisent
  28. Claude Emond et Quali•Scope 2013 28 L'ensemble des parties prenantes

    du projet COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui (ALIGNEMENT DU QUI) réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN) LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS) QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7) = Toutes les parties prenantes qui, grâce à: - des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une vision partagée des objectifs du projet (son POURQUOI, sa raison d'être) - des intérêts convergents (V4) - une mesure commune du succès (P10) - des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) - des comportements collaboratifs (V2) et sont engagées à réussir ensemble (P3) . réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) + une structure, une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources suffisantes (P2) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et adaptables + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1,V2) LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4): - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4) (POURQUOI) - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4) (POUR QUI) . . . . . ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V) RÉSULTATS: La gestion d'un projet en mode AGILE c'est: dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse) (OÙ) PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE
  29. Claude Emond et Quali•Scope 2013 29 Planification et les «principes

    de Capacité et de Désirabilité» «CAPACITÉ» Attentes sur les réalisations associées aux Efforts (ma capacité) Attentes sur les résultats associés aux Réalisations (les possibilités de retour) Valence ou valeur du Résultat (ce que ça représente pour moi) Niveau de motivation X X = La formule de motivation de Vroom
  30. Claude Emond et Quali•Scope 2013 30 Capacité = Voir +

    Savoir + Pouvoir  Voir = Connaissance partagée du contexte = le quoi et le pourquoi  Savoir = Expertise, connaissance technique = le comment  Pouvoir = «savoir-faire», expérience, outils et autres ressources requises…..et disponibilité individuelle (dans un contexte multiprojet/multitâche, n’est certainement pas égale à 100 %) Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
  31. Claude Emond et Quali•Scope 2013 31 «DÉSIRABILITÉ» Attentes sur les

    réalisations associées aux Efforts (ma capacité) Attentes sur les résultats associés aux Réalisations (les possibilités de retour) Valence ou valeur du Résultat (ce que ça représente pour moi) Niveau de motivation X X = La formule de motivation de Vroom Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
  32. Claude Emond et Quali•Scope 2013 32 Désirabilité = Vouloir =

    condition essentielle à collaborer en équipe (objet du cours suivant sur le savoir-être)  Le «what’s in it for me»  Les bénéfices personnels associés à faire ce projet ou cette partie du projet  Les intérêts et le retour sur l’effort…. Les individus aussi essaient de maximiser le ratio «valeur/effort»……pour eux mêmes  Dans un contexte multiprojet/multitâche, c’est un enjeu important à gérer Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité»
  33. Claude Emond et Quali•Scope 2013 33 «Les principes des Équipes

    intégrées et de Proximité» et la composition de l’équipe de projet en mode Agile L’équipe inclut toutes les parties prenantes, y compris les utilisateurs ultimes des livrables, autant que possible UTILISATEURSS UTILISATEURSS
  34. Claude Emond et Quali•Scope 2013 Gestion de projet efficiente Gestion

    de projet plus performante Gestion de projet agile = performance optimale La GP agile permet d’atteindre les niveaux 5, 6 ou 7 soit la valeur optimale d’un projet
  35. Claude Emond et Quali•Scope 2013 35 Les résultats de l’approche

    traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu L’équipe se dépl’oie La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Conclusions
  36. Claude Emond et Quali•Scope 2013 36 «Alignement et Engagement» =

    1. Demander les attentes des membres de l’équipe de projet AVANT même de planifier le projet, AFIN D’EN TENIR COMPTE DANS LA PLANIFICATION ET LE SUIVI DU PROJET Exemple
  37. Claude Emond et Quali•Scope 2013 37 Collaborative planning and execution

    through the «Last Planner System»™ ™ Lean Construction Institute «Le principe de Responsabilisation» (dernier planificateur) • Qui est le dernier planificateur ? – Celui/celle qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous- traitant, installateur, «utilisateur») • Principes de base: − Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait les promesses − Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle de son travail − Le «comment» est source de bénéfices pour l’exécutant (reconnaissance, croissance) «Alignement et Engagement» = 2. Planifier ensemble
  38. Claude Emond et Quali•Scope 2013 38 La monde du PMBoK

    SDP/WBS La monde de la GP Agile Kanban/Scrumban/Story Board Planifier ensemble en tenant compte des ATTENTES, de la CAPACITÉ et de la DÉSIRABILITÉ pour chacun «Alignement et Engagement» = 2. Planifier ensemble
  39. Claude Emond et Quali•Scope 2013 39 «Alignement et Engagement» =

    3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble Mesurer la «satisfaction personnelle» et la performance d’équipe le plus tôt possible et aussi souvent que nécessaire (SCRUM +, périodiquement, fin d’étape, lors de changements importants, etc.)
  40. Claude Emond et Quali•Scope 2013 40 Atelier pratique : Mon

    équipe de projet est-elle dynamique ? Source: «Le management de l’intelligence collective», Olivier Zara «Alignement et Engagement» = 3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble
  41. 41 Claude Emond et QualiScope 2013 Autre façon de répondre

    au questionnaire de Zara sur la performance d’équipe et….. ….. pour la mesurer ensemble «Alignement et Engagement» = 3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble
  42. 42 Claude Emond et QualiScope 2013 Exemple «Alignement et Engagement»

    = 3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble
  43. Claude Emond et Quali•Scope 2013 43 Assurer la «haute performance»

    en continu Conclusions Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement L’équipe se dépl’oie La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle
  44. Claude Emond et Quali•Scope 2013 44 «Post-mortems», bilans, «revues», «rétrospectives»

    et intégration des «leçons apprises» en continu • Revue de sprint/étape: discussion de ce qui a été fait pendant le sprint et, à partir de cette information et des changements apportés au carnet du produit (product backlog), discussion de ce qui sera fait au cours du prochain sprint = bilan de type «contenu technique» • Rétrospective de sprint/étape: discussion du déroulement du dernier sprint du point de vue des individus, des relations interpersonnelles, des processus et des outils, afin de déterminer et prioriser les éléments du sprint qui ont été un succès, mais aussi ceux qui pourraient être améliorés = bilan de type «contenant», «processus», «contenu comportemental», bénéfices / valeur pour les individus Source: Scrum Guide (français), Scrum Alliance, février 2010 Maintien ET AUGMENTATION de l’alignement et de l’engagement = 4. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises
  45. 45 Claude Emond et QualiScope 2013 La rétrospective «Étoile de

    mer» • Amener les gens à écrire des choses sur ce diagramme de dispersion des différents points mentionnés est une technique visuelle d'estimation de la santé globale de votre projet … et de ce qui est possible d’améliorer • La plupart des thèmes de cette étoile de mer permettent aux gens de proposer des actions concrètes d’amélioration au lieu de simplement dire que quelque chose ne marche pas. Maintien ET AUGMENTATION de l’alignement et de l’engagement = 4. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises
  46. 46 Claude Emond et QualiScope 2013 «Étoile de mer» simplifiée

    http://www.thekua.com/rant/2006/03/theretrospective-starfish https://agilarium.wikispaces.com/La+r%C3%A9trospective+en+%C3%A9toile+de+mer Maintien ET AUGMENTATION de l’alignement et de l’engagement = 4. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises
  47. Claude Emond et Quali•Scope 2013 47 Les résultats de l’approche

    traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu L’équipe se dépl’oie La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Conclusions
  48. Claude Emond et Quali•Scope 2013 48 Le rêve de tout

    gestionnaire de projet! Est-ce que toutes les parties prenantes du projet partagent, au moins en partie, le même rêve ?
  49. Claude Emond et Quali•Scope 2013 49 Délais & Coûts BÉNÉFICES

    Gestion de projet Agile “Un projet est une structure temporaire créée pour livrer un ensemble entendu de résultats, de bénéfices et de valeur autant * d’affaires qu’individuels*…Nous avons le choix de livrer «des projets, des programmes et des portefeuilles» - la vision orthodoxe - ou de livrer «des résultats, des bénéfices et de la valeur» pour tous*” Jed Simms *mon addition
  50. Claude Emond et Quali•Scope 2013 50 https://www.youtube.com/watch?v=9F2vEDFiAEg

  51. Claude Emond et Quali•Scope 2013 51 Questions et discussion www.qualiscope.ca

    Claude Emond: http://www.linkedin.com/profile/view?id=3544462