ATAM 2025 - L'Art du Feedback : La Clé d'un Leadership Agile Réussi

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1. MATHIEU LARIVE AGILE TOUR AIX MARSEILLE 2025 L'Art du Feedback : La Clé d'un Leadership Agile Réussi
3. Avant-propos et contexte Bonjour ! Mathieu Larive Consultant en transformation d’organisation Conseil des Spécialités - Sopra Steria Next Leader de la Guilde Agile Sopra Steria (organisation, formations, RH, conférences,…) Membre de l’équipe de révision des traductions françaises pour SAFe Leaderships constatés et/ou exercés 1986 – Scolaire 1992 – Sportif (équipe, clubs) 2004 – Thèse CIFRE 2004 – MMORPG 2008 – Startup 2013 – Sopra Steria
4. Partie 1 : Le désert du feedback
5. Nous vivons dans un désert de feedback Notre société nous a appris à valoriser le stylo rouge
6. Le modèle s’est reproduit dans nos entreprises Petit à petit, une croyance insidieuse s’est installée : le bien est la norme, ET la norme n’a pas à être mise en valeur « Si je ne te dis rien, c’est que tout va bien. »
7. Donner du sens au feedback Concrètement, lorsque l’on s’interroge sur le fait de recevoir du feedback en entreprise, cela revient à se demander si l’on a le sentiment que les gens s’intéressent à nous. Est-ce qu’ils s’intéressent à mon travail ? Est-ce que je reçois des feedbacks positifs ou des feedbacks de développement réguliers qui vont m’aider à me calibrer dans mon travail et à progresser ? Il est temps de remettre du dialogue et des moments de qualité au cœur de nos rapports professionnels.
8. Partie 2 : Pourquoi c'est un enjeu Agile
9. De Commandement à Equipe d’Equipes Tiré d’ Une Stratégie d’équipes (Team of Teams) de S. Mc Chrystal Commandement (néo) taylorisme : obéir aux ordres venant des supérieurs. Efficace mais peu adaptable Commandement d'équipes Basé sur la confiance, l'objectif, les solutions émergent du terrain, en opposition au taylorisme dans lequel les experts réalisent la réflexion et la planification. Pas de modification au niveau stratégique. Equipe d'équipes une organisation où les relations entre les équipes ressemblent à celles entre individus d'une même équipe : les équipes traditionnelles de différents silos interagissent par la confiance et un but commun.
10. Performance et Leadership Agile L’équation de la performance Le leadership agile se nourrit de l'amélioration continue, alimentée par un feedback efficace. Performance = Potentiel – Interference -- Timothy Gallwey
11. Une nouvelle théorie du management de la performance Titre de la présentation 13 Les trois strates de la création de valeur Toutes les organisations sont des systèmes sociotechniques, des personnes travaillant avec d'autres personnes, utilisant une technologie (parfois complexe) pour accomplir ce sur quoi elles collaborent. --Kim & Spears, Wiring the Winning Organization Le niveau 3 contient le circuit social, i.e. les processus, procédures, normes, routines... Le niveau 2 contient les outils et instruments. Le niveau 1 contient les objets techniques.
12. Du danger à la réussite La grandeur est créée par trois mécanismes qui font la différence entre le succès et l'échec : • le ralentissement, pour faciliter la résolution des problèmes, • la simplification, pour faciliter la résolution des problèmes eux-mêmes, • et l'amplification, pour qu'il soit évident qu'il y a des problèmes qui demandent de l'attention et qu'ils ont été vus et résolus.
13. Les mécanismes de la grandeur Slowification • Rétrospectives • Maquettes, prototypes, simulations • Offrir aux équipes l'espace et le temps nécessaire pour innover Simplification • Organisation en chaînes de valeur • Cartographie des organisations (TT) • Éliminer les directives et les procédures démotivantes Amplification • Inspirer et motiver les autres • Créer une culture d'amélioration continue • Prise de décision décentralisée
14. Partie 3 : L’essence du feedback
15. L’essence du Feedback Libérer la croissance à travers le feedback Le feedback est la pierre angulaire du développement personnel et professionnel ” Le feedback est un cadeau que l’on offre à l’autre en retour à une observation directe afin de l’aider à grandir et à réaliser son potentiel.” -- Stephane Moriou, L’art du feedback
16. Créer une Culture of Feedback Cultiver un environnement riche en feedback Les compliments et les reproches ne sont pas des feedbacks. Ils ont leur utilité propre mais n’ont pas pour finalité de faire grandir (c’est un autre mindset) : Si je veux faire plaisir, je fais un compliment. Si je veux stresser, je fais un reproche. Si je donne un ordre managérial, je ne suis pas dans le feedback Si je veux faire grandir, je donne un feedback.
17. Le ratio de Losada À partir d’un certain nombre de messages positifs, la performance de l’équipe augmente Le ratio idéal est 6 messages positifs pour 1 négatif Si le ratio descend en dessous de 3 messages positifs pour 1 négatif, on ne retient que les messages négatifs et la transformation n’a pas lieu Issu des travaux de Martial Francisco Losada et Barbara Fredrickson (psychologues)
18. Le processus d’apprentissage de l’être humain Je ne sais pas que je ne sais pas La phase d’INCOMPÉTENCE INCONSCIENTE (II) La phase d’INCOMPÉTENCE CONSCIENTE (IC) La phase de COMPÉTENCE CONSCIENTE (CC) La phase de COMPÉTENCE INCONSCIENTE (CI) • Autoévaluation • Évaluation de l’autre • Je prends conscience par l’auto évaluation, les feedbacks Je sais que je ne sais pas. « Je suis mal. » • Je reçois de la méthode, j’apprends Je m’entraîne (je fais, je refais…) Je sais ce qu’il faut faire pour m’entraîner, je m’entraîne • Le talent naturel • Zone de confort • Le talent acquis Je fais par réflexe Ou je fais bien naturellement Les feedbacks renforcent les propos et comportements talentueux
19. Partie 3 : L'art de recevoir
20. Et donc par où commencer ? Un simple mail
21. Le Pouvoir de recevoir du Feedback Accepter le feedback pour progresser L'important dans le feedback n'est pas tant ce que l'autre personne pense, mais plutôt ce que cela va changer en nous.
22. L’Art de recevoir du Feedback Maîtriser le feedback constructif « Merci de m’avoir fait ce retour, je n’avais pas réalisé cela. » « Merci. Je n’avais pas vu les choses sous cet angle, je comprends maintenant. » « Merci. J’avais tort sur ce sujet et tu m’as aidé à en avoir conscience. » L’important dans le feedback n’est pas tant ce que l’autre pense que ce que cela va changer en nous. Qu’est-ce que j’ai ? Qu’est-ce que cela m’a fait ? Qu’est-ce que j’en ai fait ? Qu’est-ce que j’ai appris ? Comment l’ai-je appris ? Pourquoi l’ai-je appris ? Qu’est-ce qui m’a frappé dans ce que je viens d’apprendre ? Qu’est-ce que je pourrais mettre en œuvre ? Quel sera mon prochain sujet de curiosité ?
23. Partie 4 : L'art de donner
24. L’Art de donner du Feedback Maîtriser le feedback constructif Un feedback efficace est une forme d'art qui motive et inspire. Dire ce que l’on pense, ce n’est pas donner du feedback. Ne pas dire ce que l’on pense, ce n’est pas donner du feedback. Dire ce qui fait grandir, c’est donner du feedback. Un feedback ne s’impose pas, il se propose. .
25. L’Art de donner du Feedback Maitriser le feedback constructif Modèle STAR : Situation + Action + Résultat « Sur ce sujet (situation), tu as fait telle et telle chose bien (action), et grâce à cela, tu as atteint un bon résultat (résultat). Pour moi, continue. Et si tu te retrouves dans une situation similaire à l’avenir (situation), tu pourrais peut-être faire telle ou telle chose un peu différemment (action alternative) et je pense que tu pourrais obtenir encore un meilleur résultat (résultat amélioré). » « Dans ta présentation au comité de direction tu as réussi à avoir un impact fort car tu maîtrisais tous tes chiffres et tu avais clairement bien anticipé les principales objections qui pouvaient être faites . Cela t’a permis de gagner en visibilité auprès des dirigeants. Cela me permet aussi d’être en confiance pour continuer à t’exposer sur des sujets pointus. Et en plus, tu as réussi à faire acter une décision qui impactera positivement tout le département.» .
26. Feedback et Dynamiques d’Equipes Renforcer les équipes Teams avec le Feedback « Les membres des équipes en confiance admettent leurs faiblesses et leurs erreurs, prennent des risques en offrant un feedback et une assistance, et consacrent leur temps et leur énergie à des questions importantes, et non à la politique. » -- Patrick Lencioni, Optimisez votre équipe: Les cinq dysfonctions d'une équipe
27. Surmonter les défis du Feedback Subjectif et factuel Les difficultés rencontrées pour donner et recevoir un feedback sont des jalons, pas des panneaux stop. La subjectivité du feedback n'est jamais contestée. On peut y réfléchir.
28. Le Feedback comme un outil du Leadership Peut-être le meilleur Le leadership est amplifié par le feedback. « Donner l'exemple n'est pas le principal moyen d'influencer les autres, c'est le seul. » -- Albert Schweitzer
29. Quel sera votre premier pas ? Le feedback est notre guide le plus précieux sur la voie du leadership agile et de la réussite organisationnelle. Le feedback est un acte de courage. Par qui commencerez-vous ?... Ou pour qui ?
30. Références « Lire des livres c’est comme faire la sieste. Tout le monde dit que c’est nécessaire mais tu as l’impression d’être jugé dès que tu passes à l’action. » -- Victor Billette de Villemeur
31. Contact Mathieu Larive Sopra Steria Next mathieu.larive@soprasterianext.com https://www.linkedin.com/in/mathieu-larive/
32. Contenu du mail Je serai ravi d’avoir vos retours sur votre utilisation, n’hésitez pas à me pinger sur LinkedIn. Chers vous, Merci infiniment de prendre le temps de lire ce mail. Ce n’est pas un message évident à envoyer pour moi, mais il est extrêmement important à mes yeux. J’apprécierais donc vraiment énormément que vous consacriez un peu de votre temps que je sais précieux à le lire (et, je l’espère, à y répondre). Ce message est uniquement destiné à un groupe de personnes triées sur le volet. Chacun de vous me connaît bien et me donnera, sincèrement je l’espère, son avis sur mes forces et, surtout, mes faiblesses (à savoir « les domaines à améliorer »). C’est la première fois que je fais ce genre de chose, mais j’ai le sentiment que pour évoluer et m’améliorer en tant que personne, j’ai besoin d’avoir une idée plus précise de la façon dont je suis perçu par les personnes qui sont les plus chères à mon cœur. Pour devenir la personne qui sera capable de créer la vie que je souhaite et d’apporter sa contribution aux autres, j’ai besoin de votre avis. Tout ce que je vous demande, c’est de prendre quelques minutes pour répondre à ce message et me dire les deux ou trois domaines dans lesquels je devrais m’améliorer. Si le fait de m’indiquer également mes deux ou trois points forts vous met plus à l’aise (je suis sûr que je me sentirai mieux si vous le faites ), ne vous gênez pas. Voilà, c’est tout. Et, je vous en supplie, ne me ménagez pas et n’enjolivez pas la réalité. Je ne me sentirai pas offensé, quoi que vous écriviez. En fait, plus vous serez d’une sincérité « brutale », plus vous m’aiderez à apporter des changements positifs dans ma vie. Merci encore et, si je peux faire quoi que ce soit pour rendre votre vie meilleure, dites-le-moi. Avec toute ma gratitude,