20210521 seminar

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2021年5⽉21⽇
ITプレナーズジャパン・アジアパシフィック
渡辺義明
実践事例
『変われる組織』と
『変われない組織』の違い
Quoted text Source is ITIL® Foundation (ITIL® 4 edition), 2019. Copyright © AXELOS Limited 2019. Material is reproduced under licence
from AXELOS Limited. All rights reserved.

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⾃⼰紹介
2
渡辺義明
ITIL®を中⼼とするITマネジメント分野のインストラクター
妻ひとり、わんこ⼀匹（シー・ズー）とともに千葉県に在住
ITIL® v2マネージャ、ITIL® v3エキスパート、ITIL® 4 MP
1988年某国産ベンダーのグループ⼦会社に新卒⼊社
Ø当初、メインフレーム上のソフトウェアのサポートに従事
Ø1990年代のオープン化の波の中でマネージドサービスの⽴ち
上げとデリバリーに従事
Ø2005年 ITIL® v２マネージャ資格を取得
2007年某外資系ベンダーに転職
Ø前半4年間 ITIL® SMEとしてITSMツールのセリング⽀援
Ø後半4年間 ITコンサルティングに従事
2015年某国産コンサルティング・ファームに転職
2017年⽥舎暮らしをするために⾼知県に移住。茄⼦農家を⽬指しつ
つ、某スマーフォンメーカーのサービスデスクに従事
2018年諸事情により千葉に戻る。（株）ITプレナーズジャパン・
アジアパシフィックに⼊社

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本⽇の講演概要
3
• 新型コロナウィルスのパンデミックを受けて、この⼀年間で多くの
組織が業務の⾒直しや組織変⾰を余儀なくされました。キーワード
は「リモートワーク」です
• この講演では、講演者が昨年関わった2つの⼩規模⾮営利組織で、
⼀⽅は組織変⾰に失敗し他⽅は成功した事例を紹介し、成功と失敗
の差を分けた要因はどこにあったのかをITIL®4のコンセプトやその
他の組織カルチャー論を使って考察します

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• 社会貢献活動を⾏っているとあるボランティア組織
– 親組織
• さまざまな社会貢献活動、無償奉仕活動を実施
– コミュニティ活動
– ⽣活困窮者⽀援
– 災害復旧⽀援など
– 「運営委員会」が活動を統括
– 親組織から派⽣・分離した別働組織
• 社会貢献活動の取り組みの紹介や講座の開催
– 社会問題の現状紹介
– 被災地の状況紹介
– 時には映画上映会などのエンターテイメントの集いも
– 親組織とは別の「運営委員会」が活動を統括
ケーススタディ・状況説明
4

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親組織別働組織
メンバー
属性
• 現役引退したシニア層中⼼
• 委員⻑は男性
• 全体的に男性中⼼
• 実活動は⼥性メンバー中⼼
• 現役世代も何割か
• 現役引退したシニア層中⼼
• 委員⻑は男性
• ⼥性が過半数
• 実活動は⼥性メンバー中⼼
• 現役世代も何割か
運営⽅針 • コミュニティ活動は直接会って話すことが重要
ITリテラシー • スマホでメールが使える
• LINEが使える⼈も多い
• PCはOfficeが何とか使える
• ブラウザーのことを「インターネット」とか「ヤフー」と
か呼ぶ⼈も
両組織運営委員会の
プロフィール⽐較
5

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• COVID-19パンデミック
• 三密回避が求められる
– 密閉、密集、密接
• 運営⽅針とぶつかる！
– コミュニティ活動は直接会って話すことが重要
• オンラインで何とかならないか⇨私が呼ばれた
• この後、インターネットやZoom（※）をどう位置付けるかで、そ
の後の対応に差が出ることに
（※）オンラインミーティングツールは多数ありますが、ここでは代
表として、実際に利⽤したツールであるZoom Meeting（略して
Zoom）を⽤います
両組織（親組織、別働組織）が
パンデミックで直⾯した事態
6

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親組織のパンデミック対応経緯
7
時期対応経緯
2020年
6⽉〜
9⽉
• リモート会議の相談を運営委員⻑から受ける
• リモート担当として2名体制で検討開始
• 運営委員各位の⾃宅のIT環境（とITリテラシー）を確認
⇨当然の如くみんなバラバラ
• 全員⾃宅からのアクセスでは到底サポートし切れないと予想
• POCとしてオンライン・オフライン混在リモート会議を実施
⇨何とかやり遂げる。これが間違いの元だった
10⽉ • この頃から、混在リモート会議では三密回避にならないため、
完全オンライン化を提案⇨却下される（理由は後述）
11⽉ • 再度完全リモート会議を提案し却下される
12⽉ • これ以上感染リスクを取れないと判断し、サポート役を辞退
2⽉ • もう⼀⼈のリモート担当も離脱。サポート終了

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1. 「何年も、会議とその前後にみんなで⼿分けして実施する取り組
みがセットになっていて、分けられない」
⇨ 「渡辺さんの⾔うことはわかるよ。でもね」
1. 「みんながひとつに集まって話し合うことがこの取り組みの価値
の源泉になっている」
⇨ 「ここだけの話だけどね」
完全オンライン会議化が
却下された理由
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別働組織のパンデミック対応経緯
9
時期対応経緯
2021年
1⽉
• 最近、活動に関わり始めたメンバーからオンライン講座開催
サポートの⾮公式の依頼が来る
• Zoomを使った会議と講座の違いなどの説明会を実施
2⽉〜
4⽉
• 「まずはやってみよう」ということで複数の講座を⼿探りで
開講。オンラインのみ、オンラインとオフラインの混在など
に挑戦
⇨なんだかんだで上⼿く⾏く。これが次につながる
5⽉ • 今後のIT活⽤の⽅針を定め、活動を推進するための「デジタ
ル・チーム」を提案・了承を得る
• 現在、次の展開をチーム内でワイガヤ中＜＝イマココ

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1. 認識・同調・安⼼
– トップ層／シニアメンバーの不安を⼀掃
– 「リーダーは講座で今まで通りのお話をしてください」「OK！」
– 「100点は取る必要ないです。60点取れれば合格です」「OK!」
2. パワフルな実⾏部隊
– ITIL® 4 継続的改善プラクティスで謳われている改善推進チーム（⼥
性パワー！！！）が最初からあった（⾮公式に）
3. コラボレーション
– 全員の達成⽬標が⼀致していた
– 「困難でも、私たちはリモートとクラスルーム
の混在講座を⾏う」との明確で合理的なゴール
4. セーフティカルチャー
別働組織の成功要因
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組織と⼈材 • 男性中⼼
• 委員⻑が権威主義的
• 情報共有低い
• 協⼒的 (cooperative)
• ITリテラシー低め
• トップの考え⽅が柔軟
• 情報共有⾼い
• 協働的 (collaborative)
情報と技術 • あまり⾼度なことは
できない
同左
バリューストリーム
とプロセス
• ミーティングとその
前後の活動が⼀体化
• 講座提供とその前後の活動
が分離
パートナと
サプライヤ
n/a n/a
両組織の違いをITIL®の
4つの側⾯で⽐較してみる
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組織と⼈材 • 男性中⼼
• 委員⻑が権威主義的
• 情報共有低い
• 協⼒的 (cooperative)
• トップの考え⽅が柔軟
• 情報共有⾼い
• 協働的 (collaborative)
情報と技術 • あまり⾼度なことは
できない
同左
バリューストリーム
とプロセス
• ミーティングとその
前後の活動が⼀体化
• 講座提供とその前後の活動
が分離
パートナと
サプライヤ
n/a n/a
両組織の違いをITIL®の
4つの側⾯で⽐較してみる
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• サーバント・リーダーシップ：それぞれの役割に取り組む⼈々に明
確な⽀援を⾏うことを重視するリーダシップ
• マネージャの役割は、彼らのために働く作業者をサポートすること
– 作業者が確実に関連リソースおよび組織のサポートを利⽤し、
作業を完了できるようにする
• コラボレーションを⾏い、⼀体感および⽣産性を⾼めるよう作業者
を刺激する
• フラット、マトリクスまたは製品中⼼の組織で⾒られることが多い
– しかしあらゆる組織構造に応⽤できる
組織のトップの違い
サーバント・リーダシップ
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別働組織のトップは、自身が体験して確信を持てると、一貫してサポーティブに活動
を後押しする姿勢を堅持

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• ジョン・p・コッター著「カモメになったペン
ギン」に登場した改⾰チーム
– ルイス党⾸ペンギン。リーダーシップ
– アリス実践的。積極派。タフな実⾏⼒
– バディ共感とコミュニケーション能⼒
– フレッド若⼿。好奇⼼と創造⼒
– ジョーダン該当分野の専⾨家。専⾨知識と論理
改善推進チーム
情報共有と協働のハブ
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別働組織には、ペンギンたちと同じ資質を備えた非公式な改善推進チームがあった、
ジョーダン（該当分野の専門家）を除いて。

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マインドセットの作られ⽅
⾏動習慣
思考習慣
感情習慣
法定速度を守って⾛っていると、他の⾞から
煽られる
＝＞仕⽅なく、⾃分も速度超過する
速度超過は問題ない。むしろ周りのペースを
乱す⽅が危険だと考えるようになる
法定速度を守って⾛っている⾞を⾒るとイラ
イラするようになる
【例：⾃動⾞の運転】

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ITIL® 4
1. 価値に着⽬する
2. 現状からはじめる
3. フィードバックをもとに反復し
て進化する
4. 協働し、可視性を⾼める
5. 包括的に考え、取り組む
6. シンプルにし、実践的にする
7. 最適化し、⾃動化する
私たちの組織
1. 受講者に喜んでもらえる講座
を⽬指す
2. いま、出来ることから始める
3. 反応を⾒ながら、少しずつ⾼
みを⽬指す
4. 技術以外の⾯にも⽬を向ける
5. いま何をやっているかを皆に
⾒えるようにする
6. わかりやすく、実践的にする
7. できる限り⼿がかからないよ
うに⼯夫する
従うべき原則
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• DXの本質は、変えること
– 今までなかった新しい製品やサービスを世に送り出す
– 仕事の仕⽅を、今までのやり⽅からガラッと変える
• そのためには今までのやり⽅、すなわちルールを変える必要がある
• 「ルールは変えるためにある」。経営者／シニアマネージャがこの
ことを認識し腹を括る、これがDXの核⼼
• DXの本質に⽐べれば、ITやデジタルを使うことは枝葉の話
– 10年後には、今の「デジタル技術」は当たり前になっているか、廃れ
ているかのどちらか。流⾏り廃りの世界
– 10年前の最新技術を覚えてますか？20年前は？30年前は？
（答え：SOA、C／Sシステム、メインフレーム）
ルールは変えるためにある
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• 1964年にIBMが世界最初のメインフレーム System360を発表し、
商⽤コンピューターが使われるようになる以前から、ルールを変え
ることの重要性は、さまざまに⾔い表されてきた
– サントリー創業者⿃井信治郎の⼝癖「やってみなはれ」
– イオングループ創業岡⽥家の家訓「⼤⿊柱に⾞をつける」
– Apple創業者スティーブ・ジョブズ “Think different”
• 繰り返しになりますが、これがDXの本質。技術要素は枝葉です
DXの本質はデジタルとは
関係ない
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• 「やってみなはれ」と⾔えるかどうかはマネジメント・イシューで
ある
– ルールを変える推進チームを作る
– 後ろ盾となり、チームが動きやすくする
チームを作って、守る
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• ルールを変えることを厭わない・怖がらない⼈材
– 育てるか、外から集めるか？
⇨残念ながら、⽇本の社会ではこのタイプは少ない
ことが統計的にわかってる
（G・ホフステード著「多⽂化世界」参照）
⇨外にいないのなら、中で育てよう！
• ルールを変えようとすると、必ず軋轢が⽣じる
– 責任ある⽴場の⼈は、改善チームを守る気概が必要
• 「やってみなはれ」「⼤⿊柱に⾞をつける」”Think different”
• サーバント・リーダーシップ
⼈材 : DX実践のカギ
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（G・ホフステード著「多⽂化世界」より要約）
（ご参考）⽇本⼈の国⺠性
21
指標説明⽇本の順位（76の国と地域中）
権⼒格差指標上下の⽴場の違いをどれだ
け受け⼊れるか
49位
東・東南アジアでは最低
個⼈主義指標集団の利害と個⼈の利害の
どちらをより重視するか
35位
裕福な国のほとんどは個⼈主義
的。世界全体では集団主義が標
準、個⼈主義はむしろ例外
性差を強調す
るかしないか
指標
「⾃⼰主張の強さ」対「謙
虚さ」
2位
何が男らしいか、⼥らしいかは
国によって違うのが⾯⽩いとこ
ろ
不確実性の回
避指標
曖昧さをどれくらい許容で
きるか
11位
とにかくリスクは取りたくない

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（ご参考）暗黙の組織モデル
• 組織の考え⽅については、特に権
⼒格差指標と不確実性の回避指標
が影響する。
–誰が何を決定する権⼒を持つ
のか。=>権⼒格差指標に関連
–希望する⽬標を達成するため
に従わなければならない規則
や⼿続きはなにか=>不確実性
の回避指標に関連
• このふたつの指標の⼆次元マトリ
ックスとその国⺠が暗黙の前提と
している組織モデルとの間には連
関がある。
権⼒格差の次元と不確実性の回避の次元
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◆イギリス
◆ドイツ
◆フランス
◆⽇本
◆中国
←権⼒格差指標→
⼩さい⼤きい
↑
不
確
実
性
の
回
避
指
標
↓
弱
い
強
い
（家族）
（市場）
（ピラミッド）
（機械）
（G・ホフステード著「多⽂化世界」
より要約）

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• 1990年代以降、エンパワーメントということばで、上司と部下が意
思決定に関する権⼒や影響⼒を共有するための⼿段が表されるよう
になった。
• エンパワーメントの有効性に関わる⽂化の次元は、まず権⼒格差で
ある。権⼒格差が低い⽂化の⽅が影響⼒を分配しやすい。
• ⾮公式なエンパワーメントと公式なエンパワーメントの選択は、各
国の不確実性の回避のレベルに影響される
– 市場型（イギリス）：現場での⾮公式で⾃発的な参加が重視され
る
– 機械型（ドイツ）：公式で法的に定められたシステムが重視され
る
– ピラミッド型（⽇本）や家族型（中国）では、そもそも権⼒の分
配は基本的に⽭盾を⽣み、推進には強⼒なリーダーシップが必要
になる
（ご参考）リーダーシップ、
意思決定、エンパワーメント
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（G・ホフステード著「多⽂化世界」より要約）

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• 誰でも、他⼈は変えられなくても、⾃分は変えられます
• 組織を変えるためには、まずマネジメント層の覚悟が必要です。マ
ネジメント層が覚悟すれば、部下は動き始めます
• まず、⾃分を変えよう。それから、他の⼈のための道標になろう。
灯りになろう
リーダーを育てる
推進チームを育てる
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ライトをつけよう
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ご静聴ありがとうございました

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参考資料
• ITIL® ファンデーション, ITIL 4 エディション, AXELOS, 2019 （⽇
本語版）
• ITIL® 4 Create, Deliver and Support, AXELOS, 2020（英語版）
• ITIL® 4 High-velocity IT, AXELOS, 2020 （英語版）
• カモメになったペンギン, ジョン・P・コッター, 2007（⽇本語版）
• 他⽂化世界［原書第3版］違いを学び未来への道を探る, G・ホフス
テード et al., 2013（⽇本語版）
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Question?
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“Building intimacy and close working relationship with partners”
ITプレナーズはビジネス・パートナ様の必要なソリューションを、必
要とされる⽅法で提供し、ビジネス・パートナ様と共にITベストプラ
クティスを普及させています。
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