今さら聞けない！ チーム一丸となって 高い成果を生み出す仕組み「OKR」とは？

KPI（Key Performance Indicator）を使ってもなかなかチームとして高い成果を生み出すのが難しい中で、OKR（Objective and Key Results）という手法が注目を集めています。

もともとはインテルのアンディーグローブがはじめ、その後伝説の投資家のジョン・ドーアがGoogleに持ち込んで世界に広まった手法。

日本でも多くの組織や、特にスタートアップで活用され始めています。

経営目線で考えると、少ないコストで高い目標を達成したい。
ただ無理やり目標を設定しても、なかなかうまくチームが回らないし歪みが起きてしまう。

そんなときにこの「OKR」を活用すると、チームが一丸となって高い目標の達成を目指すことができるようになります。

このスライドは、「Measure What Matters（メジャー・ホワット・マターズ） 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教えた成功手法 OKR」の書籍から重要な点を整理・編集したものです。詳細を知りたい方は書籍を御覧ください↓
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Transcript

1. 今さら聞けない！
 チーム一丸となって
 高い成果を生み出す仕組み 「OKR」とは？
 Measure What Mattersをベースに
2. 目次
 • OKRとは • なぜOKRなのか • OKRの威力：4つ＋α • 威力１：優先事項にフォーカスし、コミットする • 威力２：アラインメントと連携がチームワークを生む • 威力３：進捗をトラッキングし、責任を明確にする • 威力４：驚異的成果に向けてストレッチする • 継続的パフォーマンス管理 • 評点 • 質の高いOKRとは？ • 良いOKRの進め方と注意 • 事例：Coursera • 事例：Zoompizza • 事例：組織のOKR • Appendix ◦ OKRのアンチパターン ◦ リトマステスト ◦ その他事例
3. OKRそもそも

4. OKRとは
 • 目標（O）： • 「何を」達成すべきかである • • 主要な結果（KR）： • 目標を「どのように」達成しつつあ るかをモニタリングする基準 チームが同じ重要な課題に全力で取り組むようにするための経営管理手法 • KRがすべて達成されれば、Oは必ず達 成されているはず（そうでなければまず い） • 見直すタイミング：目標が１年あるいはそ れ以上にわたって延長されるような長期 的なものであれば、その進捗に合わせて ＫＲも見直していく。
5. なぜOKRなのか
 集中すべき 対象が明確 情報共有が オープン 成果をとことん測 定する ＆ ＆ 目標を達成する 組織の顕著な特 徴 ＯＫＲは目標を達成するための筋肉を高める手段
6. OKRの威力

7. OKRの威力：４つ + α
 1. 優先事項にフォーカスし、 コミットする 2. アラインメントと連携が チームワークを生む 3. 進捗をトラッキングし、 責任を明確にする 4. 驚異的成果に向けて ストレッチする + 継続的パフォーマンス管理と文化
8. 1. 優先事項にフォーカスしコミットする
 • 組織に適したOKRのサイクルを設定する ◦ ダブルトラック方式は推奨：四半期OKR（短期）と年間OKR（長期戦 略と結びついたもの） • OKRの番人を任命する ◦ すべての個人が各サイクルで最も重要なことを選ぶように目を光らせ る • 重要な事柄に集中 ◦ 重要でないことも明確にする ◦ 組織が勝つために必要な優先事項への集中をもたらせるようにする
9. 2. アラインメントと連携がチームワークを生む
 会社の 最優先 事項 一気通貫 のアライン メント ボトムアッ プのバラン ス 取り組むOKRが、 ミッションやビジョン、会社 の最優先事項を 結びついている 組織に貢献する仲間が組 織の成功と結びつき、仕事 にやりがいが生まれる ボトムアップのOKRの割 合を健全に保つ。 おおよそ半分が望ましい。
10. 3. 進捗をトラッキングし責任を明確にする
 • 責任を明確にする文化を醸成するために、継続的な評価の 更新と、正直で客観的な採点を制度化する • 頻繁な状況確認によって、機敏に動き早く失敗できるように する → OKRの番人が注意を払う • 高いパフォーマンスを維持するためweekly 1on1と月一回 の部門会議 • 途中でのOKR見直し、追加・削除は行って構わない
11. 4. 驚異的成果に向けてストレッチする
 • 100%達成しなければならないコミットするOKR（期待評点は1.0）と、 社運をかけた大胆な野心的OKR（期待評点は0.7）をはっきりと区別 する • 個人が悪いという評価をおそれない環境をつくる • 一部が未達に終わるリスクがあっても野心的目標を設定する。 • ストレッチOKRを達成できなかった場合、まだ妥当性を失っていなけ れば、次のサイクルでも継続するか検討する。
12. 継続的パフォーマンス管理
 • パフォーマンス向上のため、継続的に 1on1で、対話・フィードバック・承認を実施 する（CFRって本では言ってる） • ５つの問い： a. 今何に取り組んでいるのか？ b. 状況はどうか、OKRの進捗は？ c. 業務の妨げとなっていることはある か？ d. もっと成果を上げるために私ができる ことはあるか？ e. あなたのキャリア目標を達成するた めにはどのように成長する必要があ るか？
13. KRの評点
 達成度の評価は色で表示 0.0~0.3 = 赤　　身のある進捗はなかった 0.4~0.6 = 黃　　進捗はあったが完了できなかった 0.7~1.0 = 青　　完了 KRの点数を平均する
14. 質の高いOKR とは？
 KRをすべて完了すれば、必ず O は達成されるようにする。そうじゃ なければOKRとは言えない。 しっかり議論することは大事だ が、考え込みすぎるのは禁物。 OKRはサイクルの途中で修正し たり、破棄することも可能。
15. 良いOKRの進め方と注意
 
 • KRを決めるときのポイント ◦ ３〜５個 ◦ Oをどのように達成するかを示す ◦ すべてのKRが完了すれば、Oは達 成されるように設定する。 ◦ 質的なKRと量的なKRを組み合わせ る → バランスと品質管理のため（右 図） ◦ 特筆すべきKRは、Oに昇格させるこ ともある
16. 良いOKRの進め方と注意
 • 肩書は会議室の外においてくる a. 一番偉そうな肩書ではなく、一番優れたアイディアが勝つべき • 切りのいい数字を目標にする • OKRは手段であって武器ではない • 辛抱強く、決然と a. システムが軌道に乗るまでには、４−５四半期のサイクルを繰り返す 必要があるかもしれない。
17. OKRの事例

18. Coursera
 定量的な数字を達成するという KRもあ るし、xxを開発するなど実行と完了を目 標においているKRもある。目的次第で 使い分ける。
19. Zoompizza
 Oの具体的な話を書いておく そのために必要な条件を定量的にKRとしてお いている
20. Intel
 日本企業等の攻勢を受け 1979年には挽 回不可能と思われる状況にああった。 そこで当時の社運をかけて実施したのが 「クラッシュ作戦」。 全社員の半分に当たる 1000人を一つの 事業戦略実現のために動かし、数年後に は市場を取り戻すことに成功。 OKRなしでは成功し得なかったと言われ ている
21. 組織のOKR
 トップのKRが各チームのOに なる。 階層が増えていくにつれ、同 様にツリー状に広がる。
22. おわり 以後はAppendix
23. OKRのアンチパターン
 • コミットするOKRと野心的OKRを区別できない • 通常業務をOKRとする • 弱気な野心的OKR • 力の出し惜しみ • 価値の低いOKR • コミットする目標に対して、「主要な結果」が不十分
24. リトマステスト
 • そのOKRを書くのに5分もかからなかったら、おそらく良いものではない。じっくり考え よう。 • 目標が1行に収まっていないなら、十分簡潔とは言えない。 • KRにチーム内でしか通じない用語が含まれていたら、おそらく良いものではない. • 具体的日付を使う。全てのKRの期日が四半期の最終日となっているのは、まともな 計画がない証拠。 • 主要な結果は必ず測定可能なものにする。四半期末に客観的に評点をつけられる ようでなければならない。 • 指標に曖昧さがないこと。「ユーザ100万人」では、延べ人数か、それとも7日間のア クティブユーザー数かわからない
25. その他の事例

26. その他の事例（続き）

27. その他の事例（続き）