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ソニックガーデンの会社紹介(2022年3月版)

 ソニックガーデンの会社紹介(2022年3月版)

第1部:受託開発におけるアジャイル開発
第2部:社内の開発から社内ベンチャーへ
第3部:「納品のない受託開発」の誕生
第4部:「納品のない受託開発」の裏側
第5部:全社員リモートワークに至る道筋
第6部:ナレッジワーカーと管理ゼロ経営
第7部:プログラマの採用・育成と生き方
第8部:仕事を通じて自立する人をつくる
第9部:アジャイル思考による新しい経営
第10部:私たちの経営が目指すものは何か

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  1. ソニックガーデンの紹介 2022年3月版 株式会社ソニックガーデン 倉貫義人

  2. 倉貫 義人 株式会社ソニックガーデン 代表取締役(創業者) 株式会社クラシコム 社外取締役(2018年〜) • 1974年京都出身、10歳からプログラミング • 立命館大学

    → 学生ベンチャー → ゲーム開発 • TIS株式会社、アジャイル開発の普及に貢献 • 受託開発 → 社内システム → 社内ベンチャー • 2011年、TIS社内ベンチャーをMBOして創業
  3. 株式会社ソニックガーデン • 2011年創業「納品のない受託開発」を提供開始 • プログラマを一生の仕事にする、高みを目指す • プログラミングを通じて自立できる人をつくる • ソフトウェア開発の道を究めて、文化を広める

  4. 全国に散らばる仲間たち • 2016年オフィス撤廃、全員リモートワーク • 社員50名が、22都道府県から勤務 • 北海道から沖縄まで

  5. 移住して働く、旅しながら働く、地元で働く

  6. 社員について 平均年齢 約 36歳 25〜57歳 社員数 50人 役員含む

  7. 事業について 納品のない受託開発 月額定額 顧問チーム 100%直接取引 企画〜運用まで 100社以上の実績

  8. 納品のない受託開発 新規事業を 立ち上げたい 既存システムに 課題がある 基幹業務を システム化したい 業務改善で 効率化を図りたい まるで優秀な内製チーム、しかもマネジメント不要。

    月額定額の顧問形式で事業の成長を支え続けます。
  9. なぜやっているのか 「プログラマを一生の仕事にする、高みを目指す」 • 楽しく真面目にソフトウェア開発に向き合う仕事 • プログラミングの腕を磨き続けたい人たちの場所 • 創業メンバー(同じバスに乗る仲間)がプログラマ • 創業者の思い「心はプログラマ、仕事は経営者」

  10. 見積り/要件定義なし ドキュメントなし プロジェクトなし 契約時間なし 納品のない 受託開発 通勤のない 働き方 働く場所の縛りなし 本社オフィスなし

    申請・制限なし 勤怠報告なし 管理のない 会社経営 上司/指示命令なし 承認・決裁なし 部署・管理職なし 売上目標・評価なし
  11. 納品のない 受託開発 通勤のない 働き方 管理のない 会社経営

  12. 目次 第1部:受託開発におけるアジャイル開発 第2部:社内の開発から社内ベンチャーへ 第3部:「納品のない受託開発」の誕生 第4部:「納品のない受託開発」の裏側 第5部:全社員リモートワークに至る道筋 第6部:ナレッジワーカーと管理ゼロ経営 第7部:プログラマの採用・育成と生き方 第8部:仕事を通じて自立する人をつくる 第9部:アジャイル思考による新しい経営

    第10部:私たちの経営が目指すものは何か
  13. 第1部 受託開発におけるアジャイル開発

  14. 学生時代の原体験 • ベンチャーの経験、好きなことが仕事になる • 研究室でゲーム製作、インターネットに感動 • プログラミングできる会社を探してTISへ入社

  15. 1999年頃のSIerはマネジメント重視へ • 入社年度に方針転換、マネジメントの会社へ • プログラミング能力が重宝されてデスマーチ • 大型案件を立て直せずプログラマとして挫折

  16. アジャイル開発との出会い • プロジェクトの分析、上流工程は綺麗な世界 • ウォーターフォールが元凶なのではないか? • アジャイル開発ならばプログラマが主役に?

  17. 会社を辞めるか続けるか • アジャイル開発を広げるための活動を始めた • コミュニティ参加して脳のブレーキが壊れた • 「独立するなら、有名になれ、仲間を作れ」

  18. ガラパゴスなキャリア戦略 • 大企業でアジャイル開発している珍しい人物 • 社外でコミュニティ活動している珍しい社員 • 基盤技術センターの立ち上げに招聘され異動

  19. アジャイル開発の限界 • 営業からプロジェクトマネージャまで試した • パートナー「言われたことだけをやりたい」 • 不要なものでも全部開発するビジネスモデル

  20. 従来の受託開発が抱える問題 • 発注者と受注者で目指しているゴールが違う • 利用価値よりも、要件定義に従うことが価値 • 生産性が低いほど、見積もり金額が高くなる

  21. ディフェンシブな開発 • SIerの利益は何か?バッファを守り残すこと • SIerの価値は何か?リスクを丸受けすること • SIerの評価は何か?沢山の人数で大きな案件

  22. ビジネスモデルの構造的な欠陥 • 全ての機能を作るのなら、アジャイルは不適 • 多重請負の構造によるリスクバッファの無駄 • 労働集約と完成責任の捻れで利益が出せない

  23. お客さまから見た受託開発 納品したら開 発者は解散 直したくて も直せない 使い始めてから不 満が出てくる 何が必要か 予想は難しい

  24. 開発者から見た受託開発 • 人月の見積もりは、生産性向上の意欲を削ぐ • 開発と保守の分離は、品質向上の意欲を削ぐ • 案件毎の体制は、チームワークの意欲を削ぐ

  25. 誰も幸せにしないビジネスモデル • 開発会社は規模を追求するしか生き残れない • お客様は使えないシステムしか手に入らない • 開発者は成長のモチベーションが得られない

  26. 第2部 社内の開発から社内ベンチャーへ

  27. 受託開発から足を洗う • チームの解散、辞めるか(入社以来2度目) • プログラマで転職は無理、社内で転職しよう • 社内システムを外注しないで自分の手で作る

  28. 社内システムとアジャイル開発 • 社内向けSNSの開発と運用、企画と展開まで • 社員ユーザの近さ、フィードバックの嬉しさ • 企画・開発・運用が同じチームのスピード感

  29. 社内向けシステムを外販へ • 社内システムのアジャイル開発は順調だった • コストセンターには解散と引き抜きのリスク • 生き残るため自分たちで稼ぐ、外販していく

  30. 社内ベンチャーの誕生 • 社内資産のオープンソース化、社長決裁の道 • 経営統合と新社長の就任、リセットと直談判 • 子会社を妥協して社内ベンチャー制度を作る

  31. プログラマから経営者へ • プログラミングを封印、初めての経営に集中 • 営業もマーケティングも広報も経理も未経験 • ずーっと赤字、どれだけ管理しても成果なし

  32. 仮説の失敗とピボット • 仮説:薄利多売、マスマーケ、スケールする • 実際:B2Bの難しさ、契約・営業コストが大 • 売り方をピボット、苦手やめて強みを活かす

  33. 経営の本質 • マーケの転換:お金をかけない、知識を使う • 営業の転換:儲けるためから、お客様のため • 管理の転換:働きやすい環境、自由にさせる

  34. “Point of Sales”から“Point of Use”へ 時間 構築 償却 利用中が最高品質 (サービス業の発想)

    買った時点が最高品質 (製造業の発想) 時間 品質 品質
  35. 組織のパラダイムシフト • 開発よりも運用、継続性と保守性の品質重視 • 完成よりも成果、コストパフォーマンス重視 • 計画よりも適応、事業の成長を最優先に置く

  36. 品質のパラダイムシフト 「誰が顧客なのかがわか らなければ、何が品質な のかもわからない。」 (リーンスタートアップより)

  37. 開発のパラダイムシフト • 絶対バグを出さない → 出してもすぐに直す • 絶対サーバ落ちない → 落ちてもすぐに復旧 •

    予見的なデータ設計 → データは変わる前提
  38. 社内ベンチャーを買い取って独立 • 低コスト戦略で黒字化、しかし親会社が合併 • 成果は製品よりもチーム、チームを続けたい • 株式会社ソニックガーデン設立、MBOの実施

  39. 第3部 「納品のない受託開発」の誕生

  40. ビジョンの作り方 • ビジョナリーカンパニー、同じバスに乗る人 • プログラマ中心の会社、プログラマを幸せに • 一緒に独立してくれた仲間を幸せにする会社

  41. バックトゥ受託開発 • サービスでレベニューシェアしたいお客さま • 起業して新規事業を始めて育てたいお客さま • 継続的に複数のシステムを作りたいお客さま

  42. 2011年当時の世の中 • クラウドとスマホが普及し、所有から利用へ • 要件定義できない新規事業やスタートアップ • 従来の受託開発では取り組めないマーケット

  43. 求められるソフトウェア開発 これまで これから 品質重視で作ってから売る 事前の計画に従う 大きく投資してビックバン 減価償却するまで使う リリースまでのプロジェクト スピード重視で市場に出す フィードバックから改修

    初期投資はスモールスタート スケールアウトが前提 事業が続く限り改善も続く
  44. 小さな会社が負けない戦略 • 従来の受託開発が抱える構造的な問題を解決 • アジャイルとクラウドの経験と強みを活かす • ウェブの新規事業というマーケットの広がり

  45. 改めて受託開発に潜む問題 • 不幸の元凶は発注者と受注者のゴールの違い • 要件定義どおりに完成する使えないシステム • 一括請負における圧倒的な費用対効果の悪さ

  46. 納品のない受託開発 • 月額定額で、開発と運用をずっと続けていく • 顧問として、一人ですべての工程を担当する • 働く時間でなく、働いた成果を提供する契約

  47. お客さまは何が嬉しいか • 要件定義をしない、いつでも仕様変更できる • 営業が伝言しない、開発者に直接相談できる • 作らない提案がもらえる、気軽に相談できる

  48. お客さまが抱えている課題 • 内製するのは、開発者の採用と育成が難しい • SIerに発注するのは、柔軟性が低くて高価格 • フリーランスに頼むのは、いなくなるリスク

  49. 私たちの考えるプログラマ • お客さまと対話して、抱える課題に提案する • 仕様設計から実装まで、一気通貫で開発する • クラウドで安定運用して、継続的に保守する

  50. 銀の弾丸でも万能薬でもない • ドキュメントは作らない、営業担当はいない • 客先に訪問しない、働いた時間の報告しない • 絶対に納期を死守するという約束はできない

  51. ブルーオーシャン分析 低コスト構造化 差別化 要件定義なし ドキュメントなし 客先訪問、客先作業なし 営業担当、見積もりなし 納期の約束なし 一度に決めなくて良い 動くモノで確認できる

    作る人と直接話せる 無駄なものを作らない ずっと相談できる
  52. 第4部 「納品のない受託開発」の裏側

  53. 技術を強みにする戦略 • 技術の指定は受けない=顧客は気にせず済む • 社内で技術要素を共通化してナレッジを蓄積 • 新しい技術は受託開発以外の時間で検証する

  54. 納品のない受託開発の進め方 • 週一定例のテレビ会議、動く画面で仕様確認 • コストと期間を固定し、作る機能を調整する • なぜ、なんのために作る?なるべく作らない

  55. 同じゴールに向かう戦略 • 月額の上限があるので、作っても儲からない • 一括請負をしないので、長く続く方が嬉しい • 時間の約束がないので、生産性と成果が大事

  56. 開発をする前にしておくべきこと • “何を作るのか?”よりも“何のためか?”が大事 • “やりたいこと”よりも“困っていること”を確認 • “最大限の構想”よりも“最小限の完成品”を探る

  57. 設計をする際に気をつけること • チームと期間は固定して、機能数で調整する • 何を作るのか?ではなく、何は作らないか? • タスクばらし、見積もり、優先順位を決める

  58. 体制とチーム • 一人で全工程を担当、開発と運用は分けない • 一人で対応しない、ペアもしくはチーム体制 • 一人あたり複数の企業を顧問として担当する

  59. チームワークを重視 • 会社員よりもフリーランスよりもさらに自由 • フリーランスだと全部自分でやる必要がある • 得意なことに集中、苦手なことはしたくない

  60. 営業を専任する社員なし • 営業社員はいない、開発者がお客さまと話す • 営業するよりプロトタイプ開発で惹きつける • ストックだから、たくさんの引き合いは不要

  61. お金かけないマーケティング • 広告宣伝費ゼロ、新規開拓よりも継続を重視 • 知識を広める、ファンを作る、先生から入る • 自分たちで総取りしようとしない、まず市場

  62. マーケティング分析 一般的な会社 ソニックガーデン 法人営業・人脈・新規開拓 RFPからのコンペ 広告宣伝・展示会など 提案作業 見積もり 既存顧客の満足度・紹介 ウェブからの問い合わせ

    宣伝費ゼロ・口コミ お試し期間 サービスメニュー
  63. 事業戦略 • 短期的な売上より、長期的な関係を築くこと • 自社の利益より、まずは顧客の役に立つこと • 大口顧客より、小さく多くの顧客を持つこと

  64. メリット・デメリット • ストックビジネスで借入なしの安定した成長 • 経営者:急成長・急拡大は無理なので諦める • 開発者:努力に見合う成果と自由を得られる

  65. 第5部 全社員リモートワークに至る道筋

  66. リモートワークのきっかけ • アイルランドで働きたい人と、東日本大震災 • クラウドで成果物、オンラインで働ける土壌 • 地方からの応募者が単身赴任不可で在宅勤務

  67. 私たちのリモートワーク テレワーク(世の中の理解) 私たちのリモートチーム 事前に申請 制限あり 少数が離れて働く 独りで静かに 定量的な作業 特別な非日常 申請は不要

    いつでも 全員が離れて働く チームでワイワイ 協調する仕事 いつもの日常
  68. 私たちのリモートワーク 個人で働く チームで働く 離れて 働く 近くで 働く クラウドソーシング (インターネットで受注) 会社に通勤して

    オフィスで働く 個人事業主 (フリーランス) 通勤しないけど 会社の仲間と働く
  69. 物理出社から論理出社へ 物理出社 論理出社

  70. • 雑談する機会 • 存在感の演出 • 煩くない通知 バーチャルオフィスの開発

  71. オフィスのない会社へ • リモート社員とオフィス社員でフェアにする • 社長が自らリモートワーク、出社しない社長 • 全社員リモートワーク、本社オフィスの撤廃

  72. 全社員がリモートワーク • 冬になるとほぼ毎日スノーボードに行く社員 • 地元に移住して働く、地元を盛り上げる社員 • 全社員が、物理的に一堂に集まることはない

  73. 顔を合わせて仕事する • テレビ会議は毎日する • 時間を決めずにつなぐ • 特別な装置は使わない

  74. 社内のコミュニケーション • 社長ラジオが朝礼の代わり、日記で近況共有 • 情報はすべてオープン、経費も経営の会話も • オフィスにいるよりも濃密な信頼感と関係性

  75. コミュニケーションの場所 オフィス リモート メリット 会議室 テレビ会議 会議室の予約が不要 直前まで仕事、録画して共有 フロア チャット

    会話を共有できる 並列に会話できる メール 専用ツール 宛先ミスが減る 進捗状況の把握が容易 ファイル クラウド バージョン管理が容易 同時に編集できる
  76. ホウレンソウからザッソウへ • 雑談と相談こそがコミュニケーションの中心 • 顔が見える、声をかけられる、会話が見える • 仕事の中に雑談を、雑談の中に相談を入れる

  77. リモート飲み会

  78. 第6部 ナレッジワーカーと管理ゼロ経営

  79. ソフトウェア開発の本質とは • 大量生産・ルーチンワーク・製造業ではない • デザイン・問題解決・ナレッジワークである • プログラミングを手段に、問題解決する仕事

  80. 顧問プログラマの仕事 • プログラミングとコンサルティング共に必要 • ナレッジワーカー:属人的に問題を解決する • マニュアル化して再現する単純作業ではない

  81. ナレッジワーカーの生産性 • 外発的動機より内発的動機で生産性が高まる • 細かく管理しない方が生産性が高くなる傾向 • 上司より現場の方が詳しい、指示命令は無理

  82. セルフマネジメント • 指示命令なし、何をするのか、自分で考える • 勤怠管理なし、報告の義務なし、自分で管理 • 部署なし、チームあり、周りと協調すること

  83. フラットな組織 • 所有と経営と労働の一体化、オーナーシップ • ヒエラルキーの上意下達よりも、共感と関心 • 全員で改善、システム化、Company as Code

  84. 組織図の要らない組織戦略 • 分業して効率化するより、属人性を重視する • 業務分掌で分けない、兼務を推奨、役割分担 • 中間管理職は置かない、システムで解決する

  85. 個人評価をなくした会社 • エンジニアの評価は困難、短期では出せない • 評価をなくし給与はほぼ一律、賞与は山分け • 目標管理をしない、各自でベストエフォート

  86. お金よりも時間を稼ぐ • 報酬とは何か?金銭的価値だけが尺度でない • 時間や環境、好きなことができる自由も報酬 • お客さまと技術に向き合う、社内政治がない

  87. 生産性を高める仕組み • 仕事を早く終わらせたら好きな仕事ができる • 報酬が一定、短期間で成果を出せるほど自由 • お金を稼ぐ仕事と、成長や興味を満たす仕事

  88. 副業か複業か • 技術本を出している人 • 海外企業の顧問する人 • 地方会社の社長する人

  89. モチベーション • フロー状態を作る、難易度と技量の中間地点 • 成長の機会を作る、自己実現と社会貢献の場 • 心理的安全を作る、情報格差なし、人を見る

  90. ピープルファースト • 案件の引き合いと、人の採用を連動させない • 採用計画なし、採用プロセスに時間をかける • 性善説と性悪説、管理コストより採用コスト

  91. 第7部 プログラマの採用・育成と生き方

  92. 管理ゼロを支える採用のポイント • 当人と会社のビジョンが合致すれば入社する • 採用とは、会社が一方的に選ぶものではない • 職を求めるのではなく、流派に入門する意思

  93. インバウンド・リクルーティング • エージェント・外部メディアを使っていない • ビジョン、価値観、働き方を自分たちで発信 • 会社のあり方に一貫性、ミッションを明確に

  94. トライアウトで採用をシステム化 • 学歴年齢・前職・住所は不問、履歴書も不要 • ずっとリモート最初から最後までテレビ面接 • 採用をシステム化してセルフで進めてもらう

  95. 採用で見極める点:TIPS • T:テクニック(プログラミング経験・技能) • I:インテリジェンス(論理思考力・言語化) • P:パーソナリティ(素直さ・協調性・謙虚) • S:スピード(判断の速さ・改善できる早さ)

  96. 入社までに長い時間をかける • 採用を前提としたお付き合いでお互いを知る • 職業体験と修行、セルフマネジメントの練習 • 既に入社してもおかしくない状態ならば内定

  97. 育てるのではなく育つ • ふりかえり(KPT)レビューで価値観の共有 • 機会を与えフィードバック、後は自分の責任 • 管理より成長が目的、自立こそが社長の責任

  98. • すりあわせ(YWT)好き嫌い得意苦手の共有 • 会社と個人の夢へのベクトルを互いに見直す • 個人の夢を実現するための場所と機会が会社 共通のビジョンが見えるか

  99. 新卒を採用する意図と育成 • カルチャーを継承していく将来の経営者候補 • 長く続ける会社、組織を新陳代謝させる刺激 • 経営に近い場で雑用など弟子として修行する

  100. どんな状態を目指すのか • セルフマネジメントで技能の熟達と心の成熟 • プログラマとして腕を磨くほど自由になれる • 仕事と遊びの区別のない「遊ぶように働く」

  101. 「遊ぶように働く」を実現する4つの環境 • 成長が続くこと (フロー状態のチューニング) • 裁量があること (内発的動機付けを元に選ぶ) • 正解がないこと (創作活動や創意工夫できる)

    • 仲間がいること (強み弱みを補って協調する)
  102. これから求められる仕事とは • 人工知能とロボットが置き換えるのは労働者 • 残るのは、創造的な仕事か問題解決の仕事か • 自由な発想が求められる、好きで楽しめるか

  103. この先のエンジニアの生き方 • ソフトウェア開発の仕事は、減ることはない • 受託脳では生き残れない、提案脳であること • 腕を磨き続ければ、自分の価値を高められる

  104. 第8部 仕事を通じて自立する人をつくる

  105. 創業から10年のふりかえり • 安定的に成長していける規模と体制ができた • プログラマとして腕を磨き続ける道ができた • 世の中には熟練のプログラマが不足している

  106. 次の10年に向けての構想 • プログラミングで遊ぶ人たちの裾野を広げる • 社内に限定せずに、熟達を目指す人を増やす • 将来のある若い人材の採用と育成に投資する

  107. 社内で育てるためのセレクションと制度 • 入社ハードルを下げないよう別の選抜を用意 • 入社後も階層構造で上司がマネジメントする • セルフマネジメントを身につけるまでの環境 セレクション

  108. セルフマネジメントを身につける5段階 仕事 対人 自分 視座 第1段階 進捗管理 ホウレンソウ 自己管理 自分

    第2段階 タスクばらし ザッソウ ふりかえり 上司・同僚 第3段階 プロジェクト遂行 チームビルディング 自己マスタリー 顧客・チーム 第4段階 事業経営 人材育成 自己幸福 組織・業界 第5段階 属人的価値創造 社会的ミッション 自己中心的利他 社会
  109. セルフマネジメントの基本:タスクばらし • 決められた作業ではなく、仕事をする • 仕事をするとは仕事を終わらせること • 目的の確認、分解、見積り、優先順位

  110. セルフマネジメントの基本:ザッソウ • 雑談で始まる相談、相談を兼ねた雑談 • 雑に相談できれば「問題vs私たち」に • ザッソウが生み出す心理的安全な関係

  111. セルフマネジメントの基本:ふりかえり • 体験を内省し、抽象化して次に活かす • 行動を改善し、漸近的に成長し続ける • 自分自身を客観視できることを目指す

  112. セルフマネジメントな人材を育成するために 1 子供扱いするのではなく、 大人同士で付き合う 5 勉強だけではなく、 経験にフィードバックする 2 指示するだけではなく、 目的と期待から伝える

    6 教育するだけではなく、 自ら気付くようにする 3 育成するのではなく、 挑戦できる機会をつくる 7 決めて伝えるではなく、 話し合って決めさせる 4 顧客から守るのではなく、 仕事を頼って見守る 8 結果を褒めるのではなく、 過程と姿勢を認める
  113. 挑戦できる機会を作る=フロー状態

  114. 自ら気付くようにする=コーチングする • ふりかえりで答えを教えず思考を促す • 考えや理由を問うことで言語化を促す • 経験へのフィードバックで内省を促す

  115. 過程と姿勢を認める=アクナレッジメント • 結果を褒めると、失敗を恐れてしまう • 他者の評価に依存しない自立心を育む • 自信を持つには、成果を出すしかない

  116. 私たちソニックガーデンの経営の目的とは • 技能・知性・人格・自立心を陶冶する • 自立できる人材となるよう環境を作る • 自立できる人材が働きたい会社にする

  117. 第9部 アジャイル思考による新しい経営

  118. 予測型マインドセット 適応型マインドセット(アジャイル思考) • 未来の目標を先に設定する • 目標から逆算して計画を立てる • 計画通りに進める • 準備して将来の変化に備える

    • 予測を元に不足を補う • 役割に人をアサインする • 想定外をなくす • 結果や評価にこだわる • 数字は達成すべきもの • 無駄がないよう見極め大きく賭ける • 大量生産や製造に向く • 未来の成功を獲得する • 現在できることに集中する • 今の積み上げで見通しを立てる • 臨機応変に進める • 変化に対応できる状態を保つ • 実績を元に充足を知る • 人に合わせた役割がある • 例外を歓迎する • 手段や過程にこだわる • 数字は状態を測るもの • 無駄も受け入れて小さく試し続ける • 問題解決や創造に向く • 現在の幸せを続けたい
  119. 経営者の仕事 • 現場から制度の仕組み、必ず実態が先にある • 考える機会を用意する、考える中身は任せる • 適材適所を見つける、名前と役割を見つける

  120. 経営を支える企業文化 • 遅巧よりも拙速、真面目にフランク、小口化 • ソースコード至上主義、無駄の排除、自動化 • 形に拘らない本質主義、チートして楽をする

  121. プログラマによる経営 • ペアプログラミング→ペア経営、代表2人制 • リファクタリング→現場・現物からの制度化 • ロジック作り、分割統治、人はソフトウェア

  122. 家計簿のような経営 • 短期の売上よりも、長期のストックを重視 • 大口顧客を作らない、沢山のお客さま重視 • B/S、P/Lよりも、キャッシュフローを重視

  123. 時間を大切にする経営 • 楽しい仲間と共に好きな仕事を長く続けたい • お金を稼ぎすぎるより、人生の時間を大切に • 働く時間を短くするより、働く時間を楽しく

  124. ベストエフォート経営 • 短期的な無理をしない、打ち上げ花火しない • 長い期間を持続的に自然なペースで働くこと • 将来の幸せのためより、今の幸せが続くこと

  125. なぜ無理をしないのか? • 人生100年の時代、天職で好きな仕事をする • 組織よりも個人が長生き、組織から自立する • 死なない戦略が大事、続ければ価値に変わる

  126. 時間を資源と考える経営 • 現在の売上を最大化すると、可能性が狭まる • 時間を稼いで、時間をエンジニアに投資する • 最も重要な資産は人材、効果的な投資は教育

  127. 変化の中で生き残る戦略 • 未来を予測して備えることは難しい、諦めた • 変化を受け入れ、自分から変化を起こすこと • 変化し続けられた組織だけが、生き残るはず

  128. 戦略なのか戦術か • 戦術は勝つため、戦わない負けないのが戦略 • 自然にできる仕組みと環境を作ることが戦略 • 優れた戦略があるなら、戦術を活かせば圧勝

  129. 私たちのマネジメント戦略 • 負けない戦略、勝てる場所、何より戦わない • 死なない戦略、小さく賭ける、長く続くこと • 無理ない戦略、人は弱い前提、仕組みで担保

  130. 第10部 私たちの経営が目指すものは何か

  131. これからの仕事はどうなるか • 仕事とは誰かの指示通りに働くことではない • 自分の頭で考えて働くのがナレッジワーカー • クリエイティブな仕事とは再現性が低い仕事

  132. マニュアルワーカー ナレッジワーカー • 上司からの指示命令に従う • 受動的に動く • 外発的動機づけ • 現状を維持したい

    • 仕事の対価は報酬である • 仕事と生活は別物 • 業務の範囲は広げない • 担当を分業して働く • ルールが大事 • 組織と上司に従う • コンピュータやロボットの方が得意 • セルフマネジメントで働く • 主体的に動く • 内発的動機づけ • 改善し続けたい • 仕事は成長の機会である • 仕事は人生の一部 • 責任範囲にこだわらない • 他者と協業して働く • ゴールが大事 • 文化と価値観に従う • 人間の感性を活かして成果を出す
  133. ナレッジワーカーのマネジメント • マネジメントは管理・監視することではない • なんとかすること良い感じにすることが仕事 • 内発的動機づけ重視で働ける環境を作ること

  134. 私たちにとって会社とは何か • 腕利きのプログラマが集まったコミュニティ • 理想のソフトウェア開発を目指す流派と道場 • 一生懸命に仕事をして遊ぶように働く人たち

  135. チーム コミュニティ • ミッションから始まる • 目標・ゴールのために集まる • 終りと解散がある • 活動(doの価値)

    • メンバーは役割を果たす • 事業と貢献が価値 • 提供の目線は外向き(社会や顧客) • よりスキルを重視した採用 • 即戦力で働ける人材が好ましい • チームの段階を進めることが大事 • 戦争や冒険に似ている • ビジョンから始まる • 価値観・理念に共感して集まる • 続くことが前提である • 状態(beの価値) • メンバーは居るだけで良い • 安心と安全が価値 • 提供の目線は内向き(中の人) • より人間性を重視した採用 • 将来のための人材が好ましい • 定期的なイベントの開催が大事 • 国や街の統治に似ている
  136. 中心にある価値観 • 変化を抱擁する ・・・ Embrace Change • 変化を恐れない ・・・ Fearless

    Change • 変化を先駆ける ・・・ Social Change
  137. 変化への姿勢 • 変化を予測して、あらゆる場合に備えること • 変化を予測せず、変化できる状態を保つこと • 私たちは、前者より後者の価値観を重視する

  138. ソニックガーデンのこれから • 変化し続けていくこと以外は決まっていない • 組織の規模や人数すらもコントロールしない • 目指す世界観の実現を自らの組織で実験する

  139. 私たちはどうあり続けたいのか • 高みを目指すプログラマが切磋琢磨している • 習慣を変えるソフトウェアを生み出している • 物心両面で豊かに健やかに働き暮らしている

  140. 境界のない村づくりのビジョン • 働くと生きるの境界をなくす • 仕事と暮らしの境界をなくす • 地域と会社の境界をなくす

  141. プログラミングで遊ぶ文化つくろう プログラマを一生の仕事に

  142. https://www.sonicgarden.jp/

  143. ありがとうございました(講演者について) 倉貫義人 株式会社ソニックガーデン代表取締役 https://kuranuki.sonicgarden.jp ブログ 連絡先 kuranuki@sonicgarden.jp