LayerX羅針盤_ver 3.0

LayerX羅針盤は、LayerXが大切にする行動指針から派生する、具体的な行動をイメージできるようにしたものです。

【参考】企業文化に投資する
https://note.com/fukkyy/n/n97cb404f4013

Transcript

1. © LayerX Inc. LayerX羅針盤 Ver.3.0 December 2024
2. 目次 Agenda 1. LayerX羅針盤とは 2. LayerXのミッション 3. LayerXが考える企業文化 4. LayerX羅針盤20 5. Appendix
3. LayerX羅針盤とは
4. © LayerX Inc. 4 LayerX羅針盤とは • 羅針盤は、LayerXが大切にする行動指針から派生する、具体的な行動をイメージできるようにしたも の • 定性的な感覚も含め、今の事業及び組織フェーズにあわせ、普段の行動・コミュニケーションで多用され てるものを重要と捉え、その基準で絞っています • 今後は社内で入れ替え戦などをやりそのフェーズや時々にあった20個を選んでいきます（予定） LayerX羅針盤とは
5. © LayerX Inc. 5 羅針盤の立ち位置の変化 LayerX羅針盤とは 昔: 事業立ち上げフェーズであり、戦略がかなり流動的に変わった。探索の方針がないとなぜ、何をやってい るかの納得感を持ちにくく、それを防ぐための「探索の方針」を示すものであった (前提の変化: 各事業の深ぼる方向性が明確になり、一定のマーケットフィットもできている。スケール期に LayerXのフェーズが変化し、各事業部の独立性も高まっている状況) 今後の羅針盤: LayerX社全体として大事にしたい方向性・価値観を伝えるカルチャーブック的立ち位置に。 どうするとLayerX的なやり方で再現性を持って顧客に価値を届けられるか、事業として成立できるか、職業 人として成長できるか。“LayerXらしさ”を定義できるものにしていきたいと考えてます。
6. © LayerX Inc. 6 羅針盤の使い方 LayerX羅針盤とは LayerXは性質の異なる複数の事業を抱えるコングロマリットカンパニーです。 現時点で事業部間で「過度な情報共有」をせず、「自身の所属する事業を深堀る」ことを重視しています。 自身が所属しない事業部に関しては過度に知る必要はありません。 一方で、全社としてのリソース配分や方針を知る共通の部分、自身が所属する事業部の方針については深く知りましょ う。 LayerXでは個別の事業部毎でより深い、詳細(どの責務に誰を配置すべきかレベルで)な戦略・実行を作っています。 その詳細は事業部内で共有されればいいので、ここでは大局観の話がメインになります。 他事業部のやり方は抽象的に捉えたときに自身の事業部に役立つようなアナロジーも多く、そういった斜めの目線で 他事業部の情報は捉えましょう。
7. © LayerX Inc. 7 羅針盤への向き合い方 LayerX羅針盤とは ここ1年ほど、「全員が、羅針盤すべてできることがマストなのか?ハードルが高すぎないか?」という議論がありました。たしかにそうだなと思い、「羅針盤 の内容はできたらすごいよというもの。この中で1つでもできるようになってほしい」と伝えてきました。 しかしそのスタンスが間違っていたと反省しました。「羅針盤は改めて全員がすべてできることをマスト」としたいと思います。羅針盤はそもそも 「LayerX社内に自然に存在する、真似したい行動・称賛したい行動」をベースにしています。もちろん今現在で全員が羅針盤のすべてをできているわけ ではないですが、理想としては全員が羅針盤のすべてを徹底できている組織が理想と思います。 この1年組織として「なんとなく耳障りが良いこと」と「耳が痛く手厳しいこと」の2つがあったとき前者に傾いていたと思います。LayerXは改めて後者を 追求する会社でありたいです。 もちろん今今の段階で、羅針盤のすべてをLayerX社員全員ができているわけではありません。しかし、理想に向かっていく意志は持ちたいです。羅針盤 の内容1つ1つは「少なくとも1人はLayerX社内で実践できている人がいる」から羅針盤の項目になっています。 羅針盤で求めていくのは能力ではなくマインドセットです。「全部できるようになろう」というマインドセットを持ちましょう。その中で、いきなり全部はで きないので今月はこれ今Qはこれを改善していくといった改善の方向性として、羅針盤を活用していきましょう。あらためてあえていいます。「羅針盤は LayerX社員ならすべてを実践できているべき。今はできていなくてもそっちの方向性に向かっていこう」と。 New
8. LayerXのミッション
9. © LayerX Inc. 9 ミッション LayerXのミッション すべての経済活動を、デジタル化する。 人類の未来をより良くする。 そのために私たちは、テクノロジーの可能性を探求し、 経済活動における複雑で大きな課題に挑む。 仕事や暮らしの中にある摩擦が解消され、 それぞれの創造力が発揮されている。 そんな希望あふれる優しいデジタル社会を、 未来に残していくために。
10. © LayerX Inc. 10 LayerXの取り組みの意義を改めて（福島のモチベーション） LayerXのミッション 日本の社会課題をソフトウェアの力を使って解決する。それによって次世代に誇れる社会を作る。それがLayerXの意義です。 我々が日本の社会課題と認識するものは「労働生産性」と「金融生産性」です。日本の社会は人口減少社会です。一方日本の社会構造は、「マ ンパワーに頼る構造」「投資よりも貯蓄」という人口増加社会を前提としています。これが日本の一番の社会課題です。 「労働生産性」「金融生産性」という観点で、ソフトウェア以外にも、移民を増やす・少子化を解決する・投資に対して税優遇するなどといった 解決手段がありますがこれらは全て政治の話です。 我々は民間から、プロダクトとソフトウェアの力で行動習慣が変わる。その力を信じています。「物を大切にしよう」といってもゴミは減りま せん。一方メルカリの出現以降、物が使われずに捨てられることは減ったはずです。これがプロダクトの力、ソフトウェアの力です。 LayerXはプロダクトとソフトウェアの力で日本の社会課題を解決しています。「労働生産性」×「金融生産性」の交差点である「法人間取引 (バクラク)」「金融取引(MDM)」「AIによる新しい働き方(Ai Workforce)」の3事業。今後生まれる新規事業。これらの事業を通じてユー ザーがワクワクするプロダクトを提供する、その行動変化の先に「すべての経済活動を、デジタル化する」ことにつながり、これが次世代に 誇れる社会につながると信じています。 参考: LayerXが賭ける「次の10年」｜福島良典 (少し古い内容ですが、思いの部分は変わっていません)
11. © LayerX Inc. 11 LayerXの取り組みの意義を改めて（松本のモチベーション） LayerXのミッション 日本は、労働人口の減少傾向が不可避であり、2050年には現在の2/3まで減るともいわれています。今後人類全体が直面する人口減少の最前 線がこの国の問題の根幹にあります。もはや、人を増やすことも容易でない水準であり、外から連れてくるといった手法でも早々解決しません。 であれば生産性を高める以外に方法はありませんが、そこにも大きな問題が潜んでいます。新しい仕事の仕方に転換しづらい、日本を構成するシ ステムそのものです。大きなシステムを一朝一夕に変える事はできません。そこには意思決定構造や政治的な様々な要因が絡み合い、歩みを遅く します。ですので、小さな変化で大きな成果を作ることが重要です。 その点で、ソフトウェアの力は最高の手法を誰にでもスケールする重要な手段です。SaaSは広い企業それぞれに比較的小さなコストと意思決定 で導入され、一方で自然と業務を変化させていきます。また、MDMのような特定パートナーとのソフトウェアを武器とした深い連携は、同業種に ファクトとしての変革手段を見せ、変革を促すことにつながります。 小さな力で大きな変化を生み出す、それがソフトウェアであり、ソフトウェアの活躍できる場を増やすことがLayerXの取り組みのコアです。これ までソフトウェアが苦手だった領域を機械学習で解決し、お金や契約といった重い領域のデジタル化を進めることはソフトウェアが入り込む余地 を増やすことにつながります。 ソフトウェアの活躍する領域を広げ、全ての経済活動をデジタル化すること、そのために最高の組織と文化を作り続け、プロダクトを届けていくこ とがLayerXの目指すところだと考えています。
12. LayerXが考える企業文化
13. © LayerX Inc. 13 LayerXにおける“戦略” LayerXが考える企業文化 LayerXにおける“戦略”とは事業上のフォーカスすべき優先度を指します。 綺麗にまとまったスライドである必要はありません。どこかの会社のスライドの借り物や統計情報から引っ張ってきた市場規模の話でもありませ ん。 数多ある選択肢、やりたいことの中から、苦渋の思いで絞った、今やるべき渾身の3つのことをLayerXでは戦略と言います。 戦略には非常に多くの視点が入ります。「顧客が何を求めているか」「成長ボトルネックは何か」「自分達が成し遂げたい理想の体験は何か(ビジョ ン)」「どこのマーケットからどの順番でフィットしていくか」「競争環境・競合環境を考えたときに押さえておかないといけないオセロの四隅は何 か」「自社のキャッシュポジションや人材リソースで実行可能か」...etc 戦略を決める上で重要なのは「現場」です。現場のリアルな情報をfactbaseで拾い、そこから仮説を立て、情報(fact)が足りないときはbe animalに検証して、切り開いていく。その繰り返しの中で、どこからかひっぱってきたようなコピペではない戦略になります。自分達にとって納 得感のある・実行可能な戦略になります。 戦略はトップが作るものではなく、皆の日々の仕事から得られる現場感覚を言語化し、共有するものです。(もちろん戦略の最終意思決定は経営 が行います。意思決定を行わないのは経営の責務の放棄です) 会社の戦略とは自分達が作り、実行していくものという意識を持ちましょう。
14. © LayerX Inc. 14 “優先度”を揃える LayerXが考える企業文化 LayerXでなされる最重要な問い 「〇〇さんのチームで今大事なこと3つはなんですか?」 「〇〇さんの日々の業務で大事なこと3つは何ですか?」 いい状態 悪い状態 誰に聞いても、事業の優先度3つ・チームの優先度3つが揃っている その優先度に従い各々仕事が戦略に連動している 事業の優先度3つ、チームの優先度3つが各人によってバラバラ... 各々のやっている仕事が戦略に連動していない... ギャップがある場合は、マネージャーが1on1や チームミーティングで方向性を修正 LayerXの戦略とは「数多ある選択肢、やりたいことの中から、苦渋の思いで絞った、今やるべき渾身の3つのこと」を言います。 事業部やチームのOKRで設定する3つのObjectiveは、今集中すべき渾身の3つのトピックです。 この3つがチームで共通の認識が取れていて、その戦略に連動した形で各々の仕事が遂行されている状態が「いい状態」です。
15. © LayerX Inc. 15 LayerXが行動指針以外で大切にしている価値観 LayerXが考える企業文化 全社ミッション 事業部ビジョン プロダクト オペレーション 行動指針 行動指針以外で大切にしている価値観 企業文化 5つの行動指針(抽象的) 羅針盤(具体的な行動の例) 日々の施策・意思決定に無意識に反映 企業文化(=企業にとっての当たり前 の基準)のアウトプットととしての プロダクト・オペレーション 事業や、企業の存在意義。 プロダクトやオペレーションを通じて、 ビジョン・ミッションの実現をしていく
16. © LayerX Inc. 16 企業文化は「行動」から LayerXが考える企業文化 企業文化とは、メンバーそれぞれの自発的行動に現れる共通の価値観を言語化したものです。 「企業文化を浸透させ、行動を変える」ではなく、「行動をして、企業文化を体現する」という考え方を持ちましょう。 企業文化は“標語”から生まれるのではなく、“行動”から生まれます。 “標語”から文化は生まれない。“行動”から文化が生まれる × 心理的安全性をあげるぞ → ◦ 失敗を責めず、仕組みを疑うようなFBをする × 技術に強い文化を作るぞ → ◦ ChatGPTやLLMを使い素早く業務改善できないかを試す × 顧客志向を追求するぞ → ◦ 実際に100社ヒアリングをする … etc
17. © LayerX Inc. 17 なぜ企業文化を言語化するのか LayerXが考える企業文化 人が多く集まると必ず認識の齟齬が生まれます。ある行動に対して「それってLayerXらしくないよ」と言われても、人によって の「LayerXらしさ」は微妙にずれているので意図が正確に伝わりません。具体的に「共通言語化された言葉」で伝えることで、 実際の行動と、理想の行動(=企業文化)のズレを初めて認識できます。 理想の行動 実際の行動 言語化されてない組織 言語化されている組織 ある行動が企業文化とのずれを 感じたのでFBしたい時... 「NoじゃなきゃGo」って いう価値観とずれてない? 確かに事前に許可を求め すぎていた。 次からは行動を変えよう。 それって LayerXらしくないよ (わかったような、 わからないような...)
18. © LayerX Inc. 18 LayerXの行動指針 LayerXが考える企業文化 LayerXの行動指針は、成長企業が無意識に陥る罠、こうなったら“だめ”を言語化したものです。 徳 LayerXは、長期的な視点で社会の発展に寄与する存在であり続けたい。短期的な売上至上主義に走らず、 仲間や社会から信頼を得られる行動を追求しよう。 Trustful Team 各自がプロフェッショナルとして、時にはシビアな判断も含め、実行するチームを目指す。そのためにも、お たがいを信頼し、透明性のあるコミュニケーションを徹底しよう。 Bet Technology 技術にBetすることは、より良い未来にBetすることだと私たちは考える。判断に迷ったときは、長期的に は技術が勝つと信じ、技術に賭ける選択をしよう。 Fact Base 外部環境が変わり続ける中で、勘や社内政治に頼らず意志決定をするために。数字や事象などファクトに 従って、柔軟に、冷静に、行動をおこしていこう。 Be Animal 不確実な状況において、目の前のお客様の反応や足で集めた情報をもとに直感的に動き、新たなファクトを 獲得する。お客様や社会の課題解決のために、自分のコンフォートゾーンを出る勇気を持ち続けよう。
19. © LayerX Inc. 19 LayerXの行動指針 LayerXが考える企業文化 LayerXの行動指針は、成長企業が無意識に陥る罠、こうなったら“だめ”を言語化したものです。 徳 社会や顧客の長期発展よりも、売上が大事だよね、業績達成しないと株主に説明ができないもんねという空気が当 たり前になってしまいます... Trustful Team 組織が大きくなるとセクショナリズムが生まれ、「あのチームも頑張ってるから」「突っ込むと自分も突っ込まれるの が野暮」といった事なかれ主義が発生します... Bet Technology 技術は常に「全く新しい体験」「全く新しい常識」を生み出す原動力になっています。事業が成熟すると、今までのビ ジネスや進め方の「型」が慣習化します。新しいものを試す、前提を覆す体験に賭けるということが軽視されるように なります... Fact Base 組織が大きくなりセクショナリズムが進むと、「事実」をベースにした意思決定よりも、「勘」や「社内政治」で物事が 動くようになります... Be Animal ビジネスが成熟すると「自分達の強みはこうだよね」「自分達のビジネスってこういう型だよね」といった誰が決め たわけでもない慣習が絶対視されます。歴史を振り返ると常に「変化と適応」をした物が生き残るということを忘 れ、変化に不寛容になっていきます... (成長企業が無意識に陥る罠)
20. © LayerX Inc. 20 LayerXの行動指針 LayerXが考える企業文化 LayerXの行動指針は、それぞれが表裏/循環になっていています。ORではなくAND, 対立ではなく循環と捉えます。 一見相反する価値観を振り子のように行き来し、循環させ、両立することを大切にしています。 Be Animal FactBase Bet Technology FactBase 徳 Trustful Team ⇄ ⇄ ⇄ [探索] [検証] [ビジョン志向] [現実主義] [やさしさ・思いやり] [プロフェッショナリズム] Animalに新しいFactを集めに行きます。集まったFactによって自分達を冷静 に修正します。そのサイクルでより良いプロダクトやプロセスが作られます。 理想の体験を実現するため、技術にフルベットします。技術はエンジニアだけで なく社員全体がベットします。一方で、技術を深く理解し、できること/できない ことを冷静に現実的に意思決定します。 顧客への思いやり、従業員同士での優しさを大切にします。一方で、強いプロ フェッショナリズムでお互いをフィードバックし、高めあっていきます。生ぬるさ と思いやりは別です。 Bet Technology Trustful Team ⇄ [仕組み化・再現性] [属人性] 徹底的な仕組み化・再現性にこだわリます。一方で、仕組み化の第一歩は仕組みを 飛び越えた属人性(あの人めっちゃ売れる、めちゃ開発速いetc)です。既存の仕組 みを飛び越え、仕組みを疑い、領域横断的に突出した成果を上げることを推奨しま す。ただしその後は、属人性を仕組み化・再現化することにもこだわります。 (行動指針の循環の例)
21. 2024年の振り返り
22. © LayerX Inc. 22 何が起きていたのか 振り返り New 参考: 2024年11月29日
23. © LayerX Inc. 23 我々はどちらに向かうかを自分で選ぶことができる 振り返り 今のLayerX 今の延長線上のLayerX カルチャーをアップデートした 先にあるLayerX 我々はどちら道も選択できる。 なりたいのはどっち? 今のままでも、十分いい会社、 それなりに成長し、それなりに評価 される。ただし偉大な会社にはな れない。 カルチャーをアップデートすると、 痛みを伴う。失敗したり、揺れ戻っ たりもするだろう。しかし、その試 行錯誤の先に、偉大な会社になれ る可能性がある。 緊張感のある、 チャレンジングな会社 居心地の良い カンファタブルな会社 New
24. © LayerX Inc. 24 今回の羅針盤アップデートの趣旨 振り返り 2024年に得た学びをきちんと言葉に落とし、習慣化し、 LayerXの新たなカルチャーにしたい。 偉大な会社を目指し続けるため、羅針盤もアップデートし続ける。 New
25. LayerX羅針盤
26. © LayerX Inc. 26 新旧対照表 羅針盤 事業計画は約束 KPIを通じて深い事業理解を 全体最適を諦めない。常に横を見る。 全員〇〇 信じて任せる 長時間より、長期間 ボールを拾う人が偉い 目標は約束。達成することで信頼が集まる 中間KPIに分解して、今の行動を決める １つ奥のKPIも意識する 全員営業・全員採用 Disagree and Commit 中長期で成果を出せる働き方を 自分のボールを落とさず、ボールを積極的に拾う 型に投資する 過去の自分を否定して、非連続な成果を出す 優先度をつけることで、生産性を上げる Wowを届ける。動くもので、ビジョンを示す 成果を出すために、きちんと管理する 成果を継続的に出す。良い行動は、リズムにして習慣化する。 文言update New 復活 トラストフルフィードバック 厳しいことをはっきり言う 文言update / 復活 New
27. © LayerX Inc. 27 凡事徹底 凡事徹底 凡事とは”簡単”という意味ではありません。“当たり前”という意味です。 当たり前を徹底することは非常に難しいです。 組織の強さとは「綺麗な戦略」「独自の強み」「シナジー」といった美辞麗句ではなく 「当たり前のレベルの高さ」に現れるとLayerXは考えます。 羅針盤
28. © LayerX Inc. 28 参考: 事業計画の達成はなぜ大切なのか｜福島良典 | LayerX 目標は約束。達成することで信頼が集まる [文言update: 事業計画は約束] 目標は誰かに言われて達成するものでもなく、上司がいうから大事なのではありません。自分がコミットすると決めた約束だから大事なのです。目標を 達成することで、信頼が集まります。世の中は平等ではなく、信頼残高が大きい人・組織に機会が集まります。「目標をコミット→達成→信頼残高増加→更 に大きな機会→新たな目標のコミット...」というサイクルを回して、どんどん大きな機会を獲得していきましょう。 羅針盤 New
29. © LayerX Inc. 29 中間KPIに分解して、今の行動を決める [文言update: KPIを通じて深い事業理解を] リードタイムが長い目標は中間KPIに分解して、今の行動を決めましょう。例えば受注リードタイムが3ヶ月の場合は、今月の目標は3か月前の行動から決 まります。今月の行動は3ヶ月後に影響を与えます。今日の時点で、残り営業日は何日で、何商談・アクションできて、今の状態で中間KPIが何件ないとい けないかをつねに暗記しながら今の行動を決めよう。これがやれていると毎月目標を達成できます。 羅針盤 New
30. © LayerX Inc. 30 １つ奥のKPIも意識する [文言update: 全体最適を諦めない。常に横を見る。] 羅針盤 LayerXの営業では、分業型でかつ、一つ手前のアクションが自分たちの結果に影響するという特徴があります。まずは自分の目標の達成をする。達成が 継続化してきたら、一つ奥のKPIも意識できるようになると、より大きな成果に繋がります。 New
31. © LayerX Inc. 31 成果を出すために、きちんと管理する [new] マネジメントの基本は、マイクロマネジメントです。マネージャーは「こうすれば成果が出せる」という方向性を示す。そのうえで、中間のチェックポイント (KPI)を設定し、しっかりモニタリングする。乖離が大きいときは介入し、howを教え、成果が出るほうに導く。「成果をあげる」ことが何よりも重要。マイ クロマネジメントで成果を出せるようになったら、徐々に目標のもたせ方を奥へ奥へと深くし、任せるマネジメントに移行する。 羅針盤 New
32. © LayerX Inc. 32 優先度をつけることで、生産性を上げる [復活] 羅針盤 生産性は作業効率を上げるだけではなく、やることに優先度をつけることであげられます。一般に仕事の成果はパレートの法則(20%の仕事から80% の成果が生まれる)に従います。本当に重要な20%のしごとにしっかりと傾斜を掛けて自分の時間を使いましょう。今優先すべきことを3つに絞りそれに 集中することで大きな成果が生まれます。 New
33. © LayerX Inc. 33 全員営業・全員採用 [文言update: 全員〇〇] LayerXでは、「営業」「採用」に関して狂気的なこだわりを持っています。会社の活動は各部署の専門性によって組織化されますが、「外からリソースを 引っ張ってくる」「全員が関わることで会社がドライブされる」という類の仕事は全員で取り組みます。 全員営業 営業の仕事は、営業チームのみの仕事ではありません。 特にLayerXでは、リファラルから多くの商談・成約が生まれてい ます。 全員でリードを創出し、商談創出にコミットします。 羅針盤 全員採用 採用は、採用・人事チームのみの仕事ではありません。 特にLayerXではリファラル採用やカジュアル面談を 通じた採用が主力となっています。一緒に働きたい人 は自分で誘いましょう。理想の組織は自分達で作ると いう意識で全員で採用にコミットします。 New
34. © LayerX Inc. 34 成果を継続的に出す。良い行動は、リズムにして習慣化する。 [new] 人は忘れます。採用の連絡、リファラル営業の連絡、失注分析、追客の架電、案件管理、Salesforceの入力など、手を付けるまでの心理ハードルが高い 仕事はなんとなく後回しにされがちです。LayerXではそういう仕事を忘れず習慣化するために、カレンダーでまとまった時間を確保し、この曜日のこの 時間は30分集中してこれをやる。というやり方をします。こうすることでリズムが生まれ習慣化され、当たり前のレベルが上がります。 羅針盤 New
35. © LayerX Inc. 35 厳しいことをはっきり言う[復活] [文言update: トラストフルフィードバック] 羅針盤 厳しいことをしっかり言う。お互いの信頼関係がある前提で、率直なフィードバックをする。それによって行動変容をすることを促していく。ハレーション があることも言うし、意思決定もする。こういった姿勢は、プロフェッショナルな組織の重要な土台になります。厳しいこと・耳が痛いことを率直に言うほ うが結果的に相手のためにもなります。 トラストフルフィードバックの土台はプロとしてのお互いのリスペクトです フィードバックは受け手の姿勢も大事です。フィードバックは人格の否定でなく、改善のための助言と捉えましょう。 New
36. © LayerX Inc. 36 Disagree and Commit [文言update: 信じて任せる] 羅針盤 今のLayerXの組織フェーズは、方向性のアラインは大変ですが、しっかり同じ方向性に向かったときの「集」の力は強力になるフェーズです。このフェー ズになるとあらゆる意思決定は万人の納得行くものではなくなります。ハレーションのある意思決定をすることはリーダーの重要な責任でもあります。そ ういったハレーションある意思決定に対して、反対意見もしっかり伝える。その上で決まったことにはdisagreeでもcommitする。 New
37. © LayerX Inc. 37 中長期で成果を出せる働き方を [文言update: 長時間より、長期間] ◦ 長期間、良いパフォーマンスで走り続ける × 一時的に長時間働くが、長期ではパフォーマンスが落ちる LayerXの事業は短期間で一気に勝負をかけるものではなく、長期間じっくりコミットし価値を作るという類の長期戦のものを意図的に選んでいます。お 客様に長く価値を届けていくには、中長期のマラソンを走っている意識が重要です。無理を恒常化させない、factbaseで体調を管理する、休むことまで パフォーマンスと捉えて、長期間、安定したパフォーマンスが出せるように心がけていきましょう。 羅針盤 New
38. © LayerX Inc. 38 息を吸うように他社プロダクト・施策を調べる LayerXの良い文化として、自分達の現時点での仕組みを絶対視せず、他社の良い仕組み、他社のプロダクトの体験を貪欲に自社に取り入れようとする ことです。LayerXは仮説探索⇄検証のサイクルこそが最も会社経営で重要と考えます。他社の良い仕組み、他社のプロダクトのUXは、自社ではできて いない良質な仮説探索⇄検証が詰まっています。これを貪欲に取り入れ自社で仮説探索⇄検証をすることで、より良い仕組みを目指します。 • 国内・海外の類似サービスを触り尽くす, リリースノートを読み込む • 似た型の会社の決算資料を読み、自分達のビジネス理解を深める • 商談を通じて、競合の商材を知り尽くす • リーディングカンパニーのベストプラクティスを学ぶ、取り入れる • 他社で当たっている広告の訴求は何か、どんなチャネルでユーザーを獲得しているかを日々インプットする • etc LayerXで活躍する社員は、「息を吸うように他社のプロダクト・施策」を調べます。 調べて終わりではなく、それを踏まえて自社のアクション、チームのアクション、自分のアクションに取り入れ実験します。 プロダクトや会社は「仮説⇄検証」の積み重ねです。積み重ねたサイクルが多ければ多いほどそれは目に見えない優位性にあります。 息を吸うようにプロダクトを触りましょう、他社のベストプラクティスを取り入れましょう。 羅針盤
39. © LayerX Inc. 39 技術をまず試す 技術をまず試めそう。技術というのはさわるのは億劫だし、「自分に使いこなせるのかな?」と不安になります。そういった気持を乗り越えて、難しく考え ずに「技術をまず試す」ことをLayerXは推奨します。まず試す、触る中で少しずつ慣れてくる、なれると別の使い方が思いつく。この繰り返しで、気づいた ら技術は怖いものではなくなります。技術はあなたの味方です。 羅針盤 まず試す
40. © LayerX Inc. 40 提供価値にこだわる プロダクトの提供価値 お客様の売上が上がる お客様のコストが下がる お客様の業務工数が減る お客様の時間が創出される お客様の利用料金 (お客様が負担するコスト) お客様の利用料金(コスト) > プロダクトが提供する価値は常に、お客様がご負担する利用料金(コスト)を上回ってないといけない。 例えば、ブロックチェーンコンサル時代のLayerXは人月400万円いただいていましたが、そのお金がお客様の売上増・コスト減に寄与できていませんで した。何より提供している我々自身も、何か不安で、本当に価値を提供できているのか疑心暗鬼な状態であり、結果今のピボットに至りました。 参考: 「売上と提供価値は一致しているのだろうか？」 LayerXが陥った“ポジショントーク”と“売上”の罠 - ログミーTech 羅針盤
41. © LayerX Inc. 41 参考: 開発速度が速い #とは（LayerX社内資料）, 電卓を作らない｜mri 使われないものを作らない LayerXのプロダクト開発の3原則は「使われないものをつくらない」「仕様をシンプルにする」「言われた通りに作らない」です。 開発速度がただはやいのではなく、「顧客への提供価値(アウトカム)が速いこと」です。そのためには顧客が求めているもの、実際に使うものを作ること が重要です。 羅針盤
42. © LayerX Inc. 42 お客様にWowを届ける。動くもので、ビジョンを示す [復活] 羅針盤 参考: 100社のうち99社に否定されるソフトウエアが成功する理由 今まで Wow, 感動体験 (体験の例) 手入力、目視確認で疲弊 → データ連携、ソフトウェアによるアシストで確認するだけ > 「既存の作業をパソコン上に置き換えたもの」より、「既存の作業の課題を解決しつつ、体験として全く新しいもの」のほうが発展しやすい傾向 があるように考えています。 (「100社のうち99社に否定されるソフトウェアが成功する理由」 より) OCRでパッと入力される Slackで承認できる ボタン一つで会計ソフトに連携できるetc 「使われないものを作らない」を実行し続けると、目の前のお客様の要望に引っ張られてしまいます。そんなときはビジョンを信じて「お客様にwowを届 ける」ことも忘れないようにしましょう。使われないリスクをとり、ビジョンを示す。資料ではなく、動くもので示す。お客様は機能比較表やROIだけで製 品を決めません。「こんな体験できるの?」「え、この業務をもうしなくていいの?無くなるの?」という”Wow”, “感動体験”がお客さまの心を動かします。 New
43. © LayerX Inc. 43 情報を透明・オープンにする LayerXは情報を透明・オープンにし、社員1人1人をプロとして信頼すること、それぞれの自立した意思決定を促すことが最も良いと信じています。 LayerXではどうしてもオープンにしない情報を従業員の給与、センシティブな転職情報、資金調達・M&A等と定義し、それ以外は全てオープンにアクセ スできるようにしています。(情報をクローズにし、密室で意思決定することは、説明責任の放棄・社内政治の横行へと繋がっていきます。) 参考: 開発爆速化を支える経営会議や週次定例の方法論 〜LayerXの透明性への取り組みについて アウト プット 能力 情報の アクセシビ リティ 組織の アクセシビ リティ 情報の透明性・オープン性 羅針盤
44. © LayerX Inc. 44 参考: どん欲に泥臭く「100社ヒアリング」を続ける本当の理由(P4) 実行と戦略をわけない LayerXでいう「戦略」とは綺麗なパワーポイントを指すものではありません。現場を通じて、「業務の課題を理解する」「どんな価値が刺さっているかを理 解する」「不確実なものは営業やヒアリングのプロセスを通じて理解を深めていく」ことを重視します。戦略とはそこで生まれる考察を言語化し、苦渋の思 いで絞った優先度をさします。 プロダクト立ち上げ時 エンジニアが業務を理解 PMM/PdMがまず売ってくる 戦略を考える人 / 実行をする人と分けることはソフトウェア企業にとっては致命的な間違い(=ユーザーに使 われないものを作る)につながる。戦略と実行を分けずに、戦略の最終意思決定をするリーダー層こそ最も泥臭 い部分をやる。 羅針盤 経理研修で請求書業務を体感 金融のプロとAMプロセスを理解 PdMがニーズ検証のため商談 (バクラク請求書) 福島/牧迫が100社ヒアリング (バクラクカード) 福島が50社ヒアリング PMMがセミナーでリード獲得
45. © LayerX Inc. 45 自分のボールを落とさず、ボールを積極的に拾う [文言update:ボールを拾う人が偉い] LayerXでは常に不確実性の高い、新しい挑戦をしています。その中でまだ仕組み化されていない、職務上定義されていない「落ちるボール」がたくさん 出てきます。LayerXでは業務領域を飛び越えて、横断的にボールを拾うことを推奨・評価します。 LayerXで活躍している人・評価されている人はボールを積極的に拾いにいく人です。 競合のリリースノートの調査 インシデント対応 新しいタイプの顧客層の検証 チームの黄金線となるコミュニケーション促進 ウェルカムランチ … etc 羅針盤 責務が曖昧な タスク 責務が明確なタスク 責務が明確なタスク 「ボールを拾う」 New
46. © LayerX Inc. 46 過去の自分を否定して、非連続な成果を出す [文言update: 型に投資する] LayerXの強さは過去の自分の否定・アンラーニングすることにあります。全部が全部を否定せよということではありません。外部・内部問わず競争の ルールが大きく変わった時にはそれをしっかりと認識し、今の自分を自己変革して、新しい自分に変えていく必要があります。今のやり方はその瞬間思い ついているbetterではあるが、理想・未来から考えたときはbestではない。そう自覚して、自己変革していくことに勇気を持って取り組みましょう。 今の自分は、Bestではない。必ず改善できる部分があるので、Be Animalに嗅覚を持って変えていく。 時の経過や外部環境の変化で自己変革が必要なときは勇気を持ってアンラーニングし、変わっていく 羅針盤 過去の自分A 今の自分B 自己変革した自分C New 自己変革こそが成長である
47. Appendix
48. © LayerX Inc. 48 Appendixについて Appendix LayerX羅針盤、今回からナンバリングをして「20個」に絞るトライを始めました。その背景は冒頭のスライド にあるものです。20個以外の羅針盤についても大切な行動が書かれているのでAppendixとして掲載して います
49. © LayerX Inc. 49 参考: どん欲に泥臭く「100社ヒアリング」を続ける本当の理由(P4) 裏のニーズを探る 申請をソートしたい 申請の未読チェックが欲しい 申請を担当者ごとに フィルターしたい お客様の声 × お客様の声に従おう ◦ 「裏のニーズ」を読み取る 全部言われた通りに 実装したら、何が実現したい かわからない、複雑で使い づらいプロダクトに... 裏のニーズ = お客様の声の裏に ある本当に解決したい「課題」 申請の抜け漏れを無くしたい LayerXは顧客ファーストを掲げる一方で、お客さまの声を鵜呑みしません。「裏のニーズ」を探り、プロとして矜持を持って最高の体験を提案します。こ れはエンジニア/PMに限らず、顧客接点を持つ全ての職種(営業, CSも)も意識すべきことです。 Appendix 申請の抜け漏れをなくす 最高の体験をプロとして提供
50. © LayerX Inc. 50 まずプロダクトから始める Appendix 参考: 「売上と提供価値は一致しているのだろうか？」 LayerXが陥った“ポジショントーク”と“売上”の罠 - ログミーTech LayerXは、何よりもまずプロダクトを基点にお客様の課題を解決できないかを考えます。過去のコンサル時代からの反省もあり、プロダクトがない時で も、紙芝居を用い積極的にヒアリングする。それをプロダクトに落とし込むというサイクルを最重要視しています。事業の型に良し悪しはないですが、向き 不向きはあります。LayerXはプロダクト型組織が向いていて、その形を志向すべきと確信しています。 受託 / コンサル型 プロダクト型 コンサル プロダクト 案件毎に 受託開発(setup) 共通機能 を開発 コンサルセットで 共通部分を横展開 マーケ/Salesで スケール(横展開) 案件毎に 受託開発 コンサルセットで 共通部分を横展開 「概念・コンサル」からスタートし、横転を探る。コンサル・受託が導入接点 「プロダクト」からスタートし、横転を探る。コンサル・受託は導入手段
51. © LayerX Inc. 51 お客様を主語に Appendix LayerXでは、「お客さまを主語に」会話をする・思考をするという文化があります。福島はこれを「供給者論理の排除」と呼んでいます。会社の施策、プロ ダクトは成熟が進むとしばしば自社の論理、供給者の論理で物事が決まるようになります。「今月の売上が、3年後の目標利益から考えるとこういった売 り上げを作らないといけないetc」。そういった供給者論理からスタートする施策はことごとくうまくいきません。「お客さまはこれに苦しんでいる」「これ によってお客さまの売上/コストにこういうインパクトがある」「お客様のこの業務を簡単にする」 そういった視点から全ての施策を動かしていきましょう × 供給者論理「のみ」で物事を考える ◦ 「お客さまを主語に」 「自社の売上目標が」 「この規模の会社になるにはこういった市場規模で」 etc 「お客さまはこれに苦しんでいる」 「これによってお客さまの売上/コストにこういう インパクトがある」 「お客さまのこの業務を簡単にする」 etc 数値目標は悪いことではないが、供給者の論理「のみ」で決まる物事は結果的にうまくいかない。常に自分の供給者の論理は何 か、それをお客様を主語に変えるとどんな価値を届けるべきかを考えよう
52. © LayerX Inc. 52 予算と差分分析 Appendix LayerXでいう「予算」とは事業の構造から生まれるファネル・コホート(後述)をベースにボトムアップで作っている計画を指します。 予算は自然体で行けば達成できるはずであり、予算を達成していないということは何かしら事業構造上の見落としがあるということです。 その見落としを差分分析することで、さらに翌月以降の精度を高めていくのがLayerX流、予算の立て方と活かし方です。
53. © LayerX Inc. 53 成功事例を皆に共有し、仕組み化する Appendix LayerXの強さは仕組み化と言語化にあります。偶然起きたラッキーパンチ、属人的なスペシャリティからもたらされた成果を、どうやって皆にノウハウ として共有できるかを考えます。いわゆるイネーブルメント(Enablement)を重視することで、社員全体のパワーを底上げするような動きを推奨・評価 します。 属人的 成功事例 チームで再現可能な 成功事例 共有 分析 仕組み化 イネーブルメント(Enablement)
54. © LayerX Inc. 54 ジーンプールエンジニアリング Appendix LayerXでは文化の融合を歓迎します。さまさまな会社のいいジーン(遺伝子)を取り入れることで、会社の文化をアップデートしていきます。新しく入社 してくる社員はノウハウの塊、学ぶべき文化の塊です。積極的にジーンを吸収し会社のカルチャーにアドオンしていく姿勢を大事にしています。 LayerXに入社する 新入社員(ジーンプール) LayerXの 新しい文化 LayerXの将来のボトルネックを 解消してくれる文化・ノウハウを持つ ノウハウ 文化 新しいノウハウ・文化を積極的に吸収 カルチャーアド
55. © LayerX Inc. 55 情報を発信することで、より情報が集まる Appendix LayerXは社内だけではなく、社外にも戦略的に情報を発信します。ベンチャーの世界では「ステルスでのばそう」「戦略は他社に教えたくない」という考 え方がありますが、LayerXは真逆の考え方をします。戦略などオープンにしたところで優秀な競合は同じようなことを当然考えている、ステルスにす ることで採用が不利になると考えます。積極的に自分達を発信することで、逆に情報(やリソース)が集まってきます。 情報の発信 情報が集まる 情報を発信し、その分野のリーダーと認識されると、結局発信した情報以上のものが集まリます。
56. © LayerX Inc. 56 20%口出しルール LayerXでは専門性をリスペクトした分業制の組織図を採用しています。一方で過度なセクショナリズムを嫌い、領域横断的な仕事が成果に大きく寄与す るとも考えます。LayerXでマネジメント層になるには、自分の部署の目標達成をした上で他部署に良い影響を与えることが大事です。自身の20%の時 間は横の仕事にも口を出すという意識で、横断的な成果を上げていきましょう。 × 自分の部署の目標だけ追う ◦ 領域を横断し、他部署にも口を出す Appendix
57. © LayerX Inc. 57 1on1 Appendix 1on1は週次ないしは月次で行われる、上長との面談です。LayerXでは1on1を通じて、期待値のずれ、優先度の修正、いいところ・もっとこうして欲し いところをフィードバックしていきます。パフォーマンスを高め、モチベーションのチューニングをする場として1on1は最適の場です。LayerXでは1on1 をマネジメントスキルとして最重要と捉えた組織運用をしています。 半年に1回行われる目標設定と評価 一方向的な戦略共有 形式的なキャリアの意向調査 週次・月次単位での細かい期待値擦合せ・軌道修正 双方向的な戦略共有とタスクのアライン アラートやキャリアの悩み、プライベートの悩み 1on1でのマネジメント 雑なマネジメント
58. © LayerX Inc. 58 NoじゃなきゃGo 参考: 「NoじゃなきゃGo」Slackスタンプ一つで出来る社内チャレンジャーを増やし続ける魔法のアクション 〜株式会社LayerX 石黒卓弥〜 文字通り、Noと言われていないものはGoして良いというのがLayerXの文化です。大前提、上司は全ての正解を知りません。上司がYesといったものし かトライがなされない組織は弱い組織です。自ら主体性を持ち、Be animalに新しいFactを獲得していく。これを組織で実践するには、ボトムアップ型 の自律的なトライが不可欠です。 Appendix Yes No 不確実で、まだ答えがない / 試さないと答えが出ない領域 NoじゃなきゃGo YesじゃなきゃStop 答えがもう 検証されている領域 会社が飛ぶリスク / 後戻りできない失敗 を生み出す領域
59. © LayerX Inc. 59 Bad News First (悪い情報こそまず共有) Appendix LayerXはチャレンジを推奨する文化です。その中で失敗は必ず起きます。失敗が起こった時、大切なのはまず共有することです。Bad Newsはまず最 初に報告する、隠さずにTrustful Teamで対応するという姿勢がLayerXの文化です。 チャレンジが多いLayerXに失敗はつきもの Bad News First(悪い情報こそまず共有) × 自分でなんとか解決しようとする × 悪い情報やその兆候に目をつぶる × 怒られるのが怖いので報告しない Bad Newsがすぐ共有されるには心理的安全性が不可欠 「人を責めず、仕組みを疑う」(後述) 「大きな失敗を防ぐため、小さく失敗しよう」(後述) という文化と「Bad News First」はセットである。
60. © LayerX Inc. 60 人を責めず、仕組みを疑う Appendix LayerXはチャレンジを推奨する文化です。その中で失敗は必ず起きます。失敗が起こった時、感情的には「誰か」のせいにしたくなります。LayerXでは、 失敗が起こった時は人を責めず、「仕組み」を疑います。失敗がなぜ起きたのかを構造的に分析し、仕組みで再発を防ぎましょう。 失敗には必ず構造的原因がある × 人を責める ◦ 仕組みを疑う チャレンジが多いLayerXに失敗はつきもの
61. © LayerX Inc. 61 大きな失敗を防ぐため、小さく失敗しよう Appendix LayerXはチャレンジを推奨する文化です。その中で失敗は必ず起きます。失敗をしてしまうとその後どうしても組織は硬直的になります。失敗からの仕 組み化がLayerXの文化ですが、その際、「大きな失敗を防ぐために小さな失敗をたくさんしよう」という考え方が大事です。 小さく失敗し、そこからたくさん学習することで、結果的に大きな失敗を防ぐ・対応力のある強い組織になっていきます。 × 小さな失敗を恐れ硬直的に ◦ 大きな失敗を防ぐため、小さく失敗 失敗に不寛容だと組織は硬直的に 失敗への対応力がなくなり、 結果大きな失敗につながる 小さく失敗し、たくさん学習 大きな失敗につながる兆候を 小さな失敗の段階で止められる
62. © LayerX Inc. 62 未来の組織図から逆算する Appendix LayerXでは3ヶ月後、半年後、1年後、1.5年後と未来の組織図を作っています。そしてそこから全て逆算し、人材計画を作り、育成・抜擢も時には行いま す。ベンチャーの1.5年は気が遠くなるほど遠く、本当に多くの物事が変わる期間です。未来の組織図から逆算し、今自分が何をすべきか、何をなしたら 自分の望むポジションに登れるかを逆算して考えましょう。 未来の組織図 今の組織図 今の組織・ケイパビリティを 前提に考えない 未来のあるべき組織から逆算して動く 逆算して採用・育成・抜擢を行う 理想から逆算
63. © LayerX Inc. 63 フォロワーシップ Appendix チーム運営はマネージャのものではなく、チーム全員のものです。あなたのマネージャポジションはいつかあなたの仕事になるかもしれないと考え、チー ムで目指すところを理解し、マネージャにとってマネジメントしやすいとはどういうことか意識し、そして積極的にチームへ自己開示することで信頼と連携 を促していきましょう。 マネジメント ・ リーダーシップ フォロワーシップ マネジメントはチームの中での役割の一つに過ぎません。また、神様でもありませんので失敗もしばしば。 マネージャを積極的にサポートすることでチームの成果を最大化できるようフォローしていく、全員マネジメントの意識が重要です。
64. © LayerX Inc. 64 自分より優秀な人を採用する Appendix LayerXでは「優秀な人材の採用」こそ事業の成功 / 会社の成功に最も重要なアクションと考えます。採用はついつい自分の目線で考えがちです。あの人 は流石に採用できないだろうと考えずに、「自分の尊敬する上司を採用できないだろうか?」「自分の尊敬するあの人と一緒に働けないだろうか?」という ジャンプした視点で、自分より優秀な人を仲間にしていくという意識を持って声をかけていきましょう。 「Ａクラスの人は、Ａクラスの人と一緒に仕事をしたがる。 Ｂクラスの人は、Ｃクラスの人を採用したがる。」 by シリコンバレーの格言
65. © LayerX Inc. 65 日報を書く Appendix 日報は毎日の仕事のリズムをつくるものです。毎日書いていると面倒になったりもしますが、リモート/フレックスが中心のLayerXでは日報は、周りの仲 間があなたの仕事を知る重要な接点です。日報は仲間のためだけでなく自分の振り返りにも役立ちます。LayerXでは日報をなるべくシンプルなフォー マットにし、それに対して周りがスタンプで気軽にアクションするという文化になっています。福島・松本も毎日の皆さんの日報を楽しみに読んでいます。 • やる • やった • ひとこと
66. © LayerX Inc. 66 xOps 全ての業務にテックを活用する LayerXではBet Technologyの文化のもと、プロダクト開発だけでなく全ての業務(Operation)にテクノロジーを活用して、業務を効率化していき ます。Dev Ops, ML Ops, Sales Ops, CS Ops, Marke Ops, HR Ops, Corp Ops etc 参考: Be Animalな縦とBet Technologyな横の組織づくり、これからのLayerX開発チームの目指すところ Appendix
67. © LayerX Inc. 67 失敗する人がえらい 口では「チャレンジしよう」と言っても、失敗を責める文化であったり、失敗からの学習がなされない文化の会社では、チャレンジという言葉自体が形骸化 します。チャレンジを支える文化、失敗を活かす組織の風土こそ最も大切なLayerXの資産です。 Appendix 「NoじゃなきゃGo」 「Bad News First」 「人を責めず、仕組みを疑う」 「大きな失敗を防ぐため、小さく失敗しよう」 補完 ここだけ主張しても形骸化 チャレンジの文化は、失敗 からの学習・失敗への態度 とセット 失敗からの学習・失敗への態度
68. © LayerX Inc. 68 ドライバーハンドルを握る LayerXの魅力は、まだ完成されていない大きなポテンシャルを秘める事業と組織です。プロダクト、オペレーション、組織、これらは全てこの後作られま す。自分が当事者として歴史に残る会社を「ドライバーハンドルを握り」作り上げていきましょう。 (※ 福島の個人的趣味であるNBAでは「bus rider, bus driver」という言葉があります。bus riderは優勝チームに乗っかること、bus driverは優 勝チームを自分が中心となって作り上げることです。個人的意見ではあるがbus driverとしてチームを作り上げる楽しさに勝るものはありません) 自分の考えた工夫・施策で お客様が喜ぶ・会社が成長する Appendix
69. © LayerX Inc. 69 自分の言葉で伝える チームの方針・会社の戦略・プロダクトの魅力・会社のカルチャー...etc これらを自分の言葉で伝えるのはとても大切です。自分の言葉で話すと、相手に 深く伝わります。自分の言葉で話すことで、より理解度が深まります。理解が深まり、相手に魅力的に話せると、マネジメント・営業・採用の成果が大きくあ がります。自分の言葉でカルチャーが語れると、会社のカルチャーが強まります。自分の言葉で会社・チーム・プロダクトの魅力を語れる力は、仕事の上で 大きな武器になります。 Appendix 自分の言葉で伝えることで.... • 採用・顧客・パートナー候補に深く伝わる • 自分自身の理解度が高まる • マネジメント・営業・採用力があがる • カルチャーが強くなる 誰かの言葉でなく、 自分の言葉で語る チームの方針 会社の戦略 プロダクトの魅力 会社のカルチャー
70. © LayerX Inc. 70 小さく始めて、振り返りを徹底する Appendix LayerXではすべての施策が「課題→仮説→実験→振り返り」のサイクルで行われます。すべての施策は実験的であり、仮説があります。仮説・実験に対す る振り返りを徹底することで、意思決定の質が高くなります。実験の際は「最小実験の原則」が大事です。いきなりサービスの全体や組織の全体に実験を 適用すると、仮説が間違っていた時の損失が大きいです。仮説検証が可能な最小限の小さなスコープで実験を始めて、その結果を振り返り、よければ全 体に適用していくというやり方を推奨します。 小さなスコープで実験する 必ず振り返る 上手く行ったら全適用 仮説 課題 (最小の)実験 振り返り 修正 実験結果の 拡大適用