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人々がドライブするハイパーパフォーマンス1on1と失敗する1on1導入 / Hyper Performance 1on1

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December 11, 2020

人々がドライブするハイパーパフォーマンス1on1と失敗する1on1導入 / Hyper Performance 1on1

人々がドライブするハイパーパフォーマンス1on1と失敗する1on1導入

組織やチームのパフォーマンスを劇的に高めたいと悩んでいるマネージャーやリーダーに向けたセッションのスライドです。

多くの1on1導入事例や1on1の本では、制度導入や1on1のやり方の解説となりますが、このセッションでは劇的なパフォーマンスを実現するための考え方を紹介します。

・1on1の目的
・1on1が求められた経緯
 ・知的労働とハイパフォーマー
 ・最高の報酬は最高の仕事
 ・会社ではなく、上司が嫌で転職
 ・心理的安全性
・失敗する3つの1on1導入
・心理的安全性への道のり
・ハイパーパフォーマンス1on1
 ・人々がドライブする問いかけ
 ・心が自由に働く、行き詰まりの技術

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moriyuya

December 11, 2020
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Transcript

  1. 1on1カンファレンス 2020/12/05 森 雄哉/witch&wizards inc.

  2. 目次

  3. 自己紹介

  4. None
  5. 何年もくすぶる問題が 数時間の会話で解けた いくつもの経験

  6. いったい なぜ?

  7. 言語化するために 何年もかかった 7

  8. 対話に関わる 重要書籍を 全部読んだり 8

  9. 9 参考文献(1/3)

  10. 10 参考文献(2/3)

  11. 11 参考文献(3/3) ※スクラム上級コース

  12. 12

  13. 最高の1on1を するとどうなる? 13

  14. 会社が 儲かる

  15. 1on1すると 儲かる?? 15

  16. 企業活動とは 16

  17. 企業活動とは 人を助けること 17

  18. 18 サービスや商品を作って、お客様に買われ る。飲み物やスマートフォン、水や電気。 これらは買う人にとって助けになる。 うまく助けられる企業ほど、人々に選ばれ て、結果として儲かる。 企業活動とは人を助けること

  19. 19 任天堂株式会社 2021年3月期第2四半期決算説明資料

  20. 企業の中で私たちは 何をしているか 20

  21. 企業の中で私たちは 何をしているか 人助け 21

  22. 企業内部に現れる 人助けの多重構造 22

  23. 企業内部に現れる 人助けの多重構造 人と人 23

  24. 企業内部に現れる 人助けの多重構造 人と人 チームとチーム 24

  25. 企業内部に現れる 人助けの多重構造 人と人 チームとチーム 部署と部署 25

  26. 26 1on1は 社内の人を直接助ける 仕事(タスク)は 成果を通じて人を助ける 企業活動は 社外の人を助ける

  27. 27 1on1は人を助ける 企業活動は人を助ける

  28. 28 1on1は人を助ける 企業活動は人を助ける チーム

  29. 29 1on1は人を助ける 企業活動は人を助ける チーム 隣のチーム

  30. 30 1on1は人を助ける 企業活動は人を助ける 企業(人、チームの集合) チーム 隣のチーム

  31. 31 1on1は人を助ける 企業活動は人を助ける 企業(人、チームの集合) チーム 隣のチーム お客様

  32. 32 1on1は人を助ける 企業活動は人を助ける 企業(人、チームの集合) チーム 隣のチーム 社会 お客様

  33. 33 企業(人、チームの集合) チーム 隣のチーム 社会 お客様 人間社会

  34. 34 人を助ける社会構造 企業(人、チームの集合) チーム 隣のチーム 社会 お客様 人間社会

  35. 1on1の目的 35

  36. 1on1の目的 なんのために するの? 36

  37. 1on1は 人を助ける 人を助けることを 通じて顧客を 助ける

  38. 1on1が 求められた経緯 38

  39. 知的労働とハイパフォーマー

  40. 知的労働とハイパフォーマー

  41. 最高の報酬は、最高の仕事

  42. 最高の報酬は最高の仕事

  43. 会社ではなく、上司が嫌で転職

  44. 心理的安全性

  45. 1on1が求められた経緯 ・知的労働とハイパフォーマー ・最高の報酬は最高の仕事 ・会社ではなく、上司が嫌で転職 ・心理的安全性 成果を生み出す中心が、 機械や人数ではなく、 知的労働に 45

  46. 会社で どのような人と どのような仕事を どのような環境条件で どのような心理状態で 仕事をするのか 46

  47. 知的労働の質を 大きく左右する 47

  48. 共通点は上司 48

  49. 会社で どのような人と どのような仕事を どのような環境条件で どのような心理状態で 仕事をするのか 左右するのは上司 49

  50. 退職理由の 3~5割が 上司 50

  51. 企業にとって 上司の働きは 極めて重要 51

  52. 上司は 1on1を通して下記に働きかける ・知的労働 ・最高の仕事 ・この上司と働きたい ・心理的安全性 52

  53. 53

  54. 失敗する 1on1導入 54

  55. 福利厚生 1on1

  56. 福利厚生1on1

  57. 1on1やって 儲からなければ 削減される 後回しにされる 57

  58. パフォーマンス 重要 58

  59. 危機的1on1

  60. 危機ドリブンと安心ドリブン

  61. 危機ドリブンと安心ドリブン

  62. 問題が起きている! なんとかしなけれ ばならない! 62

  63. 危機ドリブンと安心ドリブン

  64. 危機ドリブンと安心ドリブン

  65. 危機ドリブンと安心ドリブン

  66. 1on1=説教部屋 66

  67. 後回し1on1

  68. プレイングマネージャーしてたら破綻

  69. 1on1があまりにも 時間がかかるから、 プレイヤーとしての 仕事は今まで通りに できなくなる 69

  70. オレの仕事 ファースト 後回し1on1 70

  71. よくある失敗 福利厚生1on1 危機的1on1 後回し1on1

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  73. None
  74. None
  75. None
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  77. 77

  78. ここまでのお話し ・1on1が求められた経緯 ・1on1が失敗する導入 じゃあ どうしたらうまくいくの? 78

  79. ハイパー パフォーマンスへの 道のり 79

  80. チームを助け 顧客を助ける 80

  81. B 高 い 低 い 心 理 的 安 全

    性 チームが果たす責任の大きさ
  82. 縦軸:能力の発揮 横軸:他人を助ける (顧客を助けて儲ける) 82

  83. B 高 い 低 い 心 理 的 安 全

    性 チームが果たす責任の大きさ
  84. B 高 い 低 い 心 理 的 安 全

    性 チームが果たす責任の大きさ
  85. B 高 い 低 い 心 理 的 安 全

    性 チームが果たす責任の大きさ
  86. B 高 い 低 い 心 理 的 安 全

    性 危機ドリブンの 道のり チームが果たす責任の大きさ
  87. B 高 い 低 い 心 理 的 安 全

    性 危機ドリブンの 道のり チームが果たす責任の大きさ
  88. B 高 い 低 い 心 理 的 安 全

    性 危機ドリブンの 道のり 安心ドリブンの 道のり チームが果たす責任の大きさ
  89. B 高 い 低 い 心 理 的 安 全

    性 安心ドリブンの 道のり チームが果たす責任の大きさ
  90. B 高 い 低 い 心 理 的 安 全

    性 チームが果たす責任の大きさ
  91. 心理的安全性で 満たされる チーム作り 91

  92. 心理的安全とは 92

  93. 心理的安全とは メンバーが何かをいう ことに恥じたり、他の メンバーを拒絶したり しないと確信を持って いる状態のこと 93

  94. 言い換えると… 94

  95. 心に 他人からの ブレーキがない 95

  96. 他人からの ブレーキが 私の心にある とは? 96

  97. 会話の不安 97

  98. 会話の不安 私は私自身が関心を もっている事柄を ここで話しても いいのだろうか? 98

  99. 例えば 99

  100. 1on1で上司に 話題の主導権が 握られつづけている そんな60分 100

  101. None
  102. None
  103. 部下の心に ブレーキを 作ってしまう 103

  104. いろんな ブレーキ例 104

  105. 上司からの一言 105

  106. 上司からの一言 笑いながら聞いてね 106

  107. あなただから 頼んだのに がっかりです

  108. 強要 部下の関心事に無関心な態度をとり、自分の思い通りに部 下の行動をコントロールしようとすることを強要といいま す。 強要とは力づくとき限りません。相手が自ら望んでいない 行動を強いることです。

  109. 強要をやめる

  110. 強要をするとき 人は 自分自身の関心事で 頭がいっぱい 110

  111. いろんな 自分自身の関心事で 頭がいっぱいなこと 111

  112. None
  113. None
  114. None
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  116. 聞いているふりして 次に自分が何を 話すかを考える

  117. 聞いているふりして、 次に何を話すかを考える

  118. 自分自身の関心事で 頭がいっぱい 118

  119. 部下の 気持ちが 分からない

  120. 「部下の気持ちが分からない」の攻略 気持ちを知るなら簡単です。 部下からの言葉を一字一句、書き取りましょう。直接的で あれば、間接的であれ、言葉一つ一つが気持ちの表れで す。 気持ちが分からなかったら 「メンバーの気持ちが分からない」のではなく、 「メンバーの気持ちに私が納得できない」からかもしれま せん。

  121. 言い訳するな!

  122. 「言い訳するな」 と言われたとき 何が頭を巡るか 122

  123. 弁解しなければならない状況に 相手を追い込む行為をやめる 自分で「私はいい訳を話してる」と考える人はいません。言われ た側は諦めるか、正当であることを主張しなければならない状況 に陥ります。これらの言葉をぶつけられた相手は、自分のリズム で考えることができなくなってしまいます。 自分の考えを相手に押しつけることになる言葉です。言われた本 人がこのように考えていることはまずない類いの言葉です。相手 は話を脱線させて弁解しなければならない立場に追い込まれま す。

    いい訳するな 安直だ へりくつをいうな ねごとをいうな 知 らんふりするな ごまかすな 責任転嫁している責任逃れだ 生 意気だ なに、ふてくされているんだ やさぐれてどうする つ べこべ言うな
  124. あなたは 私を無責任な人だと 思ってる

  125. 読心術をやめる 超能力者のように、相手の心を読んだかのように表現する 行為を読心術(マインドリーディング)といいます。決して心 を読んでいるわけではなく、自分の推測を相手に押しつけ る行為です。 「あなたは私のことを無責任な人だと思っている」 「あなたは、私があなたに責任があると思っているので しょうけど、それは誤解です」 この誤解の誤解を解くのは大変手間がかかります。

  126. 上司が 自分自身の関心事で 頭がいっぱい 126

  127. あふれる ブレーキ言葉 127

  128. 相手の心の 流れを止める ブレーキ作りを やめる 128

  129. 相手の心の 流れを止める ブレーキを外して スムーズにする 129

  130. 130 Olympic Channel Services S.L.

  131. 心理的安全とは メンバーが何かをいう ことに恥じたり、他の メンバーを拒絶したり しないと確信を持って いる状態のこと 131

  132. 相手の話を 徹底的に聞く 132

  133. 相手の話を徹底的に聞く

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  135. None
  136. None
  137. None
  138. None
  139. 相手の関心事で 頭をいっぱいにする 139

  140. 相手からすると 目の前に 自分の言葉が たくさん並んでいる 140

  141. 書かれた付箋は 質量を持つ はがせる 移動できる 141

  142. ブレーキは 自分自身で つくってしまうこともある 142

  143. 聞き手は自分の ブレーキに 付箋を通して アクセスできる 143

  144. はがしたり 移動したり 144

  145. もうひとつの おすすめ 145

  146. 二重傾聴 146

  147. 二重傾聴(double listening) 言葉にならない声、声にならない音を聞く ただ相手の言葉に耳を澄ませるだけはなく、相手の話の中 にある隠れた希望にも耳を澄ませる聞き方。 相手を分析するのではなく、相手の状況の理解に耳を傾け ます。相手自身が気づかない、相手にとっての希望を見出 します。 「人生に聴診器を当てる」ようなものです。聴診器とは相 手が自覚していない相手の中の内蔵が発する音を聞く道具

    です。どこに聴診器を当てるかで音は変わります。相手と の関わりから、相手の人生に耳を当てます。
  148. 言葉にならない声 声にならない音 148

  149. 149 小学館©若木民喜『神のみぞ知るセカイ』

  150. 150 小学館 ©畑亜希美『かたおもい書店』

  151. こんなに話を聞いて もらったのは生まれ て初めてです 151

  152. (こんなに自分の言 葉に向き合ったのは 初めてです) 152

  153. 聞き手は自分の ブレーキに アクセスできる 153

  154. 上司 部下 自分自身への執着を超えて、行く末を注視している Olympic Channel Services S.L.

  155. B 高 い 低 い 心 理 的 安 全

    性 チームが果たす責任が大きい
  156. B 高 い 低 い 心 理 的 安 全

    性 チームが果たす責任が大きい
  157. B 高 い 低 い 心 理 的 安 全

    性 チームが果たす責任が大きい
  158. B 高 い 低 い 心 理 的 安 全

    性 チームが果たす責任が大きい
  159. ハイパー パフォーマンス 1on1 159

  160. 人々がドライブする 問いかけ 160

  161. 人々がドライブする問いかけ

  162. ボールを見ていますか?

  163. ボールを見ていますか?

  164. ボールを見ていますか?

  165. ボールを見ていますか?

  166. ボールを見ていますか?

  167. ボールを見ていますか?

  168. ボールは どちらの方向に 回転していますか? 168

  169. ボールはどちらの方向に回転していますか?

  170. 何が違う? 170

  171. ボールはどちらの方向に回転していますか?

  172. ボールはどちらの方向に回転していますか?

  173. どんどん上達して たのしー! 173

  174. 心が働く

  175. 人々がドライブする問い

  176. 問いに刺激されて 心が働き出す

  177. ここまでの話 ・心のブレーキをはずす ・問いは心を働かせる 177

  178. 心が自由に働く 178

  179. プロのアスリートは ただ筋力が強いだけでなく 自分の身体の使い方を 学びつづける 179

  180. 身体に変化が起きたり 少しずつ老化しても 180

  181. 思ったとおりに 身体が働く 181

  182. スポーツが下手な人とは 筋力が衰えている人ではなく 思った通りに 身体が働かない人 182

  183. 知的労働者は 知的アスリート 183

  184. 知識を知っているだけでなく 自分の心の使い方を 学びつづける 184

  185. 思ったとおりに 心が働く 185

  186. 時代が変わっても 環境が変わっても 思ったとおりに心が働く 186

  187. チームが 思ったとおりに 心が働くように 働きかけるのが 上司であり 1on1 187

  188. B 高 い 低 い 心 理 的 安 全

    性 チームが果たす責任が大きい
  189. 対話

  190. 対話の定義とは?

  191. 対話の定義とは?

  192. 192 既に知っている情報ではなく、 差から発見を見出す

  193. 対話の定義とは?

  194. 量子物理学者 ディビット・ボーム なぜ対話を探求したか 新しい知識や発見を生み出すため 194

  195. 対話とは 創造技術

  196. ×雑談

  197. ダイアローグ

  198. 198 企業 チーム 隣のチーム 社会 お客様 人間社会

  199. 199 心の働きの流れによって 生まれた発見・知見が 隅々まで行き渡る 企業 チーム 隣のチーム 社会 お客様 人間社会

  200. いうても 1on1さえすれば なんでもできるわけはない 200

  201. 切磋琢磨する専門家が 更に高みに昇るためのもの 201

  202. 日々の勉強が大切 202

  203. まとめ

  204. B 責任は小さい 責任が大きい 高 い 低 い 心 理 的

    安 全 性
  205. None
  206. None