プロジェクトマネジメントをチームに宿す -ゼロからはじめるチームプロジェクトマネジメントは活動1年未満のチームの教科書です- / 20260304 Shigeki Morizane

2026/3/4 チームプロジェクトマネジメントとPMBOK第8版（Agile in Motion vol.6）
https://shiftevolve.connpass.com/event/379600/

株式会社レッドジャーニー
システムリデザイナー
森實 繁樹 氏（samuraiRed）

Transcript

2. 森實 繁樹 株式会社レッドジャーニー Swise株式会社 外部顧問 Pluslab株式会社 外部顧問 国立筑波大学 非常勤講師 （所属ユニット） 侍塊s プロジェクトマネージャ保護者会 ITかあちゃんず （所属（運営）コミュニティ） 日本XPユーザグループ BIT VALLEY –INSIDE- 保険xアジャイルコミュニティ 人材業界ビジネスアジャイルコミュニティ Agile Tour Yokohama
3. 今日お伝えしたいこと • 個別最適と全体性への理解をすること（プロジェクトマネジメントの勘所） • 得意を活かしてチームの総合力を最大化すること（チームプロジェクトマネジメント） • 2200円（税込み）で書籍売ってますのでぜひ買ってください
4. プロジェクトマネジメントと 組織マネジメントとしての期待と誤解 プロジェクトマネジメントの視点 組織マネジメントの視点
5. プロジェクトマネジメントと 組織マネジメントとしての期待と誤解 プロジェクトマネジメントの視点 プロジェクトマネジメントは、プロジェクトマネージャが上に立ち、自ら考えて計画をた て、チームを鼓舞し、計画を遂行する中で起こる様々な課題や調整ごとを捌き、解決する ことで最適にプロジェクトを導くことを期待していると広く一般に理解されている 組織マネジメントの視点
6. プロジェクトマネジメントと 組織マネジメントとしての期待と誤解 プロジェクトマネジメントの視点 プロジェクトマネジメントは、プロジェクトマネージャが上に立ち、自ら考えて計画をた て、チームを鼓舞し、計画を遂行する中で起こる様々な課題や調整ごとを捌き、解決する ことで最適にプロジェクトを導くことを期待していると広く一般に理解されている 組織マネジメントの視点 組織マネジメントのサイドから見ると、プロジェクトマネージャという役割に対して、全 体を見通した計画能力、課題管理・解決能力、状況把握能力、チームマネジメント能力、 ネゴシエーション能力、説明力...etcをケイパビリティとして持って貢献してほしいと期 待している
7. プロジェクトマネジメントと 組織マネジメントとしての期待と誤解 プロジェクトマネジメントの視点 プロジェクトマネジメントは、プロジェクトマネージャが上に立ち、自ら考えて計画をた て、チームを鼓舞し、計画を遂行する中で起こる様々な課題や調整ごとを捌き、解決する ことで最適にプロジェクトを導くことを期待していると広く一般に理解されている 組織マネジメントの視点 組織マネジメントのサイドから見ると、プロジェクトマネージャという役割に対して、全 体を見通した計画能力、課題管理・解決能力、状況把握能力、チームマネジメント能力、 ネゴシエーション能力、説明力...etcをケイパビリティとして持って貢献してほしいと期 待している 完遂すること に意味がある 本人が育つこと に意味がある
8. プロジェクトマネジメントと 組織マネジメントとしての期待と誤解 プロジェクトマネジメントの視点 プロジェクトマネジメントは、プロジェクトマネージャが上に立ち、自ら考えて計画をた て、チームを鼓舞し、計画を遂行する中で起こる様々な課題や調整ごとを捌き、解決する ことで最適にプロジェクトを導くことを期待していると広く一般に理解されている 組織マネジメントの視点 組織マネジメントのサイドから見ると、プロジェクトマネージャという役割に対して、全 体を見通した計画能力、課題管理・解決能力、状況把握能力、チームマネジメント能力、 ネゴシエーション能力、説明力...etcをケイパビリティとして持って貢献してほしいと期 待している 完遂すること に意味がある 本人が育つこと に意味がある これら2つは似ているようで別のことを話しており、 ただ、経験の場としては、相互に関連しあって実現されていくべきものである。
9. 完遂することに意味がある＝完遂する方法はいくらでもある • チームで活動するのであれば、チームで完遂すれば良いということ • 完遂可能性やリスクヘッジを考えるなら、チームメンバーの得意を活かすことが チームの最高のパフォーマンスにつながる可能性が高い • すなわち、チームの活動の価値発揮を最大化するには、メンバー個人の価値発揮を 最大化できることが大切になる
10. 完遂することに意味がある＝完遂する方法はいくらでもある • チームで活動するのであれば、チームで完遂すれば良いということ • 完遂可能性やリスクヘッジを考えるなら、チームメンバーの得意を活かすことが チームの最高のパフォーマンスにつながる可能性が高い • すなわち、チームの活動の価値発揮を最大化するには、メンバー個人の価値発揮を 最大化できることが大切になる だからこそ、チームで成功を掴むためのプロジェクトマネジメントという考え方
11. 旧来のプロマネとチームプロマネの相違点
12. 旧来のプロマネとチームプロマネの相違点 同じところ • 関わっている人は変わらない • 誰がやるか、どうやるかはおいておいて、 何もやるべきことの本質に変化はない • PMBOKが大事にしているテーラリング を現実的に実現していく • PMには組織への説明責任がある
13. 旧来のプロマネとチームプロマネの相違点 違うところ • 役割分担や会議体などの運営を、これま での型をただただ守ることに拘らない • チームに能動性や自主性を求めるならば、 実行責任をPM単独で、あるいは全く負 う必要性はない 同じところ • 関わっている人は変わらない • 誰がやるか、どうやるかはおいておいて、 何もやるべきことの本質に変化はない • PMBOKが大事にしているテーラリング を現実的に実現していく • PMには組織への説明責任がある
14. 旧来のプロマネとチームプロマネの相違点 違うところ • 役割分担や会議体などの運営を、これま での型をただただ守ることに拘らない • チームに能動性や自主性を求めるならば、 実行責任をPM単独で、あるいは全く負 う必要性はない 同じところ • 関わっている人は変わらない • 誰がやるか、どうやるかはおいておいて、 何もやるべきことの本質に変化はない • PMBOKが大事にしているテーラリング を現実的に実現していく • PMには組織への説明責任がある 最大の違いは、説明責任はPMに、実行責任はチームにという明確なRACIとする点
15. 旧来のプロマネとチームプロマネの相違点 違うところ • 役割分担や会議体などの運営を、これま での型をただただ守ることに拘らない • チームに能動性や自主性を求めるならば、 実行責任をPM単独で、あるいは全く負 う必要性はない 同じところ • 関わっている人は変わらない • 誰がやるか、どうやるかはおいておいて、 何もやるべきことの本質に変化はない • PMBOKが大事にしているテーラリング を現実的に実現していく • PMには組織への説明責任がある 最大の違いは、説明責任はPMに、実行責任はチームにという明確なRACIとする点 ファシリテーターやスクラムマスターという役回りが 1人に宿るのではなく、チーム全員に宿ることが本質で あるように、プロジェクトマネジメント自体は チーム全員に宿る、そんなことを目指す世界
16. 旧来のプロマネとチームプロマネの相違点 違うところ • 役割分担や会議体などの運営を、これま での型をただただ守ることに拘らない • チームに能動性や自主性を求めるならば、 実行責任をPM単独で、あるいは全く負 う必要性はない 同じところ • 関わっている人は変わらない • 誰がやるか、どうやるかはおいておいて、 何もやるべきことの本質に変化はない • PMBOKが大事にしているテーラリング を現実的に実現していく • PMには組織への説明責任がある 最大の違いは、説明責任はPMに、実行責任はチームにという明確なRACIとする点 ファシリテーターやスクラムマスターという役回りが 1人に宿るのではなく、チーム全員に宿ることが本質で あるように、プロジェクトマネジメント自体は チーム全員に宿る、そんなことを目指す世界
17. この本のあとに読むべき本
18. この本のあとに読むべき本
19. 3つの書籍の位置づけ
20. 3つの書籍の位置づけ ゼロからはじめるチームプロジェクトマネジメント 初学者・若手がチームで動くための実践知 アジャイルに困った時に読む本 理想（期待）と現実のギャップへの処方箋 PMBOK第8版 プロジェクトマネジメントの体系的なまとめ
21. 3つの書籍の位置づけ ゼロからはじめるチームプロジェクトマネジメント 初学者・若手がチームで動くための実践知 アジャイルに困った時に読む本 理想（期待）と現実のギャップへの処方箋 PMBOK第8版 プロジェクトマネジメントの体系的なまとめ 単なる方法論ではなく、チームと価値をどう動かすかが軸
22. 共通項①プロジェクトは”人と関係性”でできている
23. 共通項①プロジェクトは”人と関係性”でできている ゼロからはじめるチームプロジェクトマネジメント 小さなリーダーを増やす、役割を明確にする、支え合う アジャイルに困った時に読む本 アジャイルがうまくいかないのは構造より”人の解釈” PMBOK第8版 チームのエンゲージメント、リーダーシップ、心理的安全性
24. 共通項②万能なやり方は存在しない
25. 共通項②万能なやり方は存在しない ゼロからはじめるチームプロジェクトマネジメント 状況に応じた役割設計とオーナーシップの共同所有 アジャイルに困った時に読む本 スクラムを”そのまま”当てはめてはいけない PMBOK第8版 テーラリングは必須原則
26. 共通項③価値は成果物ではなく”変化”
27. 共通項③価値は成果物ではなく”変化” ゼロからはじめるチームプロジェクトマネジメント 目的設定と複数ゴール構造を用いた全体性アライメント アジャイルに困った時に読む本 アウトカム志向と継続的価値創出 PMBOK第8版 System for Value Delivery
28. おしまい