CORPUS METODOLÒGIC

Transcript

1. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL Corpus metodològic V.03 Barcelona, novembre de 2022
2. Índex INTRODUCCIÓ 3 ESTRUCTURA I METODOLOGIA DEL PROJECTE 3 PARTICIPANTS EN L’ELABORACIÓ D’AQUEST DOCUMENT 5 VALORS A IMPULSAR EN ENTORNS DE TREBALL HÍBRID 7 VALORS PRINCIPALS 7 VALORS COMPLEMENTARIS 7 COMPORTAMENTS ASSOCIATS ALS VALORS DELS SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 9 POSSIBILITATS DEL SISTEMA HÍBRID DE TREBALL 11 PRESENCIALS 12 REMOT 12 12 INDICACIONS PER OPTIMITZAR LA PRESÈNCIA I EL REMOT EN EL TREBALL HÍBRID 15 REGULACIÓ DIGITAL EN ENTORNS HÍBRIDS DE TREBALL 16 SUGGERIMENTS ALS COMANDAMENTS PER FOMENTAR EL SENTIT DE PERTINENÇA DE LES PERSONES A L'EQUIP 18 OBJECTIUS/PROJECTES PER IMPULSAR EL MODEL HÍBRID DE TREBALL AL DEPARTAMENT DE JUSTÍCIA 20 MANIFEST PER AL TREBALL HÍBRID 21
3. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 3 INTRODUCCIÓ Vivim un moment de continua transformació, les organitzacions i dins d’elles les publiques, no són alienes a aquests canvis accelerats, totes les persones que hi formen part estem implicades amb la continua readaptació fites i models de treball que comporta. Una de les conseqüències més importants de la pandèmia en els entorns professionals, ha estat l’acceleració en la implantació del treball híbrid com a una opció vàlida i, fins i tot, desitjable per a l’organització. El treball híbrid es un model que ofereix als i a les treballadores flexibilitat per treballar uns dies a l’organització i uns altres fora d’ella, ja sigui a casa o a un altre lloc que triï la persona. Però, els sistemes híbrids de treball, també desvetllen nous reptes en aquelles persones amb responsabilitats de direcció de equips, Per aquest motiu, una vintena de directives i directius del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya, han dut a terme una acció per trobar resposta a aquests reptes i concretar-ho en metodologies i pautes de treball que conformin un “corpus metodològic per a la direcció de persones en sistemes híbrids de treball”, des de l’òptica de les seves potencialitats i característiques més distintives, un corpus pensat per a que també pugui ser utilitzat i enriquit per totes aquelles i aquells directius i comandaments de la Generalitat que en vulguin fer ús. ESTRUCTURA I METODOLOGIA DEL PROJECTE El projecte per elaborar aquest corpus metodològic per a la direcció d’equips en sistemes híbrids de treball s’ha estructurat al voltant de dos objectius: • Reflexionar sobre cadascun dels aspectes clau per a una direcció efectiva de persones en sistemes híbrids de treball. • Generar un debat que aporti solucions a les necessitats dels i de les directives o comandaments en aspectes clau de la direcció de persones en sistemes híbrids de treball. Aquests objectius es van desplegar al llarg d’un taller estructurat en 5 sessions que van seguir una metodologia formativa i on es va debatre sobre els conceptes introduïts. El total de participants es va dividir en 2 grups més reduit per facilitar el debat i la personalització de continguts. Per aprofitar la potencia del gran grup, després de cada sessió en petits grups es va organitzar un plenari amb el total de participants per debatre entorn a la síntesi de les aportacions fetes pels diferents grups en cadascuna de les seves sessions. Tota l’acció s’ha dut a terme de manera telemàtica i la durada de les sessions oscil·lava entre els 90’ i les 2 hores,
4. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 4 El projecte va estar suportat per una plataforma col·laborativa [wiki], creada adhoc i amb accés restringuit a les persones participants. https://hibrid.cumclavis.net/doku.php A part dels materials informatius, en aquesta plataforma es compartien els materials de les presentacions formatives, les aportacions fetes i els materials que es van elaborant al llarg del projecte, on els i les participants podien seguir fent propostes. El següent esquema il·lustra l’estructura d’aquesta wiki:
5. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 5 PARTICIPANTS EN L’ELABORACIÓ D’AQUEST DOCUMENT • ENEKO BARBERIA MARCALAIN, Director de l’Institut de Medicina Legal i Ciències Forenses de Catalunya (IMELEC) • JAUME CAPO FRAU, Cap del Servei de Difusió del Gabinet Tècnic • MARC CERÓN RIERA, Subdirector General de Formació i Recerca del CEJFE • SILVIA DUQUE, Àrea de Gestió Patrimonial i Serveis als Edificis. • ISABEL ESCANDELL SÁNCHEZ, Subdirectora General d’Afers Religiosos • MARTA FERRER PUIG, Subdirectora general de Reparació i Execució Penal a la Comunitat • XAVIER GARRÓ MONTE, Cap de l’Àrea d’Avaluació d’Equipaments, Logística i Serveis Generals. • MARIA DEL CAMINO GÓMEZ DOMINGUEZ, Coordinadora executiva del Pla d'Inversions (Àmbit Judicial) • RAFAEL LÓPEZ, Subdirecció general de Patrimoni, Obres i Serveis • EULALIA LUQUE REINA, Responsable de l’Àrea de Planificació i Projectes Estratègics • ANNABEL MARCOS VILLAR, Directora del Centre d’Iniciatives per a la Reinserció • JESÚS MARTÍNEZ MARIN, Cap de l’Àrea d’Innovació i Gestió del Coneixement del CEJFE • MONTSERRAT MESEGUER MUÑOZ, Directora dels Serveis Territorials de Lleida • BÀRBARA MINOVES, Directora dels Serveis Territorials de Justícia a la Catalunya Central • DAVID OVEJERO FOMBUENA Adjunt a la Cap del Gabinet Tècnic. • JACQUELINE PACHECO RODRÍGUEZ, Cap de l’Àrea de Gestió Patrimonial i Serveis als edificis • MANEL PEÑA CAMACHO, Cap de l’Àrea de Tecnologies de la Informació i les Comunicacions • MARIA PÉREZ CARDENAL, Subdirectora general de Patrimoni, Obres i Serveis • MONTSERRAT RÀPITA REVERTER MASIA, Cap del Servei de Gestió de Recursos Humans (SAJ) • MONTSE SAGALÉS TORRA, Cap del Gabinet Tècnic
6. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 6 • MERCEDES SÁNCHEZ GÓMEZ. Gerent Territorial de Barcelona Comarques • JULIO ZINO, Coordinador del Servei de Rehabilitació La direcció del projecte ha estat duta a terme per MONTSERRAT SAGALES TORRA, Cap del Gabinet Tècnic amb el suport directe del Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada a través de JESÚS MARTÍNEZ MARÍN, Cap de l’Àrea d’Innovació i Gestió del Coneixement. El disseny i conducció de la dinàmica de treball ha estat duta a terme per MANEL MUNTADA COLELL, expert en gestió del coneixement, desenvolupament i canvi organitzatiu, fundador de la marca professional [cumClavis]
7. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 7 VALORS A IMPULSAR EN ENTORNS DE TREBALL HÍBRID VALORS PRINCIPALS AUTONOMIA Prendre la Iniciativa, ser proactiu i auto organitzar-se la feina, establint les pròpies prioritats i relacions dins dels paràmetres establerts per garantir el bon funcionament de l’equip. Altres conceptes associats: INICIATIVA, PROACTIVITAT, AUTOAPRENENTATGE, APODERAMENT, ORGANITZACIÓ DEL TREBALL COMUNICACIÓ Atenció a aportar informació de manera oportuna i continuada, per facilitar la feina i la coordinació amb els altres membres de l’equip o respondre a les demandes i necessitats dels usuaris i usuàries dels serveis. Altres conceptes associats: COORDINACIÓ, NFORMACIÓ CONSTANT CONFIANÇA Convicció en que les capacitats i els propòsits de les persones a l’utilitzar-les, estan en sintonia amb les necessitats de servei, de l’equip i de l’organització. Altres conceptes associats: COOPERACIÓ Contribuir amb el propi esforç a la consecució d’un objectiu comú, assumint part de la responsabilitat per descarregar i sumar amb els altres membres de l’equip, coordinant-se amb ells. Altres conceptes associats: ESPERIT D’EQUIP, COL·LABOACIÓ, TREBALL EN EQUIP, RESPONSABILITAT COL·LECTIVA, CORDINACIÓ, INTERACCIÓ, RESPONSABILITAT I IMPLICACIÓ Fer-se càrrec del que depèn d’un mateix, prestant atenció a la feina feta amb professionalitat i rigor, sense perdre mai de vista la missió i la imatge que es projecta de la Institució. Altres conceptes associats: COMPROMÍS, PROFESSIONALITAT, RIGOR VALORS COMPLEMENTARIS ACCESIBILITAT Es despleguen aquells comportaments alineats amb la facilitat de poder entrar en contacte, en accedir a la persona malgrat les barreres físiques o la distància que pugui haver. Altres conceptes associats: IMMEDIATESA, SER PROPER.
8. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 8 AUTOEXIGÈNCIA Fa referència al valor que té per l’Organització l’autoconeixement i l’autocrítica conseqüent com a mecanisme de contenció personal i obertura a aprendre Altres conceptes associats: AUTOCRÍTICA, AUTOCONTROL BENESTAR Atenció continuada a la salut física i emocional pròpia i d’aquelles persones amb les que es col·labora Altres conceptes associats: CURA, SUPORT, AUTOREGULACIÓ COHERÈNCIA Actuar conforme els valors proclamats assegurant una uniformitat entre el que es diu i el que es fa Altres conceptes associats: EXEMPLE, MODEL EFICÀCIA Autoexigència i orientació clara de la pròpia feina a l’acompliment dels objectius i l’obtenció de resultats. Altres conceptes associats: EXIGÈNCIA, ASSOLIMENT EQUILIBRI Cerca de la correspondència entre els beneficis personals o professionals i la satisfacció de les necessitats i compromisos amb l’equip i l’Organització. Altres conceptes associats: HARMONIA, ECUANIMITAT, SENY, SENSATESA FLEXIBILITAT Obertura a participar activament i contribuir a amollar-se a aquells canvis necessaris per fer front a les dinàmiques de l’entorn, ja siguin referents a les persones, a les metodologies, als espais o a les càrregues i organització del treball. Altres conceptes associats: ADAPTACIÓ, PACIÈNCIA, TOLERÀNCIA, GENEROSITAT, RESPECTE. PERTINENÇA SOLIDARITAT Sentir-se part activa d’un equip i d’una organització on es comparteixen valors, costums, fites, reptes, moments, èxits i no tan èxits. Altres conceptes associats: INCLUSIVITAT, RELACIÓ, ORGULL D’EQUIP
9. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 9 COMPORTAMENTS ASSOCIATS ALS VALORS DELS SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL Comportaments d’aquelles persones amb responsabilitat sobre equips i persones 1. COMUNICACIÓ 1.1. Convoca, de manera periòdica, reunions de contacte per coordinar l’equip i compartir la informació corporativa o l’activitat que es du a terme, 1.2. Es reuneix periòdicament amb cada membre de l’equip per analitzar i coordinar la seva aportació al conjunt de l’activitat de l’equip. 1.3. Intercala trobades presencials entre les reunions en remot per afavorir el contacte interpersonal i la relació informal. 1.4. Obre espais i estimula a les persones a participar en les reunions personals i d’equip. 2. CONFIANÇA 2.1. Fa un seguiment de l’activitat cenyint-se als resultats i no al procés d’aconseguir-lo, evitant la sensació de control i d’irrompre en l’àmbit d’autogestió de la persona. 2.2. Presta especial atenció en demostrar que no hi ha cap interès a controlar la presencialitat telemàtica. 2.3. Demana informació sobre les responsabilitats de les persones de l’equip de manera amable, natural i directa, evitant transmetre sensació d’hipervigilància o control sobre la persona. 3. RESPONSABILITAT/IMPLICACIÓ 3.1. Comunica clarament els objectius i el que espera de l’equip i obre espais per que col·laboradores i col·laboradors facin propostes de millora. 3.2. Concreta amb cada membre de l’equip les expectatives sobre la seva funció i les responsabilitats i tasques que té assignades. 3.3. Reconeix i dona feedback dels resultats i de l’aportació de valor de l’equip i de les persones. 4. AUTONOMIA 4.1. Delega en la persona la responsabilitat sobre les tasques i objectius encomanats així com la manera de dur-les a terme o d’assolir-los. 4.2. Analitza i té en compte el talent i potencialitats de la persona a l’hora d’assignar
10. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 10 responsabilitats. 4.3. Detecta les possibles necessitats de formació per poder dur a terme, de manera autònoma, les responsabilitats assignades. 4.4. Ofereix assessorament i supervisió a aquelles persones que ho necessitin en el desenvolupament de les responsabilitats que es tenen assignades. 5. COOPERACIÓ 5.1. Informa oportunament dels objectius que es proposen i de les causes que els determinen. 5.2. Cerca contínuament la possibilitat de impulsar equips de treball per l’assoliment dels objectius i l’obtenció de resultats. 5.3. Presta especial atenció a les necessitats dels altres per reforçar o distribuir les càrregues de treball i contribuir el benestar professional i personal 5.4. Estimula, escolta i considera totes les aportacions fetes per les persones de l’equip, informant, en tots els casos, sobre el perquè del recorregut que segueixen. 5.5. Obre espais o crea mecanismes perquè les diferents persones de l’equip coneguin què fan i en quin moment estan uns i altres. 5.6. Connectar a aquelles persones que tenen habilitats o coneixements singulars amb aquelles persones o equips que les necessiten en un moment determinat. Comportaments de totes les persones de l’equip 1. COMUNICACIÓ 1.1. Participa activament [suggerint, assumint responsabilitats, plantejant dubtes, etc.] en els espais de reunió, tant d’equip com individuals amb els caps. 1.2. Evita fer varies tasques a la vegada al llarg de les trobades telemàtiques, per concentrar-se en la reunió i en les persones que hi participen. 1.3. Programa les reunions amb un ordre del dia o relació de temes a tractar fent-ho arribar amb antelació a les persones o a l’equip al que s’adreça. 1.4. S’organitza per assistir habitualment a les convocatòries de reunió presencials. 1.5. Escolat i no rebutja els comentaris fets per companyes i companys en el marc de les interaccions en el treball 2. CONFIANÇA 2.1. Informa sobre l’estat dels seus objectius o responsabilitats de manera sincera i natural, expressant assoliments i no assoliments.
11. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 11 2.2. Comunica oportunament d’aquelles incidències o dificultats que afecten a l’assoliment esperat dels resultats dels que és responsable. 3. RESPONSABILITAT/IMPLICACIÓ 3.1. Planifica i du a terme actuacions de manera proactiva per evitar o resoldre l’efecte de possibles incidències sobre els resultats esperats. 3.2. Fa seu els objectius i informa sobre l’estat dels objectius, reptes o encàrrecs dels que és responsable, de manera proactiva. 3.3. Contribueix activament en totes aquelles iniciatives destinades a garantir la qualitat de servei i el correcte desplegament de la missió de l’organització 4. AUTONOMIA 4.1. Comparteix i contrasta, de manera periòdica, la planificació de la seva activitat. 4.2. Es responsabilitza de dur a terme, periòdicament i de forma habitual, accions d’aprenentatge per a la seva millora professional. 4.3. Actua amb iniciativa i manté a tothom informat de la seva activitat 5. COOPERACIÓ 5.1. Es mostra obert/a a compartir coneixement i col·laborar en objectius que no són els pròpis. 5.2. Organitza la seva agenda per poder amollar-se als requeriments del treball en equip, quan es dona l’ocasió o la necessitat. 5.3. Utilitza de manera habitual els canals formals per informar a companyes i companys del que fa i de en quin moment està. POSSIBILITATS DEL SISTEMA HÍBRID DE TREBALL INTRODUCCIÓ Un dels biaixos quan es pensa en treball híbrid, és tendir a veure’l com a teletreball, en la NO presència de la persona. Això és i no és cert, en el sentit en que, el teletreball no és presencialitat ni remot, sinó que és PRESENCIALITAT I REMOT i, això, ens permet aprofitar les avantatges dels dos aspectes en termes de productivitat, qualitat, eficiència i benestar de les persones en el desenvolupament de les seves funcions. APORTACIONS A L’ÚS DEL PRESENCIAL I DEL REMOT A continuació segueixen les principals avantatges del treball híbrid. Aquestes avantatges estan classificades en:
12. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 12 • PRESENCIALS: quan es refereixen a pràctiques que per aprofitar la presència a l’Organització • REMOT: quan es refereixen a pràctiques fora de la seu de l‘Organització. Les avantatges de les unes i de les altres estan dividides en: • UTILITAT: On es classifiquen les pràctiques per l’ús, propòsit o finalitat per la que es recomanen. • PRÀCTIQUES: On estan aquelles tècniques concretes que s’han fet servir de manera recomanable. Cada avantatge es presenta amb un TITULAR i en els subpunts que el segueixen estan les principals idees associades. PRESENCIALS UTILITAT: 1. GAUDIR ESPECIALMENT DEL PRESENCIAL 1.1. Reunions d'inici, o de final, per aprofitar els elements informals 2. ESTEM A PROP EN EL QUE ÉS COMPLEXE 2.1. quan telemàticament sorgeix un tema complex tècnicament, el traspassem a la reunió presencial de la setmana 3. APROFITEM QUAN ENS TROBEM 3.1. Districte Administratiu permet aproximar-se més a les persones de l'equip quan ens veiem 3.2. Intento estar el mínim al meu despatx 3.3. Aprofitem per fer una reunió presencial de l'equip. 3.4. Cal aprofitar per re connectar amb les persones PRACTIQUES: 4. TOTS I SOM 4.1. Introduir dinàmiques/hàbits per fer que les reunions semi presencials siguin iguals per a tothom, pels que hi són e directe sense ometre als que estan en remot. 5. MICROREUNIONS PRESENCIALS PER TEMES O DE PROJECTE REMOT UTILITAT: 6. VIDEOREUNIONS AGILITZADORES I EFECTIVES 6.1. elaborem el document en el mateix moment
13. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 13 6.2. interactuem en un document únic 6.3. la plataforma com a metodologia 6.3.1. reuneix informació 6.3.2. no fem servir correu electrònic 7. MILLOR COMUNICACIÓ A LES REUNIONS 7.1. les persones saben quan intervenir és molt difícil trepitjar-se 7.2. els mecanismes de com comunicar-nos queda molt més clar 8. LA PERSONA ÉS L'OFICINA [COM ELS CARGOLS] 8.1. Llibertat que dona estar fora i poder connectar-te 8.2. Pots treballar en qualsevol lloc en qualsevol moment 8.3. Pots fer l'informe en qualsevol lloc després de la visita 9. ACCESIBILITAT 9.1. Reunir-nos és molt més fàcil 9.2. Estan cadascú al seu centre 9.3. Les persones estan més a prop 9.3.1. Es més fàcil organitzar una reunió i trucar a algú perquè s'incorpori 9.3.2. La feina és accessible sempre 9.4. La recerca ens apropa 9.4.1. El format híbrid augmenta l’audiència 9.4.2. Podem comptar amb ponents d'arreu del mon 9.5. Arribem a tota Catalunya 9.5.1. Estalvia desplaçaments 9.5.2. Formació telemàtica + híbrida 10. DOTAR D'AUTONONIA I AFAVORIR LA INICIATIVA 10.1.1. Més autonomia dels tècnics 10.1.1.1. Millora la qualitat dels informes 10.1.1.2. Bones propostes 10.1.1.3. Lo treball híbrid ha comportat més autonomia dels tècnics-descobrir sorpreses de l'autogestió + augment de la confiança 11. SORTIM DE LES REUNIONS GENERALS 11.1.1. La videoconferència permet fer petits grups 11.1.1.1. Sortim del contacte en estrella entre ells poden treballar 11.1.1.2. Poden trobar-se entre ells 12. CUINEM ENTRE TOTS
14. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 14 12.1.1. Projectes que abans eres d’elaboració seqüencial ara es poden fer amb cocreació 12.1.2. Polivalència per l'eficiència 12.1.2.1.1. En la presencialitat els rols estructurals estan molt definits 12.1.2.1.2. Estem treballant amb equips de projectes 12.1.2.1.3. El treball híbrid permet organitzar per paquets d'actuació/projectes 12.1.2.1.4. El teletreball l'equip pot estar tot i treballar en projectes 13. FARMACIA DE GUARDIA 13.1.1. El treball híbrid pressuposa una disponibilitat més àmplia de horari no sabem quan la gent està connectada però permet flexibilitzar el equip si ens saltem l'horari de l'administració. 13.1.2. En dies de conflicte perquè tothom està de vacances, podem fer torns de guàrdia per cobrir necessitat grupals, sense deixar el lloc on s'està PRACTIQUES: 14. TROBADES MATINALS [MORNING MEETINGS] 14.1. 15' cada matí i serveix per: 14.1.1. Organitzar la feina 14.1.2. Prioritzar 14.1.3. Saber en quin punt està cadascú 14.1.4. Tenir un mínim contacte encara que no ens veiem físicament 15. REUNIÓ CURTA I AMB ELS QUE HI HEM DE SER 15.1.1. Quan crec que no hi he de ser dic: aquí no vindré 15.1.2. Sembla que qui no està a la reunió no compta 15.1.3. Quan em posen a persones que no hi han de ser, comento lo innecessària d'aquesta presencia 15.1.4. Per escoltar a algú, no em facis venir! 16. ORGANITZACIÓ DISCIPLINA I ACCESIBILITAT 16.1.1. Organitzar el contacte amb el meu equip 16.1.1.1.1. Reunions diàries 16.1.1.1.2. Temes i prioritats
15. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 15 12 INDICACIONS PER OPTIMITZAR LA PRESÈNCIA I EL REMOT EN EL TREBALL HÍBRID 1.- Contacta, com a mínim, un cop a la setmana amb cada persona i amb l’equip. 2.- Convoca tant sols a aquelles persones imprescindibles a les teves reunions 3.- Estableix un sistema rotatori per fer el resum de cada reunió. 6.- Fes que les persones acordin amb l’equip l’organització del treball híbrid de cadascú. 7.- No demanis una resposta immediata ni esperis que estigui connectada la persona que està en remot. 8.- Acorda franges de disponibilitat amb aquelles persones que estan en remot. 11.- Acorda un termini “possible” pels encàrrecs. 12.- Procura que, el fet d’estar totes i tots junts presencialment, aporti un valor afegit que expliqui, inqüestionablement, haver de fer-ho. 4.- Fes servir una eina comuna [One Note] per compartir ordre del dia, notes i acords. 5.- Cal evitar prendre decisions o tractar temes d’interès general fora de la reunió. 9.- Fes que es conegui la presencialitat de cada persona i el nivell de disponibilitat quan està en remot. 10.- Valora individual i públicament al teu equip i a les persones pels resultats.
16. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 16 REGULACIÓ DIGITAL EN ENTORNS HÍBRIDS DE TREBALL 1. E-MAIL 1.1. No s’enviaran mails més tard de les 18:00 ni abans de les 7:30, caps de setmana o vacances de la persona, en aquests casos, si és necessari, es programarà l’enviament perquè arribi un dia hàbil. 1.2. Cadascú és responsable de fer servir el servei de notificació del mail per indicar la seva disponibilitat. 1.3. Abans d’enviar un correu electrònic cal preguntar-se si és necessari o no fer-ho. 1.4. Si es fa un encàrrec cal deixar clars els terminis 1.5. Si el tema a tractar es complex, cal evitar l'e-mail i convocar una reunió o una videoconferència. 1.6. Cal prestar especial atenció a no utilitzar un llenguatge violent [com ara, escriure en majúscules, missatges ambigus, no acabar frases i introduir punts suspensius, etc.] 1.7. Cal tenir en compte quins són els i les destinatàries que han de formar part del correu 1.8. No s’han de generar cadenes de respostes que no afegeixin valor al missatge del mail 1.9. Cal donar resposta ràpida a aquells correus que requereixen alguna cosa , ja sigui aportant allò que es demana, responent amb un “rebut” o dient, “ara no puc” i indicant quan es podrà satisfer la demanda. 1.10. Quan s’agraeix o s’acusa la recepció del mail, he fer-se arribar tant sols a la persona destinatària 1.11. Cal deixar clar qui és el destinatari principal quan hi han vàries persones en còpia 1.12. No s’han de reenviar fils de correus sense informar, amb una breu síntesi, del contingut que es transfereix. 2. MISSATGERIA INSTANTÀNIA 2.1. El Teams és l’eina corporativa per comunicacions síncrones, ràpides i informals, s’ha de limitar l'ús d'altres canals i de no assetjar a la persona amb una cerca multicanal fins trobar-la. 2.2. No barrejar línies privades amb línies corporatives 2.3. Respectar els senyals de disponibilitat del Teams. 2.4. Cadascú és responsable de fer servir el servei de notificació del Teams per indicar la seva disponibilitat. 2.5. Si el Teams indica que la persona està disponible, cal posar-li un missatge previ preguntant-li si li va bé parlar. 2.6. Cal contenir la immediatesa quan el tema a tractar, realment no sigui de caràcter immediat. 3. TRUCADES TELEFÒNIQUES I VIDEOCONFERÈNCIES
17. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 17 3.1. La videoconferència o la trucada , s’ha de fer servir dins de l'horari laboral [incorporant la part flexible] 3.2. Abans de trucar m'asseguro que a la persona li va bé en aquell moment. 3.3. Les trucades no urgents han d’anar precedides d'un missatge previ que explica el tema de la trucada. 3.4. Tant sols són directes les trucades realment urgents [urgència és allò que no pot esperar] 3.5. Les videotrucades han de ser acordades i necessàries [ex. Per compartir un document], en el cas contrari cal resoldre el tema per telèfon. 3.6. No s’ha d’incorporar a ningú a una videoconferència sense demanar permís abans 3.7. Cal prioritzar l'asincronia a la sincronia per facilitar l'autogestió i organització del treball híbrid. 4. VIDEO-REUNIONS 4.1. No es convocaran videoreunions més tard de les 16:30 ni abans de les 8:30, caps de setmana o vacances de la persona, en aquests casos, si és necessari. 4.2. Les vídeo-reunions cal que siguin concretes i curtes degut al cansament propi al tipus de canal. 4.3. Cal deixar un temps [mínim 10’] entre vídeo-reunions 4.4. Cal ser directe i concís amb la informació que s'aporta per evitar perdre l'atenció de les persones. 4.5. A l'igual que les reunions presencials, les reunions telemàtiques han de tenir un programa previ que detalli l'ordre del dia. 4.6. No s'han de convertir en vídeo reunions improvisades trucades de Teams 4.7. A qualsevol reunió, ja sigui presencial o telemàtica, sols s'han de convocar a aquelles persones directament implicades. 4.8. S'ha de considerar la disponibilitat de la persona abans de convocar-la directament a una video-reunió. 4.9. A les vídeo-reunions cal desconnectar-se d'altres fons d'informació [missatgeria, mail, telèfon, etc.] 4.10. Mai s’ha de convocar a una reunió a aquella persona que està de baixa. 4.11. No convocar a persones que no necessiten estar a tota la vídeo-reunió. és preferible parlar després amb elles del tema en concret. 4.12. Compartir fitxes al sharepoint i després passar-lo a carpetes de xarxa/servidor de fitxers [cal que el Manel Peña escrigui la proposta d'aquesta norma]
18. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 18 SUGGERIMENTS ALS COMANDAMENTS PER FOMENTAR EL SENTIT DE PERTINENÇA DE LES PERSONES A L'EQUIP Veuràs que aquestes indicacions no són exclusives dels sistemes híbrids de treball i que són recomanables per a qualsevol persona que es trobi amb la responsabilitat de dirigir un equip, no obstant això, en aquelles situacions on l’equip pot perdre contacte perquè les persones no sempre coincideixin per alternar presencia amb teletreball, llavors observar aquestes indicacions és encara més important. Implica a les persones en l'elaboració dels objectius de l'equip, s’obté més adherència i compromís proposant que imposant. Dona informació i explica les raons o els criteris de la teva presa de decisions, sigues un exemple del que vos rebre. Fomenta l'ús i bon ús d'eines de comunicació instantània [Teams, WhatsApp, etc.] dins de l'equip, la comunicació fluida afavoreix la relació Transmet informació de manera periòdica sobre tot allò que s'està fent perquè les persones del teu equip disposin d'una visió holística i coneguin en què estan participant. Obre espais de distensió amb les persones i obliga't a estar una estona amb cadascú amb una freqüència que no sigui massa llarga. Agraeix i reconeix les aportacions de cadascú per petites que siguin, tant en públic com en privat. Escolta a les persones del teu equip, mostrant interès, explorant les seves aportacions i aprofitant l’oportunitat d'incloure aquells aspectes que puguin ser d’interès. Assumeix la responsabilitat de les possibles errades de l'equip i obre espais conjunts per aprendre del que no surt bé i ajustar les actuacions.
19. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 19 Interessat per les necessitats personals de creixement professional i connecta a les persones amb els recursos formatius i d'aprenentatge que estiguin al teu abast. Assegura't de que una de les reunions periòdiques amb tot l'equip sigui presencial. Obre i dinamitza espais formals, que siguin naturals i amables on es puguin establir converses i transferir experiències i punts de vista entre les persones del teu equip. Assegura't que cadascú coneix les funcions, el que s'espera de cada persona i com s'interrelacionen les responsabilitats dins l'equip. Comunica el resultats al teu equip i presta una especial atenció a que siguin els primers en conèixer-los. Assegura't de que seguiu un protocol d'acollida on, a banda d'informació i recursos, la persona nouvinguda coneix i té oportunitat d'establir contacte formal i informal amb les persones de l'equip.
20. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 20 OBJECTIUS/PROJECTES PER IMPULSAR EL MODEL HÍBRID DE TREBALL AL DEPARTAMENT DE JUSTÍCIA 1. Elaborar una campanya de sensibilització i difondre els principis del treball híbrid 2. Compartir amb la Direcció, amb l'EAPC i Funció Pública els resultats d'aquest projecte i integrar-los en el seu desenvolupament 3. Realitzar una enquesta [senzilla] sobre com es viu i com pot millorar el treball híbrid per obtenir el millor del presencial i del remot 4. Elaborar un test d'autoavaluació per mesurar el nivell de maduresa "híbrida" 5. Determinar itineraris formatius que donin respostes al nivell de maduresa híbrida [punt anterior, 4] 6. Adaptar la direcció per objectius al treball híbrid 7. Identificar bones pràctiques de gestió híbrida del treball 8. Identificar unitats pilots que pugui traslladar els seus models de treball 9. Crear i introduir la figura del relator 10. Elaborar un manifest que declari els principis, sentit i propòsit del treball híbrid 11. Potenciar les comunitats de pràctica [CoP] com a escenari ideal de creació i transferència de coneixement en sistemes híbrids de treball 12. Crear equips de treball transversals, voluntaris, autogestionats i coordinats centralment per impulsar projectes interns com els que es relacionen aquí
21. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 21 MANIFEST PER AL TREBALL HÍBRID 1. El treball en remot s’ha mostrat com una opció laboral compatible amb el treball presencial. 2. El treball híbrid és una oportunitat per a l'organització i per a les persones, derivada del progrés tecnològic i de l'evolució dels model social i de treball. 3. El model híbrid de treball permet aprofitar el millor del treball presencial i del treball en remot. 4. Socialment, el model híbrid facilita conciliar millor el temps de dedicació professional amb el personal; mediambientalment, contribueix a un ús més raonable dels recursos naturals, materials i energètics, i corporativament, optimitza els espais de l'organització. 5. El model híbrid de treball posa en valor la presència i el silenci de la no presencia, aquelles organitzacions que es connecten telemàticament en períodes de presencia i que cerquen el contacte de les persones quan estan en remot fan que el model híbrid sigui un problema per la organització i per les persones. 6. Els sistemes híbrids de treball requereixen d'equips professionalment madurs, on les persones organitzen la seva agenda presencial i remota més enllà de les seves necessitats personals. 7. El treball híbrid es basa en la confiança, l'autonomia i la cooperació. Aquests valors afavoreixen la iniciativa personal, l'optimisme individual i col·lectiu i la compartició d'informació que facilita demanar i oferir ajut, tots ells aspectes molt necessaris per a l’equip i per a les persones. 8. El model híbrid de treball fa evidents necessitats que quedaven més velades en el model presencial, com la necessitat de compartir els objectius, d'organitzar el treball, generar mecanismes d'adherència entre les persones i gestionar el coneixement dels equips. 9. Per facilitar la dinàmica de l’equip és fonamental que cada membre de l'equip conegui els objectius, què hi aporten els altres i què s'espera de cadascú 10. Per a una integració i utilització corresponsable del model híbrid de treball, cal que tothom de l’equip participi en la regulació del temps i l’ús que cal fer-ne. 11. Transitar amb èxit cap a un model híbrid de treball suposa haver de gestionar el canvi i desactivar les resistències inherents a qualsevol transformació. 12. Un catalitzador essencial del canvi és que les direccions i els/les comandaments siguin l'exemple del canvi que es vol impulsar. 13. Alimentar falses creences, com ara que el treball híbrid és un fenomen temporal, que disminueix la productivitat, que malmet la cultura corporativa o que dificulta el treball en equip, és una forma de resistir-se al canvi i, com a tal, no aporta valor ni ajuda al canvi. 14. El model híbrid de treball és una magnífica oportunitat per canviar els mecanismes clàssics de control laboral sobre les persones i, al seu lloc, desenvolupar relacions
22. DIRECCIÓ DE PERSONES EN SISTEMES HÍBRIDS DE TREBALL 22 professionals basades en la responsabilitat i el treball en equip. 15. En el model híbrid, el focus del control no és la persona sinó els seus resultats i la contribució a l’assoliment dels objectius i a la salut de la dinàmica l’equip. 16. En el model híbrid de treball la persona ha de disposar d'un temps reservat, sense interrupcions, per dur a terme tasques que exigeixin atenció, concentració i silenci. 17. Per optimitzar la combinació de presencialitat i treball en remot cal treure el màxim partit de les eines i els canals de comunicació, conèixer-les, fer-ne un bon ús i, si cal, regular-lo. 18. Els canals de comunicació propis dels sistemes híbrids de treball, visibilitzen les persones i faciliten les relacions horitzontals en el conjunt de l'organització. 19. El model híbrid de treball posa de relleu la importància de gestionar el coneixement de l'equip.