Pro Yearly is on sale from $80 to $50! »

당신도 어느새 나쁜 팀장이 되어버렸습니다

Af8947b4cb459a90a817c5021d1445a1?s=47 genesos
May 18, 2020

당신도 어느새 나쁜 팀장이 되어버렸습니다

막상 겪어보면 팀원의 경험과 팀장의 경험은 꽤나 다릅니다.

일반적으로 실무자와 매니저의 차이가 아닐까 하며,
정확히는 "일"을 하는 사람과 "사람과 일", 둘 다 를 보아야 하는 차이에 기원하지 않나 합니다.

구글 드라이브 버전 : https://drive.google.com/file/d/1TAOT7d8sYy823M7dQfPwmoRTjjVBZjsV_UOUvcqSyBI

Af8947b4cb459a90a817c5021d1445a1?s=128

genesos

May 18, 2020
Tweet

Transcript

  1. 당신도 어느새 나쁜 팀장이 되어버렸습니다 박주현

  2. 당신은 신입사원입니다.

  3. 회사를 다니면서 여러 사람을 만나게 됩니다.

  4. 이해 안되는 팀장도 많았고 이해하고 싶지도 않은 팀장들도 겪었습니다

  5. 그리고 시간이 지났습니다

  6. 당신은 착한 사람이었고

  7. 당신은 착한 팀원이었습니다

  8. 어느새 당신은 팀장이 되었습니다

  9. 그리고 나쁜 팀장이 되어버렸습니다

  10. 원래 나쁜 사람도 있겠지만

  11. 착한 사람도 팀장이 되면 바뀌게 됩니다

  12. ㅁㅁㅁㅁㅁ

  13. 이와 같은 철학적 관점도 있지만

  14. 심지어 뇌도 바뀐다고 한다

  15. 신경과학 연구에 따르면 사람들은 관심의 대상이 될 때 성별에 관계없이

    테스토스테론이 증가한다. 체스경기에서 우승하는 것처럼 비교적 차분하고 지적인 상황에서도 테스토스테론은 증가한다.
  16. 실험 결과 참가자들은 위약을 투여했을 때보다 테스토스테론을 투여했을 때 타인에게

    더 많이 무언가를 요구하고, 주는 것에는 인색해지는 경향을 보였다. 자기 능력을 과장하고 자신을 화나게 만든 사람에게 쉽게 성을 내기도 했다. https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/article_no/1467
  17. 착한 사람도 나쁜 팀장이 되는 4가지 이유

  18. 1. 팀장은 처음

  19. 우리는 그 어떤 교육에서도 “매니징”을 교육받지 않았다

  20. None
  21. 여기서 “매니징은 무엇일까” 는 다루지 않습니다

  22. 다만 갑자기 팀장이 되어 황당한 일을 겪으면?

  23. “팀원이 공공연히 다른 팀원의 험담을 하면 어떻게 해야하나요?”

  24. “팀원이 SNS에 내 욕을 올리는것을 발견했어요.”

  25. “팀원의 실수로 서버가 터졌습니다.”

  26. 특히, 갈수록 경쟁이 심화되는 상황에서 성과에 대한 압박은 지속적으로 증가하고

    있다. 촉박한 시간, 시도 때도 없이 바뀌는 요구 사항, 좀처럼 나아지지 않는 결과물의 품질, 고객과 상사의 지속적인 압박, 동료와의 좁혀지지 않는 의견 차이, 업무 처리가 미숙한 부하, 관련 부서의 기약 없는 회신 등 전쟁터에 비할 수 있을 정도의 스트레스 상황에 있다고 해도 과언이 아닐 것이다. http://www.lgeri.com/report/view.do?idx=18707
  27. 이때 어떤 일이 벌어지는가?

  28. 팀장은 인간이다

  29. 인간은 겪어보지 못한 강렬한 상황을 겪으면 이성을 유지하기 어렵다

  30. 물론 해답을 제때 찾아서 해결하는 경우도 있겠지만

  31. 해답을 찾지 못한다면?

  32. 그 상황을 해소하는 가장 손쉬운 방법

  33. 분노

  34. 팀원에게 비난, 욕설 등 언어적 폭력 혹은 폭행

  35. 하지만 분노는 상황을 아무것도 해결해주지 못한다

  36. 우리가 더 이상 손쓸 수 없을 만큼 통제력을 잃어버릴 때

    분노는 부정적으로 변한다. 제어가 되지 않고 분노의 힘에 밀릴 때 문제되는 상황들이 발생한다. 이런 분노는 우리의 이성을 가려버리기 때문이다.
  37. 이런 식으로 분노가 이성을 가리는 힘은 매우 크다. 토론을 하다가

    이성을 잃거나 남들과 다른 선택을 해서 얻은 분노는 흔한 경우다. 우리는 애초에 불편함을 느꼈던 본질적인 원인이 무엇이었는지를 잊어버린다. 분노와 격노의 감정이라는 고삐를 잡게 되고 결국 우리는 실수를 저지르게 된다. https://wonderfulmind.co.kr/get-angry-lose-control/
  38. 더 나아가 심리학자 아들러는 분노를 “통제 불가능한 감정”이 아닌 “대화

    수단”으로 바라본다
  39. 분노란 언제든 넣었다 빼서 쓸 수 있는 '도구'라네. 딸에게 화를

    내다가도 선생님에게 전화가 오면 순식간에 집어넣었다가 전화를 끊으면 다시 꺼낼 수 있는.
  40. <어머니가 아이를 혼낸다>

  41. (-_-) “너 정신이 있는거니 없는거니? 숙제를 안하고 놀고있어?”

  42. <갑자기 전화가 왔다>

  43. (^_^) “어머, 선생님! 무슨일이세요? 별일 없으시죠?”

  44. 엄마는 화를 참지 못해서 소리를 지른 것이 아니야. 그저 큰

    목소리로 딸을 위압하기 위해. 그렇게 해서 자기의 주장을 밀어붙이기 위해 분노라는 감정을 이용한걸세. <도서 : 미움받을 용기>
  45. 게다가 더 큰 문제는 분노를 통해 상황이 나아졌다고 착각하기 쉽다

  46. “팀원이 화를 내니까 말을 들어요”

  47. 행동의학적으로 설명하자면 어떤 행동에 대한 보상이 즉각 따라오면 그 행동이

    강화되서 더 자주 더 강하게 일어난다.
  48. 투자한 시간과 노력에 비해 내가 원하는 결과물(직원의 복종이나 명령 수행)이

    빨리 나타나면 더 적극적으로 화를 내게 되는 것이다.
  49. 따라서 객관적으로 화를 심하게 낼 만한 상황이 아닌데도 화를내고 거칠고

    강압적으로 지시하는 일이 반복된다.
  50. 화를 내는 행동이 점점 더 당연히 되는 것이다. https://dbr.donga.com/article/view/1303/article_no/6642

  51. 잠깐

  52. 팀장이 화를 내는 것은 “악한 짓”이니까 하면 안되는걸까?

  53. 우리는 사건을 선악의 개념으로 해석하는 것에 익숙하지만 이는 우리의 삶을

    개선 시키지 못한다
  54. 팀장의 분노는 악하기 때문에 하면 안되는 것이 아니라

  55. 팀의 성과 혹은 매니징에 도움이 되지 않는다.

  56. 퀸즈랜드 대학의 에쉬카나시(Ashkanasy) 교수와 서든 일리노이 대학 다우스(Daus) 교수는 그들의

    논문에서 구성원들의 감정은 태도를 형성하고 행동에 큰 영향을 줌으로 장기적으로 성과에 영향을 미치기 때문에 관리자들이 구성원들의 감정과 조직 내 감정의 기류에 신경을 써야 한다고 주장했다. http://www.lgeri.com/report/view.do?idx=17713
  57. ㅁㅁㅁㅁㅁ

  58. 일상적인 업무 수행뿐만 아니라 새로운 가치를 창출하기 위한 노력도 저해될

    수 있다. 갈등으로 인한 심리적 에너지 소모가 크기 때문에 새로운 아이디어를 제시하거나 기존 보다 나은 방법을 고민할 여력이 줄어드는 것이다. http://www.lgeri.com/report/view.do?idx=18707
  59. ㅁㅁㅁㅁㅁ

  60. 분노의 상황에서 <일관성있는 업무지시>가 이뤄질 수 있을까?

  61. 분노를 두려워 하는 팀원이 <기발한 아이디어>를 감히 낼까?

  62. 따라서 모든 팀장에게 팀장되기 위한 교육이 필요하다

  63. 지금의 40대 후반~50대(회사의 부장~임원급)는 학교에서 일상적으로 선생님들의 폭력적 체벌을 받았고,

    군대에서도 폭력을 당하거나, 행사했었고, 그 과정을 통해 분노폭발과 그를 통한 공포의 전달, 그리고 그 통제 효과를 학습한 사람들입니다.
  64. 리더도 사람이기 때문에 화가 날 수도 있고, 직원에게 분노할 수도

    있습니다. 하지만 이게 필요하다해도 부서의 모든 직원 앞에서 특정 직원에게 화를 내거나, 인격을 모독하거나, 지속적/반복적으로 화를 내는 건 리더로서 본인의 위치와 리더십에 대한 자각이 전혀 없다는 뜻입니다.
  65. 때문에 리더쉽 교육이 끊임없이 이뤄지고, 리더에 대한 다면평가가 일반화된 초대형

    기업에는 분노조절장애 상사가 예상보다 많지 않습니다. 있더라도 중간관리자 레벨에 많고, 교육이 완전히 체화될 정도인 임원급이 되면 우아합니다. 이들은 분노가 생기더라도 냉정을 유지합니다. https://www.mobiinside.co.kr/2019/04/10/pathfindernet-ied/
  66. 2. 내로남불

  67. 내가하면 로맨스, 남이 하면 불륜

  68. 회사에서는?

  69. “팀장이 하면 탁월한 업무성과, 팀원이 하면 요행 혹은 당연한 성과”

  70. “팀장이 하면 어쩌다 나온 실수, 팀원이 하면 능력 부족”

  71. 이건 본능이다

  72. 심리학 귀인오류

  73. 행위자-관찰자 편향(Actor-Observer Bias)은 자신이 행위자일 때는 자신의 행동에 대해 외부

    귀인을 하고, 관찰자인 경우에는 행위자의 행동에 대해 내부 귀인을 하는 것을 말한다.
  74. 예를 들어 운전할 때 자신이 과속하면 급한 일이 있기 때문이라고

    생각하지만, 자신을 추월해 과속하는 차를 보면 그 운전자의 성격이 급하거나 난폭하기 때문이라고 생각하는 것이다.
  75. 행위자-관찰자 편향은 타인에 대한 정보가 부족해서 나타나기도 한다. 타인의 상황이나

    환경에 대한 정보를 얻는 것은 비교적 어렵기 때문에 타인의 행동에 대해서는 내부 귀인을 하기 쉽다는 것이다. https://www.mk.co.kr/news/economy/view/2020/05/459688/
  76. 또한 일부 진화심리학에서는 사건의 원인을 “내 탓보다는, 외부 요인에서 찾는게

    생존에 유리했을 것”이라고 해석한다
  77. 진화심리학은 인류의 보편적인 행동 양식을, 선사시대와 같은 수렵 채집의 시대부터

    인류가 환경에 적응하는 과정에서 생겨난 것으로 본다.
  78. 타인에게 피해를 입었을때 “어쩔 수 없는 이유가 있겠지”가 아닌 “나쁜

    새끼야”라고 소리치는게 생존에 유리하다는 주장
  79. 회사에서의 내로남불은

  80. 악한 팀장이 하는 행동이 아니다

  81. 그저 평범한 인간인 팀장이 할 수 있는 행동이다

  82. 사람이다보니 그럴 수 있다

  83. 하지만 반복되면 문제가 있다

  84. 미국 육군의 연구에서 정의한 악질 리더의 특성은 부정적 성격 특성과

    유사하다. 자기 중심적이고, 우유부단하여 의사결정을 제때 내리지 못하며, 공감 능력이 부족하여 부하들을 함부로 대하는 지휘관을 가리킨다. 연구자들에 따르면 악질 리더들은 사기, 생산성, 우수 인재의 유지에 지속적인 악영향을 끼칠 수 있다. http://www.lgeri.com/report/view.do?idx=18707
  85. 내로남불은 스스로 발견하여 개선하기 어렵다

  86. 때문에 경직 된 <수직적 결정 구조>에서는 개선이 어렵다

  87. 이를 극복하기 위해서는 <수평적 결정 구조> 나 <다면 평가> 가

    도움이 된다
  88. 다만 이를 위해 조직구조를 전부 변경할 필요는 없다

  89. 최소한의 <다면 평가>만으로 충분하다

  90. ㅁㅁㅁㅁㅁ

  91. <파놉티콘> 죄수들은 항상 감시당하는 느낌을 받아 자기자신을 감시하는 상황에 이른다

  92. 꼭 구체적인 행동이 아닌 최소한 시선만으로 팀장의 잘 못된 행동을

    견제할 수 있다
  93. 3. 편견

  94. 팀장이 되면 여러 사람을 팀원으로 만나게 된다

  95. 누군가는 좋은 팀원이고 누군가는 나쁜 팀원이다

  96. 다만 여기서 어떤 팀원이 “좋은 팀원”인지 정의하지 않습니다

  97. 단지 “나쁜 팀원”을 겪고 생긴 편견을 “좋은 팀원”에게 투영할때 사건은

    발생한다
  98. 편견

  99. 우리는 끊임없이 편견이라는 창을 통해 세상을 바라보려 한다

  100. 사실 편견은 악한 행동이 아니다

  101. 만약 계곡에서 소나기가 오고 있을때 “비가 많이 오니 계곡물이 넘치겠군”

    이라는 생각없이 높은 곳으로 올라가지 않으면
  102. 죽는다

  103. 시베리아 숲속을 거닐다가, 호랑이가 나타났다 “동물은 우리 친구에요!”

  104. 죽는다

  105. 등산중에 이쁜 버섯을 발견하고 “모든 이쁜 버섯이 독버섯은 아니야” 라고

    외친 후 섭취
  106. 죽는다

  107. 편견은 생존을 위한 도구이다

  108. 단지 현대사회에서 잘못 사용하는 경우가 많을 뿐

  109. 사실 편견은 인간이 가지고 있는 생존 기술이다. 어떤 위험하거나 모호한

    자극에 대해 무의식적이고 빠르게 반사적으로 반응하는 행동은 생존에 매우 중요하다. 비록 해당 자극이 위험하지 않았다는 결론이 날지라도 우선은 피하는 행동을 하는 것이 생존확률을 높일 수 있다. https://www.mk.co.kr/news/economy/view/2019/07/530049/
  110. “지각하는 직원은 불성실하고 일에서도 실수가 많을꺼야”

  111. “책상 정리 잘 안하는 사람은 일하다 까먹을 확률이 높아”

  112. “매 주말마다 놀러다니니, 일은 엉망일꺼야”

  113. 맞을까?

  114. 물론 그런 사람들이 있을 수 있다

  115. 하지만 사람은 본인의 확신을 “언제나” 맞다고 믿고서 “해석편향”을 한다

  116. “저놈 저거 매일 지각하더니 역시 사고 치네”

  117. “저놈 또 까먹었네, 내 말 맞지? 그럴 줄 알았어”

  118. “맨날 놀러다닐때부터 알아봤어, 정신 안차려?”

  119. 이런 팀장에게는 지각 한번만 해도 평생 “지각 하는 놈”이라는 낙인이

    새겨진다
  120. 이러한 편견은 어떻게 해야할까?

  121. 팀장은 개인의 평가를 비업무요소와 업무요소를 분리해서 업무를 평가해야한다

  122. 역시 개인의 노력으로 쉽지 않기에 회사의 노력이 필요하며

  123. KPI나 OKR같은 객관적 업무 측정이 필요한 또 다른 배경일 것이다

  124. 4. 완벽의 추구

  125. 모든 사람은 실수한다

  126. 그리고 일반적으로 실수를 덜 하는 사람이 팀장이 되는 경우가 많다

  127. 하지만 오롯이 실수를 덜 한다는 이유로 그 사람이 팀장이 되는

    순간
  128. 팀장은 자신의 실수를 감추기 시작한다

  129. 왜?

  130. “적은 실수로 얻은 팀장 자리였기에 팀원에게 실수가 들키면 그 권위가

    사라진다고 생각한다”
  131. 또한 실수에 대한 기준이 높은 팀장이 팀원의 실수를 무리하게 비난하면

  132. 팀원도 팀장의 실수를 발견하려 노력한다

  133. 그리고 팀은 실수를 들키지 않기 위해

  134. 은폐를 한다

  135. 팀이 은폐하면 팀내의 정보가 부족해지고 상황을 빠르게 파악할 수 없기에

    팀장은 피해를 입는다
  136. “신뢰는 효율과 혁신성의 토대가 될 뿐 아니라, 관리감독을 대체하기 때문에

    업무 관련 의사소통이 많아지고 위계의 압박이 줄어들기 때문에 어조도 가벼워지고 생산적이된다.
  137. 마치 정반대 이야기를 하는 것 같지만 신뢰가 가지는 또 다른

    중요한 기능은 조직의 권위를 존경하게 만든다는 것이다. 특히 회사 신뢰 또는 최고경영진 신뢰가 높을 경우 굳이 위계나 감독 없이도 구성원들은 회사가 허용하는 범위와 불허하는 행동을 정확히 구분한다. https://dbr.donga.com/article/view/1201/article_no/6336
  138. 게다가 신뢰도가 상위 25%의 조직에서 일하는 직원은 하위 25%기업에서 일하는

    직원에 비해 1년에 평균 6450달러를 더 많이 벌었다. <도서 : 슬기로운 팀장생활의 기술: 자신도 모르게 꼰대가 되어버린 당신을 위한 신 직장생활술>
  139. 때문에 여러 회사들은 팀내 신뢰성 개선을 위해 실수공개 문화를 검토하고

    있다
  140. “실수 용서 하는 것”이 선하기 때문이 아니다

  141. 실수를 용서받을 수 있다고 생각할때 팀원의 생산성이 올라가고

  142. 팀장에게 이득이 된다

  143. 마무리

  144. 이외에도 당신이 팀장이 되었을때 인간이기에 나타날 문제들은 많다

  145. 이러한 인간으로서의 특성은 당신을 “나쁜 사람”으로 만들 수 있다

  146. “나쁜 사람”은 선하지 않아 문제가 되는 것이 아니다

  147. 분노의 비합리적 판단 일관성 없는 지시 편견에 빠진 정책 강박형

    업무 스트레스
  148. 장기적으로 성과가 낮을 확률이 높다

  149. 반대로 팀장이 꼭 “착한 사람”일 필요는 없다

  150. 단지 ”좋은 성과”를 위해서라면 자신의 행동을 의심해서 고치는 노력이 필요하다

  151. 이는 개인의 노력으로 쉽지 않기에 회사의 노력이 필요하다

  152. 참고 문헌 하버드 비지니스리뷰 https://www.hbrkorea.com/article/view/atype/ma/article_no/1467 원더풀마인드 https://wonderfulmind.co.kr/get-angry-lose-control/ 동아비지니스리뷰 https://dbr.donga.com/article/view/1201/article_no/6336 https://dbr.donga.com/article/view/1303/article_no/6642

    https://dbr.donga.com/article/view/1201/article_no/6453 모비인사이드 https://www.mobiinside.co.kr/2019/04/10/pathfindernet-ied/ LG경제연구원 http://www.lgeri.com/report/view.do?idx=17713 http://www.lgeri.com/report/view.do?idx=18707 매일경제 https://www.mk.co.kr/news/economy/view/2020/05/459688/ https://www.mk.co.kr/news/economy/view/2019/07/530049/ 도서 <미움받을 용기> <슬기로운 팀장생활의 기술: 자신도 모르게 꼰대가 되어버린 당신을 위한 신 직장생활술> 추천링크 https://zzsza.github.io/diary/2020/04/26/novice-leader-retrospect/