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私は28歳、法人営業から転職し、1年前に中途入社した塩山。最近は基礎的な業務にも慣れはじめ、先輩社員の訪問同席から、徐々に自分のお客様をもつようになりはじめた。

先輩・上司からの引継ぎを進めていると、、上司の遠藤から次のような提案を受けた。

平山社長より新規のお客様を紹介頂いたが、やってみないか？

そうして、新規の担当が決まり、初回の打合せに臨んだ。

売上は３億円くらいで黒字だったよ。けど、あんまり利益が出てなくて、、困っているんだ。紹介いただいた食品機械製造業の石倉社長より相談を受け、現状のヒアリングをすると、、

その他のことはわからないし、誰に聞けばいいかもわからない。

石倉社長は、”売上”と”黒字”の２点のみ把握している状況だった。経営者がそれだけしか知らないことに驚いたが、世の中の経営に関する情報は大企業の話ばかりで、リアルな経営を学校で学ぶこともないので無理もない。

更にヒアリングを続けると２点分かったことがある ① 今の会計事務所は「データ入力」と「税金計算」がメインで経営分析はできていない。 ② 銀行の担当者は抱える案件数も多く、ノルマがある為時間を割いて経営分析してくれることはない。

つまり、中小企業経営者の身近に「経営の数字」について指導できる人はいない

古田土経営さんでは、数字のこといろいろ教えてくれるって、平山社長から聞いたんだけど本当かい？

石倉社長が私に求めていることは「数字の作成」ではなく「数字の指導」であることがわかった

古田土経営では、「数字」と「経営」を自社ノウハウに基づき指導している。数字を根拠にした財務指導自社の経営をモデルにした経営指導

これまでの１年で学んできたことと、前職の知識を活かせば、私もお役に立てるのではないかと俄然やる気が湧いてきた

利益は今の２倍にしたいから、、売上も今の２倍にしたらいいんだよね？！石倉社長自身は利益がでないことに対してどう考えているか解決策を聞いてみると、、、利益が出ないことに対して、どうお考えですか？

・・・それでは利益は２倍になりません。。実は売上と利益は比例しないのです。

現場にでて分かったが、意外とこのような勘違いをしている社長は多い。なぜ売上＝利益ではないのか、、、具体例を用いて説明した。

例① 利益を2倍にしたいなら、売上は1.4倍でいいたとえば、月商1000万円粗利益500万円（粗利益率50％）の会社で売上140％↑となった時売上1000万変動費 500万固定費 300万
経常利益 200万 ⇓ 売上1400万変動費 700万固定費 300万経常利益 400万費用には”売上に比例してかかるもの”と、”固定的なもの”と２種類ある売上1.4倍に対し、利益は2倍になるこれではわかりずらいので、次のように、図で社長に説明してみた

例① 利益を2倍にしたいなら、売上は1.4倍でいい仮に、月商1000万円粗利益500万円（粗利益率50％）の会社で売上140％↑となった時売上高変動費粗利益固定費経常利益
1,000万円 500万円 500万円 300万円 200万円現状売上高変動費粗利益固定費 1,400万円 700万円 700万円 300万円経常利益 400万円売上UP UP!!↑ UP!!↑ 変化なし

例② 売上が増えても固定費が増えれば利益は上がらない仮に、月商1000万円固定費300万円の会社で売上120％↑固定費150％↑となった時これも、次のように、図で社長に説明してみた

例② 売上が増えても固定費が増えれば利益は上がらない仮に、月商1000万円固定費300万円の会社で売上120％↑固定費150％↑となった時売上高変動費粗利益固定費
経常利益 1,000万円 500万円 500万円 300万円 200万円現状売上高変動費粗利益固定費 1,200万円 600万円 600万円 450万円経常利益 150万円売上UP UP!!↑ DOWN!!↓ UP!!↑

なるほど！！図にしてみるとよくわかるね！

社長が抱える「利益がでない」という悩みの対策としては、まずは、会社の現状分析をする必要がある現状分析をするためには２つのステップがある

現状分析するためには、、 STEP① 売上の傾向、構造を知る STEP② 利益の仕組みを理解する

売上の傾向、構造を知る例えば、商品の販売数がそもそも減少しているのに、原因を追究せずその商品をもっと売ることを考えても良くならないその原因を知る為にはどうすればいいのか？。。 ⇒ ３つの見方で検証してみる

STEP① 現状分析（売上の傾向、構造を知る）売上年計・商品別年計・ABC分析にて売上の傾向、構造を知っていただく。売上年計商品別年計 ABC分析

売上年計とは直近１年の年間売上額を毎月記録することで、売上増減の傾向がわかるこれにより、売上が上昇傾向なのか下降傾向なのかが一目でわかる。

商品別年計とは、先ほどの売上年計を商品別に落とし込んだものこれにより、商品毎の傾向（上昇、下降）がわかる。

ABC分析とは、どれが一番売れているのかをABCでグループ分けする方法どの商品に力を入れるべきかがわかる商品名売上構成比商品１ 550 31.98％商品２ 375
21.80％商品３ 180 10.47％商品４ 120 6.98％商品５ 110 6.40% 商品６ 95 5.52% 商品７ 55 3.20% 商品８ 50 2.91% 商品９ 40 2.33% 商品１０ 35 2.03% 商品１１ 30 1.74% 商品１２ 25 1.45% 0 100 200 300 400 500 600 商品1 商品2 商品3 商品4 商品5 商品6 商品7 商品8 商品9 商品10 商品11 商品12 売上売上 A B C

こうやってうちの売上構造を把握していけばいいのか！全然知らなかったよ！

社長がおっしゃるように、世の中のほとんどの中小企業は、見たこともつくったこともない資料である。しかし、これをやることでなにで売上を伸ばすべきかがよくわかる

STEP② 現状分析（利益の仕組みを理解する）未来会計図表を用いて利益の生まれる仕組みを理解していただく。

未来会計図表とは、下記のように売上の発生から利益になるまでの差引を図にしたものであり収益を上げる為の構造設計シートである。売上高変動費粗利益固定費経常利益

例えば、下記のように、売上（販売数）に比例して掛かる費用（変動費）の割合が小さいモデルの場合、価格をあげることを優先することで、利益がよりでやすい体質であることがわかる。売上高変動費経常利益粗利益固定費売上：1,000万円
変動費：300万円固定費：500万円経常利益：200万円売上は商品Aを10,000枚販売したことによる売上（価格：1,000円原価：300円）商品Aを12,000枚販売すると、、 1,000万円 300万円 700万円 500万円 200万円売上高変動費経常利益粗利益固定費 1,200万円 360万円 840万円 500万円 340万円

例えば、下記のように、売上（販売数）に比例して掛かる費用（変動費）の割合が小さいモデルの場合、価格をあげることを優先することで、利益がよりでやすい体質であることがわかる。売上高変動費経常利益粗利益固定費売上：1,000万円
変動費：300万円固定費：500万円経常利益：200万円売上は商品Aを10,000枚販売したことによる売上（価格：1,000円原価：300円）商品Aの価格を1,200円にすると、、 1,000万円 300万円 700万円 500万円 200万円売上高変動費経常利益粗利益固定費 1,200万円 300万円 900万円 500万円 400万円

このように未来会計図表を用いれば、収益をあげる為の構造を理解し、高収益型事業構造の設計をすることができるようになる。

「なぜ儲かっていないのか？」から「どうしたらもっと儲けられるのか？」原因を理解できるようになると、対策を打てるようになる。

なるほど！現状分析はこのように考えればいいのか！

よろしくお願いします。次回はどうやったらもっと利益がでるかをシミュレーションしていきましょう！

このように毎月の打合せで経営分析資料を使えば、数字を根拠にして説明できるため、具体的な提案ができる！

そして、社長とともに高収益型の未来を作る為の設計ができるようになる！

古田土経営では他にも、次のような資料らを用いて社長に「経営上の数字」について説明をしている

▪売上高予算実績比較グラフ・・・売上を当期・前期・予算の３観点で比較したグラフ視覚的に売上の好不調をつかむためのグラフ

▪キャッシュフロー計算書・・・当期発生した利益のうち、いくら現金化したかを理解するための資料利益⇒現金（キャッシュ）になる過程（フロー）が示されている

中小企業は、“ツールもない”“やり方もわからない”という状況の中で、ただ、一生懸命頑張っている回想シーンフリー素材入れる

設計できないから儲からないので、ツールを用いて、やり方を伝える。そして、お客様と高収益型事業構造を設計する回想シーンフリー素材入れる

数字を基に現状の整理・分析を行い、未来に向けたシミュレーションを行うと、社長の顔も少し晴れたような気がした。

前職は法人営業を行っていたが、結局はセールスになり、喜んでもらえることは少なかった。お客様の為ではなく、自社（自分）都合の営業になっていた。

しかし今は、ノルマなしのおかげもあり、 100％お客様の為の仕事ができていると実感している。

翌月、シミュレーション行い、利益計画の作成ができた。しかし、利益計画は作って終わりではない。運用が大事である。

石倉社長、ちなみにですが、この利益計画や収益構造を社長だけが知っていても良くはなりません。幹部・社員にも理解してもらうことが重要です。

なぜなら、社員の協力なくして売上を伸ばすのも、経費を削減するのも達成できないからです！社員の協力なくして改善はできません！

このことを社員の皆さんに説明し、理解していただきましょう！そのうえで行動すれば結果は変わるはずです。

前職もそうだったが、多くの企業ではノルマを与えられ、社員はそれに追われていた。目標達成の先を示し、その為に何を頑張ればいいのか示せれば、一丸体制で仕事ができるのではないか。

そのためには、商品の差別化、ターゲットの絞り込み、ライバルとの違いを社長が明確に示す必要があります。

自社の強みを明文化できれば、社員の行動がより具体的になります。

自社の強みを知っていて、ターゲットが明確になれば、社員の営業力は高まります。

商品の差別化、ターゲットの絞り込み、ライバルとの違いを明確にできるのは誰よりも自社を理解している、社長の仕事です。言っていることはわかるけど、、具体的にどうしたらいいのかわからないな、、

古田土経営では、経営計画書というものを作成し、会社の方針を明文化しています。その中に、差別化や絞り込みについても記載しています！

これを参考に作っていきましょう！ちなみに全体の構成はこんな感じです。

経営計画書サンプルページ

その中で、商品の差別化、ターゲットの絞り込み、ライバルとの違いはこのように記載しております。これを参考につくっていきましょう！

自社のノウハウや強みが記載された経営計画書を使って丁寧に説明をする。

現状の整理、明文化ができたら次のステップとして未来はどうなるかの検討が必要になります。

どこに向かっていくのかの目線合わせをするために事業の未来像の検討と共有を行いましょう。

そして、会社がどうなるかだけではなく、社員の未来がどうなるかまで、落とし込みましょう。

なぜなら社員は会社がどうなるかはもちろんですが、自身がどうなるかが一番重要と考えます。

ちなみに古田土会計では、未来像について、このように経営計画書に記載しています！いくつかポイントをお伝えしますね！

その為の収益構造の理解と社員の未来像の作成 Point① 社員を歯車として捉えるのではなく、全員参加型を目指す。

目標に到達したらいくら賞与を出すかこれをはじめに宣言するそれが社員のモチベーションとなる Point② 大事なポイントは報酬・見返りをきちんと定める

なので、古田土経営では会社の数字を全て社員に公開するなどしてガラス張りの経営をしているんですよ

会社全体でいくら稼げば賞与が貰えるか、また、目標達成したときに社員には総額いくら分配されているのかなど全てわかるので、社員は安心して目標に向かっていけます！

つまり、社長の悩みである「利益がでない」を改善するには経営計画の策定による方針（ゴール）の設定。大事なのは計画をつくることではなく運用し改善を続けること。運用していけばゴールに近づき、目標としていた利益がでる。個別計画を作成する（商品別計画、売上計画）毎月の訪問でチェックを行う（計画とのズレ、なにが原因なのか）計画のズレと原因を解明し、改善する策定した計画を社員への共有し、実行する
P D C A

数カ月後。。。

目標を達成し、約束していた賞与を支払うことができた

社長が訪問の際に我々に感謝を伝えて下さった「塩山さんのおかげで社員からお礼を言われたよ！」

前職では会社に喜ばれる為に仕事をしていたが、お客様に喜ばれることが、やりがいにつながると実感した

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