DevOps ist insbesondere ein Kulturwandel

Entwickler und Betriebsmitarbeiter haben heute in der Regel noch recht unterschiedliche Ziele. Von den Entwicklern erwarten die Produktverantwortlichen, möglichst viele Änderungen in kurzer Zeit auszuliefern. Der Anwendungsbetrieb wird daran gemessen, wie „stabil“ und fehlerfrei eine Anwendung im Produktivsystem läuft und bevorzugt deshalb möglichst seltene Änderungen. Wenn man DevOps konsequent interpretiert, müssen zunächst diese beiden Kulturen zusammengebracht werden. Außerdem bleibt es nicht bei Entwicklung und Betrieb, sondern wirkt sich auch Marketing, Support, Design, Security, Compliance usw. aus. Der Vortrag gibt Antworten auf die Fragen, wie eine DevOps-Organisation aussehen kann und auf welche neuen Herausforderungen man dort stößt.

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1. DevOps ist insbesondere ein
   Kulturwandel
   Konstantin Diener | cosee GmbH
   konstantin.diener@cosee.biz | @onkelkodi
   

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2. Bilder
   eBooks
   Hörbücher
   Musik
   Videos
   Apps
   Web
   Desktop
   Auslieferung &
   Sicherung
   Smart TV
   

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3. • Gründer & CTO cosee GmbH,
   Darmstadt
   • IT-Projekte seit 2004
   • ca. 10 Jahre IT-Beratung
   • agile Methoden seit 2007
   • Scrum Master, Product Owner, Agile
   Coach, Führungskraft,
   Konferenzsprecher, Entwickler
   

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4. Warum DevOps?
   

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5. Der Vorteil gegenüber der Konkurrenz, der
   durch DevOps entstehen kann, ist enorm –
   eine schnellere Auslieferung von
   Features,
   eine erhöhte Kundenzufriedenheit,
   mehr Marktanteile,
   eine bessere Mitarbeiterproduktivität
   und glücklichere Kollegen …
   The Phoenix Project
   

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6. … Warum? Weil Technologie zum
   dominanten Wertschöpfungsprozess
   geworden ist und bei der Kundengewinnung in
   den meisten Unternehmen immer wichtiger
   (wenn nicht am wichtigsten) wird.
   The Phoenix Project
   

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7. • Firmen werden zunehmend zu IT
   Companies
   • schnellere Time to Market
   • Reaktion auf Veränderungen am Markt
   • erhöhte Kundenzufriedenheit
   

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8. Firma
   Auslieferungs-
   frequenz
   Code Deployment
   Lead Time
   Reaktion auf
   Kundenwunsch
   Amazon 23.000/Tag Minuten hoch
   Google 5.500/Tag Minuten hoch
   Netflix 500/Tag Minuten hoch
   Facebook 1/Tag Stunden hoch
   klassisch 1/alle 9 Monate Monate/Quartale niedrig/mittel
   The Phoenix Project
   

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9. kein Selbstzweck
   

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10. Warum Kultur bzw. Organisation?
    

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11. “Organizations which design systems […] are constrained to produce
    designs which are copies of the communication structures of these
    organizations.”
    Melvin E. Conway, How Do Committees Invent?
    Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma
    … When Tom West, Data General’s project leader and a former long-
    time Digital employee, removed the cover of the DEC minicomputer
    and examined its structure, he saw “Digital’s organization chart in
    the design of the product.” …
    

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12. #1 Dev und Ops
    

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13. • möglichst viele Features
    • schnelle Reaktion
    • Scrum: Shippable Product zum
    Sprint-Ende
    • stabile Anwendung
    • keine gravierenden Fehler
    • keine Downtimes
    >> häufige kleine Änderungen >> seltene große Änderungen
    

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14. unterschiedliche Ziele
    

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17. langsame Entscheidungen
    

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18. »Was? 63 Stunden reine Wartezeit?«, sagt Wes
    ungläubig. »Das ist unmöglich!«
    Patty sagt süffisant lächelnd: »Oh, natürlich. Weil es
    doch nur 30 Sekunden tippen sind, oder?«
    The Phoenix Project
    

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19. Übergaben = Wartezeiten
    

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21. Business-Ziel
    „Marktführer im Segment X für
    digitale Videos werden“
    

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22. technologisches Ziel
    Streben nach einem Software-
    Produkt, das easy to change ist.
    

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23. #2 technologische Freiheit
    

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24. You build it, you run it.
    

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25. Team entscheidet autark über
    Technologie
    

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26. Koordination zwischen Teams?
    

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27. Communities of Practice
    • gemeinsame Standards
    („common baseline“)
    • Alltagsprobleme lösen
    • Wissen verteilen
    • Innovation treiben
    

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28. #3 interne Services
    

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29. Business-Ziel
    „Marktführer im Segment X für
    digitale Videos werden“
    

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32. in Anlehnung an:
    N. Pfläging, Organisation für Komplexität
    

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33. #4 Experimente und
    Risikobereitschaft
    

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34. Business-Ziel
    „Marktführer im Segment X für
    digitale Videos werden“
    

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35. keine „Anforderungslisten“!
    

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36. Lean Startup
    Wie lerne ich möglichst schnell
    möglichst viele über meine
    potenziellen Kunden?
    

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37. User Story Mapping
    Was ist der angestrebte Outcome
    und welchen minimalen Satz an
    Produktveränderungen brauche
    ich, um ihn zu erreichen?
    

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38. Design Sprints
    Wie überprüfe ich eine Hypothese
    in der Praxis innerhalb von fünf
    Tagen?
    

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39. Lean Experimentation
    Wie kann ich meine Hypothese mit
    dem kleinstmöglichen Experiment
    testen?
    

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41. Endless game und #noprojects
    

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42. • Verantwortung fürs Produkt
    • echte cross-funktionale Teams
    • technologische Freiheit
    • interne Services für die Produktteams
    • kontinuierliche Experimente
    • keine Projekte mehr
    DevOps in Orga und Kultur
    

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43. Konstantin Diener | cosee GmbH
    konstantin.diener@cosee.biz | @onkelkodi
    Bildnachweise:
    Mainboard: http://www.shutterstock.com/gallery-2070245p1.html
    The Phoenix Project: https://www.safaribooksonline.com/library/view/the-phoenix-project/9781457191350/image/
    cover.jpg
    The Lean Startup: https://dekwf27uis-flywheel.netdna-ssl.com/wp-content/uploads/2013/08/lean-startup_book-cover.jpg
    User Story Mapping: http://ebook-dl.com/pictures/books/user-story-mapping-jeff-patton-peter-economy(www.ebook-
    dl.com)_Large.jpg
    Sprint: http://www.gv.com/sprint/img/cover.png
    Lean Experimentation in Action: https://s3.amazonaws.com/titlepages.leanpub.com/leanexperimentation/hero?
    1487678608
    > blog.cosee.biz
    > jobs.cosee.biz
    > agile.cosee.biz
    Kolumne:
    DevOps Stories
    von Konstantin Diener
    

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