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2022-09-05 「明日から新規事業を作ってみよう(実践編)」トヨタ車体株式会社様ウェビナー

Kenichi Masuda
September 11, 2022

2022-09-05 「明日から新規事業を作ってみよう(実践編)」トヨタ車体株式会社様ウェビナー

2022年9月5日に開催したヤマトシステム開発株式会社様向けのウェビナー資料です。

許可頂き、こちらに掲載しています。

Kenichi Masuda

September 11, 2022
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Transcript

  1. Text
    Text
    明日から新規事業を作ってみよう
    (実践編)
    2022/09/05 トヨタ車体株式会社様向けウェビナー

    パキシーノ株式会社 代表取締役 増田謙一

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  2. 現事業をベースにし、

    新規事業の実践をより深く学ぶ
    本日の目的

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  3. 背景: 組織の能力を決める2つの要素
    イノベーションのジレンマで定義されている2要素。本ウェビナーでは新たなプロセスを実戦形式で学び、②もアップデートをしていく
    ① プロセス
    組織の人員が習得した労働力、エネルギー、原材料、

    情報、資金、技術といった「インプット」を

    価値の向上という「アウトプット」に変える方法
    ② 組織の価値基準
    組織の経営者や従業員が優先事項を決定するときに

    よりどころとする基準

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  4. 組織の能力は二つの要素によって決まる。一つはプロセスである。これは、組織の人員が習得した労働力、エネルギー、
    原材料、情報、資金、技術といった「インプット」を価値の向上という「アウトプット」に変える方法である。


    もう一つは組織の価値基準である。これは、組織の経営者や従業員が優先事項を決定するときによりどころとする基準で
    ある。人間はきわめて柔軟性が高く、訓練しだいでさまざまな物事をうまくやれる。たとえば、IBMのような巨大企業
    の元社員でも、いとも簡単に働き方を変え、小さな新会社で仕事をこなすことができる。


    しかし、プロセスや価値基準に柔軟性はない。たとえば、ミニコンの設計を管理するのに有効なプロセスは、デスクトッ
    プ・パソコンの設計には不適切だろう。また、収益性の高い商品を開発するためにプロジェクトの優先順位を決定する際
    の価値基準は、収益性の低い商品に当てはめることはできない。組織の能力を生みだすはずのプロセスや価値基準も、状
    況が変わると組織の無能力の決定的要因になる。


    Clayton M. Christensen. イノベーションのジレンマ 増補改訂版より

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  5. 必要なものを必要なときに必要な量だけ造る
    作業員が異常を知らせ、

    ラインを止めるという発想により、

    最も短い時間で効率的に造るプロセスとなった


    これが現在のアジャイルと呼ばれる考え方に繋がる。

    今回のウェビナーでは、アジャイルのコンセプトの一部
    を実事業を通して学ぶことにする。


    出典: トヨタ生産方式
    トヨタ生産方式という

    イノベーション

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  6. アジェンダ
    昨今の変化が早い時代における新規事業のプロセス、価値基準を学ぶ
    ① 顧客との接点を増やす
    インタビューのコツを学ぶ
    ② 取り組んでいる事業を

    メタ視点で捉えなおす
    組織の経営者や従業員が優先事項を決定するときにより
    どころとする基準

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  7. まず顧客と繋がる
    T 第一部で話したドラえもん型を極めるためには、顧客
    との接点が重
    T その上で、適切にヒアリングしないといけな
    T ヒアリングの仕方を学ぶ

    ① 顧客との接点を増やす

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  8. 留意点: 顧客の声は2つある
    ① 持続的変化を望む声
    この機能もうちょっとこうなったらいいのに

    もっと◯◯できたらいいのに
    ② 製品を見てから発する声
    そう、これが欲しかったんだよ!

    (見るまで分からない)

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  9. Steve Jobs
    “消費者に、何が欲しいかを聞いてそれを与えるだけでは
    いけない。完成するころには、彼らは新しいものを欲し
    がるだろう”


    “多くの場合、人は形にして見せてもらうまで、自分は何
    が欲しいのかわからないものだ”


    画像引用: MetalGearLiquid made by Matt Yohe
    Jobsは①ではなく

    ②を求めていた

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  10. Henry Ford
    もし顧客に、彼らの望むものを聞いていたら、

    彼らは「もっと速い馬が欲しい」と答えていただろう。


    画像引用: Hartsook, photographer., Public domain, via
    Wikimedia Commons
    原点となる有名な話

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  11. 持続的技術の進歩と①の声
    ‘ ①の声を聞き続け、ハイエンドで求められる性能が向上してい8
    ‘ ムーアの法則により、持続的技術の進歩が求める性能を上回U
    ‘ その結果、市場が求める性能よりも過剰性能となU
    ‘ 過剰性能を求めない顧客に対し、性能が低く、安価な製品が生まれU
    ‘ その安価な製品もムーアの法則が起き、性能が向上すU
    ‘ 顧客のニーズとマッチし、破壊的イノベーションが起きる

    イノベーションのジレンマ
    とお客さまの声の関係

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  12. ファクト9.9割
    ( ファクトを聞
    ( 過去を聞く、未来を聞かな
    ( ペインを聞く、ウォンツを聞かない
    ヒアリング方法

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  13. ワーク①

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  14. ワーク①
    ① 運転時の直近の体験を聞く
    A 最近車に乗ったときのことについ2
    A いつ、どこで、どれくらいの時
    A イメージできるぐらい詳細に

    ② 課題を聞く
    A そのときにいらだったことはあったs
    A どんな手段で解決していたs
    A どうやってその手段を知ったのか

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  15. ワーク②

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  16. 製品から離れる
    U 作っている製品ばかりを見ていると、

    顧客目線を見失0
    U 一度俯瞰して、製品の価値を捉え直すことが必
    U メタ視点で捉えると、どんな価値を提供しているか考
    える
    ② 取り組んでいる事業を

    メタ視点で捉え直す

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  17. 具体例
    補聴器
    " 機能: 小さな音が聞こえ
    " 価値: 孫と話すことができる
    改札
    " 機能: 切符のチェッU
    " 価値: 街の入5
    " 子供の安全を確認できる

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  18. ワークショップ終了

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  19. 顧客視点に立
    製品から離れてみる

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  20. ご清聴

    ありがとうございました

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  21. 質疑応答・アンケート

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