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OKR-based Scrum Team

OKR-based Scrum Team

2021/01/23(土)に開催されたAgile Tech EXPO主催のイベント「Agile Tech EXPO - New Normal Agile Episode 1」にて発表する資料です。

NAVITIME JAPAN
PRO

January 23, 2021
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Transcript

  1. 株式会社ナビタイムジャパン 小田中 育生 OKR-based Scrum Team OKR-based Scrum Team 株式会社ナビタイムジャパン

    小田中 育生
  2. 小田中 育生 (おだなか いくお) (株)ナビタイムジャパン VP of Engineering ACTS(研究開発) ルートグループ責任者

    経路探索の研究開発部門責任者としてGPGPUを活用した超高速エンジンや MaaS時代にフィットしたマルチモーダル経路探索の開発を推進 移動体験のアップデートに携わりながら、VPoEとしてアジャイル開発の導入 推進、支援を行う。 著書「いちばんやさしいアジャイル開発の教本」インプレス
  3. 我々はなぜここにいるのか

  4. ナビタイムジャパンは 「なぜここにいるのか」

  5. 人の目的地が変わった ナビタイムジャパンプレスリリース「緊急事態宣言による交通量および目的地検索の変化を分析」より https://corporate.navitime.co.jp/topics/pr/202006/30_5265.html

  6. 目的地への行き方も変化 ナビタイムジャパンプレスリリース「緊急事態宣言による交通量および目的地検索の変化を分析」 (2020/06/30) より https://corporate.navitime.co.jp/topics/pr/202006/30_5265.html

  7. 世界が変わる。人々の課題が変わる。 プロダクトが目指すべきものも変わる。

  8. Go Toによる変化 ナビタイムジャパンプレスリリース「『Go To トラベル事業』東京都追加による経路検索の傾向を分析」 (2020/10/21) より https://corporate.navitime.co.jp/topics/pr/202010/21_5301.html

  9. 再びの緊急事態宣言

  10. 変化が激しい!

  11. 「いちばんやさしいアジャイル開発の教本」 Lesson 42 プラクティスの習慣化 図表42-1 改変 計画作り 開発 作成物 レビュー

    ふりかえり 朝会 世界が変わっていくからこそ 変化に適応するアジャイルが 強い武器となる
  12. コロナとか云々じゃなく もともと「問い直し」は必要

  13. “根本的な問題は、組織にとって重 要な意味を持つ外部の出来事が、 多くの場合、定性的であって定量化 できないところにある。 ” P.F. ドラッカー(1966). 経営者の条件 ダイヤモンド社 第1章

    成果をあげる能力は習得できる より
  14. 新しい出来事に対しては 有効な定量的尺度が存在していない。 定性的なところから出発する。

  15. 今の状況が落ち着けば お出かけ需要は高まる これからは密回避が 移動手段の選択肢に 入ってくる 定性的な外部の出来事から 立てる戦略はあくまで”仮説”

  16. 最適解にたどりつくには反復が必要

  17. 透明性 検査 適応 Back to Basic。 スクラムで変化に向き合う。

  18. とはいえ、これまでより 変化が激しいのも事実

  19. 我々は変化の速度に ついていけるのだろうか

  20. 会社の 目標 個人の 目標 チームの 目標 会社、チーム、個人 それぞれに目標がある

  21. 会社の 目標 個人の 目標 チームの 目標 これらは連動し 変化した場合に伝搬する

  22. 会社の 目標 個人の 目標 チームの 目標 目標の変化が うまく伝搬しないことがある

  23. なぜ?

  24. 「現状維持バイアス」 知らないものや経験したことのないも のを受け入れることへの 心理的抵抗 (Status quo bias in decision-making 1988,

    Richard Zeckhauser,William O.Samuelson)
  25. Whyへの共感なしに 変化を伝搬させることは難しい Why Why Why 会社の 目標 個人の 目標 チームの

    目標
  26. “人々が自らの行動を変える可能 性は、次の3つの要因に左右され る。(1)行動を「変えなければならな い」理由をどこまで理解しているか。 (2)どの程度「変えたいと思う」のか。 (3)どの程度「変えられる」のか。” マーク・スティックドーン 、 アダム・ローレンス 、

    マーカ ス・ホーメス 、 ヤコブ・シュナイダー(2020). This is Service Design Doingサービスデザインの実践 BNN 第8章 実装 より
  27. なぜWhyが変化したのか 理由を理解していないと、 現状維持バイアスが発生 Why Why Why Why Why Why

  28. チームの視点で眺める

  29. スクラムチームの 基本フォーカスはスプリント

  30. プロダクト ゴール スプリントの中にいながら プロダクトゴールを見据えて動く

  31. そもそも 目標って連動する 必要あるの?

  32. ベクトルがバラつくと 様々な不都合が生じる 会社 チーム 個人 選択と集中による相乗効果が生まれず 費用対効果がよくない状況 チームとしてまとまる必然性がなく チームワークが発生しない 方向性がずれていると評価されない

    モチベーションが低い
  33. 会社 チーム 個人 ベクトルが揃うと 「組織」の潜在能力が発揮される 相乗効果が生まれやすく 費用対効果の向上につながる チームとしてまとまる必然性があり チームワークが課題を解決していく 方向性があっているため評価される

    モチベーションが高い
  34. “境界を超えたコミュニケーションを促進 するためにリーダーにできる行動は三つ ある。一つは共通の目標をフレーミング して、人々を一つにまとめ、コミュニケー ションの障壁を乗り越えようとする意欲を 高めること。次は… ” エイミー・C・エドモンドソン(2014). チームが機能するとはどういうことか 英治出版

    第6章 境界を超えたチーミング より
  35. 連動していたほうがよい

  36. だから、全体のWhyへの 共感を維持する仕組みが必要となる Why Why Why 会社の 目標 個人の 目標 チームの

    目標 共感 共感
  37. 問い 変化に適応し 組織に秩序をもたらし チームをイキイキとさせたい

  38. 提案:OKR-based Scrum Team

  39. OKRという目標管理方法

  40. 階層間をつなぐOKRツリー

  41. 定性的な目標(O)の達成を 定量的な指標(KR)で計測するOKR 定性的 定性的 定性的 定量的 定量的 定量的

  42. None
  43. OKRを通して共感を育む

  44. 会社のWhyが変化したとき それは自分たちのWhyと共感するか? Objectiveと適合するか? Why Why Why 会社の 目標 個人の 目標

    チームの 目標
  45. OKRを機能させるCFR (対話、フィードバック、承認)

  46. 対話でWhyに共感していく Why Why Why 会社 チーム 個人

  47. 対話を通して共感を育む… どうやって?

  48. “決定が成果をあげるには必要条件 を満足させなければならない ” P.F. ドラッカー(1966). 経営者の条件 ダイヤモンド社 第6章 意思決定とは何か より

  49. Oを満たす必要条件が変わった つまりKRが変わった、という仮説

  50. 外部からの変化を 内部から見つめ、適応する 組織の新しいOKRは 自分たちのOKRと適合するか OK! YES 組織のOを満たす 組織のKRが変化した? NO 変化の妥当性に

    ついて組織と対話 自分たちのOKRを 更新 YES NO
  51. そして、OKRは双方向に作用する

  52. 透明性 検査 適応 スクラムチームは 検査と適応を繰り返す

  53. 意思決定 結果 戦略 ダブルループ学習 結果から得られるフィードバックを 意思決定(行動)だけではなく 戦略自体の問い直しに活用する組織学習 ハーバード大 クリス・アージリス教授により提唱 適応は目の前の行動だけではなく

    戦略に対しても行う
  54. 学習結果からOKRを見直し 対話を通して全体の目標にも作用していく Why Why Why 会社の 目標 個人の 目標 チームの

    目標
  55. 定量的指標であるKRを 根拠とすることで、提案への納得感が増す 定性的 定性的 定性的 定量的 定量的 定量的

  56. 透明性 検査 適応 スクラムチームは透明性を持つ。 変化の理由を正しく伝えやすい

  57. CFRによる対話の徹底とスクラム これらが、会社・チーム・個人に 深い共感をもたらす

  58. なぜ、そうまでしてWhyを 共有するのか。共感を深めるのか。

  59. “オレは『納得』したいだけだ! 『納得』は全てに優先するぜッ!! でないとオレは『前』へすすめねぇッ! 『どこへ』も! 『未来』への道も! 探す事は出来ねえッ!! ” 荒木飛呂彦(2006). STEEL BALL

    RUN 第8巻 集英社 より
  60. 『納得』が現状維持バイアスを壊す Why Why Why Why Why Why

  61. 『納得』こそが 変化へと適応する鍵

  62. OKRを問い直し続ける ことで 変化の中でも 「自分事」であり続けられる

  63. OKRと連動した “OKR-based Scrum Team” は 激しい変化にも納得して向き合える

  64. 会社 チーム 個人 納得することで共感が深まり 人が、チームが、会社が”いきいき”する 相乗効果が生まれやすい!いきいき! チーム感がすごくある!いきいき! やりたいことと求められてることが 一致してる!いきいき!

  65. “いきいき”とした組織こそが 明日の世界を変える

  66. Thank you!