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OKR-based Scrum Team

OKR-based Scrum Team

2021/01/23(土)に開催されたAgile Tech EXPO主催のイベント「Agile Tech EXPO - New Normal Agile Episode 1」にて発表する資料です。

NAVITIME JAPAN

January 23, 2021
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Transcript

  1. 株式会社ナビタイムジャパン
    小田中 育生
    OKR-based Scrum Team
    OKR-based Scrum Team
    株式会社ナビタイムジャパン
    小田中 育生

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  2. 小田中 育生 (おだなか いくお)
    (株)ナビタイムジャパン
    VP of Engineering
    ACTS(研究開発) ルートグループ責任者
    経路探索の研究開発部門責任者としてGPGPUを活用した超高速エンジンや
    MaaS時代にフィットしたマルチモーダル経路探索の開発を推進
    移動体験のアップデートに携わりながら、VPoEとしてアジャイル開発の導入
    推進、支援を行う。
    著書「いちばんやさしいアジャイル開発の教本」インプレス

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  3. 我々はなぜここにいるのか

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  4. ナビタイムジャパンは
    「なぜここにいるのか」

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  5. 人の目的地が変わった
    ナビタイムジャパンプレスリリース「緊急事態宣言による交通量および目的地検索の変化を分析」より
    https://corporate.navitime.co.jp/topics/pr/202006/30_5265.html

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  6. 目的地への行き方も変化
    ナビタイムジャパンプレスリリース「緊急事態宣言による交通量および目的地検索の変化を分析」
    (2020/06/30) より https://corporate.navitime.co.jp/topics/pr/202006/30_5265.html

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  7. 世界が変わる。人々の課題が変わる。
    プロダクトが目指すべきものも変わる。

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  8. Go Toによる変化
    ナビタイムジャパンプレスリリース「『Go To トラベル事業』東京都追加による経路検索の傾向を分析」
    (2020/10/21) より https://corporate.navitime.co.jp/topics/pr/202010/21_5301.html

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  9. 再びの緊急事態宣言

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  10. 変化が激しい!

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  11. 「いちばんやさしいアジャイル開発の教本」
    Lesson 42 プラクティスの習慣化 図表42-1 改変
    計画作り
    開発
    作成物
    レビュー
    ふりかえり
    朝会
    世界が変わっていくからこそ
    変化に適応するアジャイルが
    強い武器となる

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  12. コロナとか云々じゃなく
    もともと「問い直し」は必要

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  13. “根本的な問題は、組織にとって重
    要な意味を持つ外部の出来事が、
    多くの場合、定性的であって定量化
    できないところにある。 ”
    P.F. ドラッカー(1966). 経営者の条件 ダイヤモンド社
    第1章 成果をあげる能力は習得できる より

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  14. 新しい出来事に対しては
    有効な定量的尺度が存在していない。
    定性的なところから出発する。

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  15. 今の状況が落ち着けば
    お出かけ需要は高まる
    これからは密回避が
    移動手段の選択肢に
    入ってくる
    定性的な外部の出来事から
    立てる戦略はあくまで”仮説”

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  16. 最適解にたどりつくには反復が必要

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  17. 透明性
    検査
    適応
    Back to Basic。
    スクラムで変化に向き合う。

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  18. とはいえ、これまでより
    変化が激しいのも事実

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  19. 我々は変化の速度に
    ついていけるのだろうか

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  20. 会社の
    目標
    個人の
    目標
    チームの
    目標
    会社、チーム、個人
    それぞれに目標がある

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  21. 会社の
    目標
    個人の
    目標
    チームの
    目標
    これらは連動し
    変化した場合に伝搬する

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  22. 会社の
    目標
    個人の
    目標
    チームの
    目標
    目標の変化が
    うまく伝搬しないことがある

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  23. 「現状維持バイアス」
    知らないものや経験したことのないも
    のを受け入れることへの
    心理的抵抗
    (Status quo bias in decision-making
    1988, Richard Zeckhauser,William O.Samuelson)

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  24. Whyへの共感なしに
    変化を伝搬させることは難しい
    Why Why
    Why
    会社の
    目標
    個人の
    目標
    チームの
    目標

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  25. “人々が自らの行動を変える可能
    性は、次の3つの要因に左右され
    る。(1)行動を「変えなければならな
    い」理由をどこまで理解しているか。
    (2)どの程度「変えたいと思う」のか。
    (3)どの程度「変えられる」のか。”
    マーク・スティックドーン 、 アダム・ローレンス 、 マーカ
    ス・ホーメス 、 ヤコブ・シュナイダー(2020).
    This is Service Design Doingサービスデザインの実践 BNN
    第8章 実装 より

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  26. なぜWhyが変化したのか
    理由を理解していないと、
    現状維持バイアスが発生
    Why
    Why
    Why
    Why
    Why
    Why

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  27. チームの視点で眺める

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  28. スクラムチームの
    基本フォーカスはスプリント

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  29. プロダクト
    ゴール
    スプリントの中にいながら
    プロダクトゴールを見据えて動く

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  30. そもそも
    目標って連動する
    必要あるの?

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  31. ベクトルがバラつくと
    様々な不都合が生じる
    会社
    チーム
    個人
    選択と集中による相乗効果が生まれず
    費用対効果がよくない状況
    チームとしてまとまる必然性がなく
    チームワークが発生しない
    方向性がずれていると評価されない
    モチベーションが低い

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  32. 会社
    チーム
    個人
    ベクトルが揃うと
    「組織」の潜在能力が発揮される
    相乗効果が生まれやすく
    費用対効果の向上につながる
    チームとしてまとまる必然性があり
    チームワークが課題を解決していく
    方向性があっているため評価される
    モチベーションが高い

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  33. “境界を超えたコミュニケーションを促進
    するためにリーダーにできる行動は三つ
    ある。一つは共通の目標をフレーミング
    して、人々を一つにまとめ、コミュニケー
    ションの障壁を乗り越えようとする意欲を
    高めること。次は… ”
    エイミー・C・エドモンドソン(2014).
    チームが機能するとはどういうことか 英治出版
    第6章 境界を超えたチーミング より

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  34. 連動していたほうがよい

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  35. だから、全体のWhyへの
    共感を維持する仕組みが必要となる
    Why Why
    Why
    会社の
    目標
    個人の
    目標
    チームの
    目標
    共感
    共感

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  36. 問い
    変化に適応し
    組織に秩序をもたらし
    チームをイキイキとさせたい

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  37. 提案:OKR-based
    Scrum Team

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  38. OKRという目標管理方法

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  39. 階層間をつなぐOKRツリー

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  40. 定性的な目標(O)の達成を
    定量的な指標(KR)で計測するOKR
    定性的 定性的 定性的
    定量的 定量的 定量的

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  41. OKRを通して共感を育む

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  42. 会社のWhyが変化したとき
    それは自分たちのWhyと共感するか?
    Objectiveと適合するか?
    Why Why
    Why
    会社の
    目標
    個人の
    目標
    チームの
    目標

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  43. OKRを機能させるCFR
    (対話、フィードバック、承認)

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  44. 対話でWhyに共感していく
    Why
    Why
    Why
    会社
    チーム
    個人

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  45. 対話を通して共感を育む…
    どうやって?

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  46. “決定が成果をあげるには必要条件
    を満足させなければならない ”
    P.F. ドラッカー(1966). 経営者の条件 ダイヤモンド社
    第6章 意思決定とは何か より

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  47. Oを満たす必要条件が変わった
    つまりKRが変わった、という仮説

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  48. 外部からの変化を
    内部から見つめ、適応する
    組織の新しいOKRは
    自分たちのOKRと適合するか
    OK!
    YES
    組織のOを満たす
    組織のKRが変化した?
    NO
    変化の妥当性に
    ついて組織と対話
    自分たちのOKRを
    更新
    YES
    NO

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  49. そして、OKRは双方向に作用する

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  50. 透明性
    検査
    適応
    スクラムチームは
    検査と適応を繰り返す

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  51. 意思決定
    結果
    戦略 ダブルループ学習
    結果から得られるフィードバックを
    意思決定(行動)だけではなく
    戦略自体の問い直しに活用する組織学習
    ハーバード大 クリス・アージリス教授により提唱
    適応は目の前の行動だけではなく
    戦略に対しても行う

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  52. 学習結果からOKRを見直し
    対話を通して全体の目標にも作用していく
    Why Why
    Why
    会社の
    目標
    個人の
    目標
    チームの
    目標

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  53. 定量的指標であるKRを
    根拠とすることで、提案への納得感が増す
    定性的 定性的 定性的
    定量的 定量的 定量的

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  54. 透明性
    検査
    適応
    スクラムチームは透明性を持つ。
    変化の理由を正しく伝えやすい

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  55. CFRによる対話の徹底とスクラム
    これらが、会社・チーム・個人に
    深い共感をもたらす

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  56. なぜ、そうまでしてWhyを
    共有するのか。共感を深めるのか。

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  57. “オレは『納得』したいだけだ!
    『納得』は全てに優先するぜッ!!
    でないとオレは『前』へすすめねぇッ!
    『どこへ』も!
    『未来』への道も!
    探す事は出来ねえッ!! ”
    荒木飛呂彦(2006). STEEL BALL RUN 第8巻 集英社
    より

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  58. 『納得』が現状維持バイアスを壊す
    Why
    Why
    Why
    Why
    Why
    Why

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  59. 『納得』こそが
    変化へと適応する鍵

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  60. OKRを問い直し続ける
    ことで
    変化の中でも
    「自分事」であり続けられる

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  61. OKRと連動した
    “OKR-based Scrum Team” は
    激しい変化にも納得して向き合える

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  62. 会社
    チーム
    個人
    納得することで共感が深まり
    人が、チームが、会社が”いきいき”する
    相乗効果が生まれやすい!いきいき!
    チーム感がすごくある!いきいき!
    やりたいことと求められてることが
    一致してる!いきいき!

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  63. “いきいき”とした組織こそが
    明日の世界を変える

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