OKRはツリーではない

2022.09.17
Scrum Fest Mikawa 2022
CLUE 15:00-15:45

Proposal
https://confengine.com/conferences/scrum-fest-mikawa-2022/proposal/17037/okr

Transcript

1. 1 OKRは ツリーではない 株式会社ナビタイムジャパン 小田中 2022.09.17
2. 小田中 育生 (おだなか いくお) (株)ナビタイムジャパン VP of Engineering ACTS(研究開発) ルートグループ責任者 経路探索の研究開発部門責任者としてGPGPUを活用した超高速エンジン やMaaS時代にフィットしたマルチモーダル経路探索の開発を推進 移動体験のアップデートに携わりながら、VPoEとしてアジャイル開発の 導入推進、支援を行う。 2019年からOKRをチームに導入し、 2022年現在では社内で導入推進を行っている。 著書「いちばんやさしいアジャイル開発の教本」インプレス 2
3. Learning Outcome 3 • ツリー構造に縛られない、本来のOKRの姿を取り戻す • なぜツリー構造に向かってしまうのか傾向を知る
4. 4 • [前半]小田中のOKRジャーニー • [後半] OKRはツリーではない ということの深掘り
5. 5 • [前半]小田中のOKRジャーニー • [後半] OKRはツリーではない ということの深掘り
6. 6 OKRとScrum
7. OKR
8. ObjectivesとKey Results • Objectives • 目標 • 自分は何を目指したいのか、 という問いに対する答え • Key Results • 成果指標 • 目標までの到達度を測定するもの アンドリュー・S・グローブ(1983) HIGH OUTPUT MANAGEMENT 日経BP および Google re:Workに記載の定義に基づく
9. OKRを組織に循環させる手段 • Conversation(対話) • Feedback(フィードバック) • Recognition(承認) ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教 えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社 CFR
10. スクラム プロダクトゴール スプリントプランニング スプリントレビュー スプリントレトロスペクティブ デイリースクラム プロダクト オーナー メンバー スクラム マスター
11. スクラムの三本柱 透明性 検査 適応
12. スクラムの5つの価値基準
13. 13 OKR-based Scrum Team
14. エフェクチュエーションとコーゼーション 14 “エフェクチュエーションは、未来は予測不能であるとい う前提のもと、所与の資源や手段を用いて、結果を創り出 していくことに重きを置くアプローチである。 ” “市場環境の大きな変化を想定せず、未来を予測し目標を 立ててバックキャスティング的に行われる「コーゼーショ ン」と呼ばれるアプローチ” グロービス経営大学院MBA用語集より
15. 検査と適応を繰り返していくスクラムは エフェクチュエーションの性質をもつ 15 透明性 検査 適応
16. 検査と適応を繰り返す中で起こる プロダクトゴールからの逸脱 16 プロダクトゴール インクリメント
17. Objectivesに向かっていくOKRは コーゼーションの性質をもつ 17 O KR KR KR
18. KRと向き合う中で学習したことを Objectivesにも反映させたい 18 O KR KR KR
19. 2つのアプローチを融合させ ゴールに向かう・変化するを両立 19 プロダクトゴール O KR KR インクリメント
20. 20 OKRツリー
21. OKRの説明でよく出てくるOKRツリー 21 Agile Tech Expo Episode 1 OKR-based Scrum Teamより
22. 全体の方向性をあわせることに対しては 一定の効果を実感 22 O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR
23. ツリー構造でつなぐことが 難しいケースの存在 23 O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR
24. 難しいケースの例 24 O KR O KR O KR バーティカルSaaSとして 認知度No.1になる 検索ランキング 1位 顧客向けWebサイト 開発チーム UX改善チーム 設定しやすい 設定しづらい
25. OKRが設定しづらいことによる弊害 25 • OKR設定のコストが高い • 一見してつながりが希薄であるため、組織にもメンバーにも 丁寧な説明が必要になる • 進捗しづらい • 関連がわかりづらいOKRになるため優先順位が上がりづらい
26. KRはOの射程を全てカバーしてはいない O(上位)の射程 KR(上位)の射程
27. 上位のOとは関連しているがKRとは関連し ていない下位のOが存在し得る O(上位)の射程 KR(上位)の射程 O(下位) の射程 KR(下位) の射程 O(下位) の射程 KR(下位) の射程 O(下位) の射程 KR(下位) の射程
28. がんばってツリーにしようとしすぎる問題 28 O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR このKRはこっちのOにも 関連してそうだな・・・ 重複するからなんとかして 分割しないと
29. がんばってツリーにしようとしすぎる弊害 29 • 複数のOに作用するKRをどのOにつけるか、という不毛 な議論に時間がとられる • クラウドのインフラコスト削減、UX改善のどちらにも寄与 するレスポンスタイム高速化。どちらのOにつけるべき? • 越境する余白が生まれない • 厳密なツリーになっているとチーム間で連携する必要はなく なる • 自分のチームのOKRにだけまなざしを注ぐ力学が働く
30. 悩んでいるときに出会った一冊の本 長坂 一郎(2015) クリストファー・アレグザンダーの思考の軌跡ーデザイン行為の意味を問う 彰国社 “（～前略）この分割過程を見れば、その木の 枝がいったん分かれた後にまた交わっているか ら、これはツリー構造ではないことがわかる。 アレグザンダーはこの論文の中で、このような ツリー構造ではない構造のことを「セミ・ラテ ィス」と名付けている。”
31. 自分は、ツリーではないものを ツリーとして扱っていたのではないか O(上位)の射程 KR(上位)の射程 O(下位) の射程 KR(下位) の射程 O(下位) の射程 KR(下位) の射程 O(下位) の射程 KR(下位) の射程
32. 「それは直属の上司のOKRとは一致しな いかもしれないが、ゼネラルマネジャー の設定した全社的目標とは一致する。」 「うまく機能している組織では、トップ ダウンとボトムアップの目標、すなわち アラインメントされたOKRとアラインメ ントされていないOKRの関係が自在に変 化する。」 ジョン・ドーアいわく ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教 えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社
33. OKRツリー構造にこだわらない 33 O KR KR O KR O KR O KR O KR KR O KR O
34. 肝心なのは Objectivesの達成に向かうこと • Objectives • 目標 • 自分は何を目指したいのか、 という問いに対する答え • Key Results • 成果指標 • 目標までの到達度を測定するもの アンドリュー・S・グローブ(1983) HIGH OUTPUT MANAGEMENT 日経BP および Google re:Workに記載の定義に基づく
35. ただ、ツリー構造から脱却することは 決して簡単ではない 35 O KR KR O KR O KR O KR O KR KR O KR O
36. ツリーで分割されているならチームは自 チームのOKRとだけ向き合えばよい 36 O KR KR
37. スクラムチームのインクリメントと 突き合わせるスコープが広がり複雑化する 37 O KR KR
38. OKRを組織に循環させる手段 • Conversation(対話) • Feedback(フィードバック) • Recognition(承認) これまで以上にCFRが重要になる ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教 えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社
39. CFRを機能させるために試したこと 39 インセプションデ ッキをもとにした OKRのすりあわせ 毎週月曜は OKRの日 月イチ ウィンセッション 1on1 C F R
40. 求められていることと自分たちの MVVをアラインメントする 40 インセプションデ ッキをもとにした OKRのすりあわせ 毎週月曜は OKRの日 月イチ ウィンセッション 1on1 C F R 上部構造のOKRとインセプションデッキを突き合わせ 求められていることとやりたいことの スイートスポットを探索する
41. OKRを自分たちのリズムにのせる 41 インセプションデ ッキをもとにした OKRのすりあわせ 毎週月曜は OKRの日 月イチ ウィンセッション 1on1 C F R OKRの進捗がなくても スキップしない 「進捗がない」という情報を 共有する うまくいったことを称える お互いの工夫を共有する
42. 個人の視点からOKRをまなざし ともに課題を乗り越える 42 インセプションデ ッキをもとにした OKRのすりあわせ 毎週月曜は OKRの日 月イチ ウィンセッション 1on1 C F R チームで集まる場では表明しづらい懸念点の共有 個人を評価する場ではなく課題を共有し解決に向かう場 である、という点は周知し強調しておく
43. 43 O KR KR チーム内外でのCFRを設計し OKRを行き渡らせる
44. ツリーから脱却して起きた変化 44 • 組織目線: より組織の目標に直接的にコミットすること になった • 個人目線: 上から降ってくる目標へのアラインメントだ けではなく自分たちのMVVから自発的な目標をたてら れるようになった • 横のつながり目線: 目標を分割せず共有することで必然 的にコミュニケーションをとる機会が増えた
45. 私の中で変化したOKR観 • 実施前 • ありたい姿を目指し高い目標に勇気をもって向かう仕組み • ツリー構造で強力にアラインメントされる • CFRを活用するとOKRを機能させやすい • 実施後 • ありたい姿を目指し高い目標に勇気をもって向かう仕組み • OKRはツリーではない • CFRはOKRを最大限機能させるために必須
46. 46 Re: OKRツリー
47. OKRを始めてから4年 社内でもOKR採用事例が増えてきた
48. 私が属する研究開発部門でも 全面的に導入 研究開発部門全体 ルートグループ 2019年時点での OKR導入範囲 2022年現在の OKR導入範囲
49. 「理解と納得を前提として導入したい」 との責任者の意向で1年がかりで導入 研究開発部門全体 ルートグループ hogeグループ fugaグループ チーム チーム チーム チーム チーム チーム メンバー メンバー メンバー メンバー メンバー メンバー メンバー メンバー メンバー メンバー メンバー メンバー 説明会の実施、 段階的導入で 徐々に浸透
50. 先行者として相談を受ける中での一幕 私「OKRを導入して少し経ちますが、どんなことに課題 を感じていますか」 相談者「そうですね、全体のOKRを自分のチームのOKR に落とし込むところで苦労しています」
51. 先行者として相談を受ける中での一幕 私「OKRを導入して少し経ちますが、どんなことに課題 を感じていますか」 相談者「そうですね、全体のOKRを自分のチームのOKR に落とし込むところで苦労しています」 私「ふむふむ」 相談者「ツリーにするのが難しいんですよねー」
52. 先行者として相談を受ける中での一幕 私「OKRを導入して少し経ちますが、どんなことに課題 を感じていますか」 相談者「そうですね、全体のOKRを自分のチームのOKR に落とし込むところで苦労しています」 私「ふむふむ」 相談者「ツリーにするのが難しいんですよねー」 私「あ、OKRって別にツリーじゃなくていいんですよ」 相談者「えっ」
53. 全体のOKRとアラインメントしよう という動き自体は、あって良い 53 O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR
54. 「それは直属の上司のOKRとは一致しな いかもしれないが、ゼネラルマネジャー の設定した全社的目標とは一致する」 「健全なOKR環境では、アラインメント と自律性、共通の目標と自由のバランス が取れている。」 でも、OKRが機能するのはツリー構造の 上だけではない ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教 えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社
55. 55 人はなぜ、ツリー構造へと 向かうのだろうか
56. 56 • [前半]小田中のOKRジャーニー • [後半] OKRはツリーではない ということの深掘り
57. 何がわれわれをツリーへと誘うのか • OKRに対する現場の悩みから考える • OKRをとりまく環境から考える • 私達の世界理解から考える
58. 何がわれわれをツリーへと誘うのか • OKRに対する現場の悩みから考える • OKRをとりまく環境から考える • 私達の世界理解から考える
59. OKRに対する現場の悩みから考える Q.「チームのOKRを個人OKRに落とし込むとき、どうや るのがいいですか」
60. Q.「チームのOKRを個人OKRに落とし込むとき、どうや るのがいいですか」 A.「チームとしての目標はチーム全体で追いかけてほし いので、共同で持つようにすることをおすすめしていま す」 OKRに対する現場の悩みから考える
61. チームのOKRを共同で持つ、の図 61 O KR KR チーム メンバー
62. Q.「チームのOKRを個人OKRに落とし込むとき、どうや るのがいいですか」 A.「チームとしての目標はチーム全体で追いかけてほし いので、共同で持つようにすることをおすすめしていま す」 Q.「それだと個人がどう貢献しているかわかりづらくな いですか」 OKRに対する現場の悩みから考える
63. 個人を評価しよう、となったときに 貢献を定量的に知りたいという動機が生まれる 63 O KR KR チーム メンバー 評価者
64. 何がわれわれをツリーへと誘うのか • OKRに対する現場の悩みから考える • OKRをとりまく環境から考える • 私達の世界理解から考える
65. OKRはツリーであるという認識 65 「OKR」でGoogle画像検索をした結果のスクリーンショット（2022.09.02.15:18)
66. 何がわれわれをツリーへと誘うのか • OKRに対する現場の悩みから考える • OKRをとりまく環境から考える • 私達の世界理解から考える
67. 私達の認識の仕方 “それでは、モダニストたちはなぜツリー構造 を持つ都市を計画したのであろうか。アレグザ ンダーの答えは、「私たちの認識の仕方が、そ もそもそのようになっているからだ」というも のであった。” “私たちが一度にイメージできるものごとの数 には限りがある。そして、同じものごとをセ ミ・ラティス構造としてイメージするよりもツ リー構造としてイメージするほうが、簡単にで きる。” 長坂 一郎(2015) クリストファー・アレグザンダーの思考の軌跡ーデザイン行為の意味を問う 彰国社
68. 明証性、分析、総合、枚挙 デカルト、谷川多佳子（翻訳）(1997) 方法序説（岩波文庫） 岩波書店 “第一は、私が明証的に真であると認めるので なければ、どんなことも真として受け入れない ことだった。～中略～ 第二は、わたしが検討する難問の一つ一つを、 できるだけ多くの、しかも問題をよりよく解く ために必要なだけの小部分に分割すること。 第三は、私の思考を順序に従って導くこと。～ 中略～ そして最後は、すべての場合に、完全な枚挙と 全体にわたる見直しをして、なにも見落とさな かったと確信すること。”
69. Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive 漏れなく・重複がないことを示す概念 MECE MECEじゃない MECE MECEじゃない
70. ロジックツリー MECE MECE
71. 71 効率的に物事を捉え 効率的に何かを進めるために 私たちはツリーで考える
72. では、ツリーではない構造で物事を捉え ることはやるべきではない? 72 O KR KR O KR O KR O KR O KR KR O KR O
73. 粗っぽさ “「生命」を持っているものには、必ず何らか の形態的な「粗っぽさ」があります。これは偶 然ではありません。技術文化の低さのためでも、 手づくりであるためでも、不正確さのためでも ありません。それは、ものが「全体性」を持つ とき、避けることのできない、本質的な構造の 特徴なのです。” クリストファー・アレグザンダー、中埜 博（翻訳）(2013) ザ・ネイチャー・オブ・オーダー 建築の美学と世界の本質 生命の現象 鹿島出版会
74. 人間が集まり、人間が掲げたビジョンに 向かう組織はキレイなツリーではない 74 O KR KR O KR O KR O KR O KR KR O KR O
75. そもそも、組織内のコミュニケーションは ツリーではない 組織はツリーではない – Jim Coplien さんのスケールフリーネットワーク論 https://kawaguti.hateblo.jp/entry/2019/12/06/070000 “管理職が考えている以上に、組織はもともとス ケールフリーネットワークで動いている。中間 管理職をなくしても、各チームが自律的にマネ ジメントすればよく、大規模な組織でもおそら く運営可能だ。ただし、同じ組織は２つと無い ので、実験してみる必要がある。”
76. • 私達はツリーで考えることに慣れている。対象をある 程度単純化し、理解しやすくできるから。 • だからOKRもツリーとして捉えられやすい • そうすると現場で出てくる課題もツリーであることを 前提としたものになる まとめると
77. “規模が大きい組織では、OKRを階層式 にする。チーム全体のハイレベルなOKR と、サブチームごとのより詳細なOKRだ。 「水平的OKR（複数のチームが関与する プロジェクト）」では、各サブチームに それを支える「主要な結果」を割り振 る。” ーグーグルのOKR実践マニュア ルより OKRでもツリーが有効な場合もある ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教 えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社
78. 「それは直属の上司のOKRとは一致しな いかもしれないが、ゼネラルマネジャー の設定した全社的目標とは一致する」 「健全なOKR環境では、アラインメント と自律性、共通の目標と自由のバランス が取れている。」 ツリーの良さをいかしつつ ツリーに縛られないためには? ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教 えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社
79. 79 ツリーに縛られず OKRと向き合う方法
80. ツリー構造のツールを使えばそこにひっぱら れる。ツリー構造ではないツールを選択する 80 Google re:Work OKRスプレッドシートを社内で活用している例。シンプルで使いやすく、 当社内でも多くの組織・チームが採用している
81. ツールを変えるだけでは不十分 認識の仕方を変化させる必要がある 81
82. 82 「OKRはツリーじゃないん です！わかりましたね！」
83. 私たちのアプローチ 83 インセプションデ ッキをもとにした OKRのすりあわせ 毎週月曜は OKRの日 月イチ ウィンセッション 1on1 C F R
84. 84 毎週月曜は OKRの日 毎週月曜は OKRの日 毎週月曜は OKRの日 毎週月曜は OKRの日 毎週月曜は OKRの日 毎週月曜は OKRの日 月イチ ウィンセッション 月イチ ウィンセッション 月イチ ウィンセッション 月イチ ウィンセッション 月イチ ウィンセッショ 定期的に対話し、共にOKRと向き合い続 けることで認識を徐々に変化させる
85. CFRを活用し「ツリーではない」という 認識を頭ではなく心で理解する 85 インセプションデ ッキをもとにした OKRのすりあわせ 毎週月曜は OKRの日 月イチ ウィンセッション 1on1 C F R
86. 86 ツリーから脱却しOKRが 機能するための大前提
87. 「OKRはみなさんの最も重要な目標を明 確にする。全員の努力のベクトルを合わ せ、協力させる。組織全体に目的意識と 連帯感をもたらし、多様な活動を結びつ ける。」 OKRの意義 ジョン・ドーア(2018) Measure What Matters 伝説のベンチャー投資家がGoogleに教 えた成功手法 OKR 日本経済新聞出版社
88. 目指したいところを示すOになっているか 目指さずにはいられないか • Objectives • 目標 • 自分は何を目指したいのか、 という問いに対する答え • Key Results • 成果指標 • 目標までの到達度を測定するもの アンドリュー・S・グローブ(1983) HIGH OUTPUT MANAGEMENT 日経BP および Google re:Workに記載の定義に基づく
89. 89 ワクワクしてるか？
90. 「上から降ってくる」OKRにアラインメ ントするだけでワクワクできるか? 90 O KR KR O KR O KR O KR O KR O KR
91. ワクワクするOは自分たちから生まれる 91
92. アラインメントと自律性の両立が主体的 な動きを促し、OKRを最大限機能させる 92 OKRが 最大限機能する チームが主体的 にOKRに 向かっている 自分たちの内発 的動機とOKRが 結びついている アラインメント 目標が腹落ちし ている 自分たちで目標 を立てている
93. 93 まとめ
94. OKRはツリーではない 94 • 私たちはツリーで考えることに慣れている。そのよう に世界を認識している。 • だからこそOKRもツリーを前提として語られることが 多い • 最良のOKRは全員の努力を結集できるもの。自発的に 達成へ向かうことができる指針。ワクワクできるか • ワクワクは自分たちから生まれる • ツリーから脱却しよう、ワクワクしたOKRを掲げよう、 自分たちでも信じられないくらいの成果を達成しよう
95. 95 持ち帰ってもらいたい 問い
96. 96 あなたの、そしてあ なたのチームの目標 はなんですか？
97. 97 いきいきしてるか ワクワクできるか
98. 98 THANKS!