そのときサーバントリーダーはどう振る舞うか

 そのときサーバントリーダーはどう振る舞うか

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Tatsuya Kinugawa

January 10, 2019
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  1. 3.

    進め方 • 一部 サーバント・リーダーシップとは? By Rochelle • 二部 実践までの道のりと実践レポート by

    Kinugawa • 随所でRochelleの寸評をもらう感じで進めていきます。 Rochelle Pointがあるときには このマークがでます
  2. 5.

    自己紹介 ロッシェル・カップ • ジャパン・インターカルチュラル・コンサル ティング社(JIC) 創設者・社長 書 • 1994 年

    コンサルタントとして独立、JIC社設立 を頻繁に行き来 • ツィッターハマっています! @JICRochelle
  3. 6.

    6 My Career Personal 2003 求人広告会社に営業で入社 2007 スタートアップに事業開発で入社 2010 楽天

    大阪支社 プロデューサ 2016 ECインキュベーション開発部  会社の近くに住んでます(電車嫌い)  犬を飼ってます!  アジャイル系の本を読むのが好きです 自己紹介 絹川達也(きぬがわたつや)
  4. 8.

    サーバント・リーダーシップの定義 • “A leader whose focus is to ensure that

    other people’s highest priority needs are being served.” • 人々が最優先するニーズが満たされて いるということにフォーカスしている リーダー ©2018 Japan Intercultural Consulting
  5. 10.

    サーバントリーダーの行動 • Listening(聞く力、上手な質問の仕方) • Awareness(気づく力、歩き回りによる管理) • Empathy(共感する力、多様性尊重) • Foresight(予見する能力) •

    Conceptualization(概念化する力、ビジョンの示し方) • Commitment to the growth of people (人間的成長を助長する力、フィードバックの伝え方) • Healing(癒す力、Win-Winの交渉術) • Persuasion(説得する力、意見の述べ方、納得を得る) • Building community (チームビルディング、心理的安全性のある環境作り) • Stewardship(長期的な考え方) ©2018 Japan Intercultural Consulting
  6. 11.

    サーバント・リーダーシップ は何故今日本で必要なのか • スクラム・アジャイル実施に不可欠(セルフマネジメントチー ムを可能にする) • 日本企業への良い解毒剤になる • 縦社会 •

    一方的な命令中心(command and control) • 「お偉い様」への過剰な敏感さや反応 • 組織における権力の乱用(怒鳴ったり、パワハラなど) • 仕事をする人を大切にしない職場風土(社畜化、監視の強化) • 良い効果をもたらすことが証明されている ©2018 Japan Intercultural Consulting
  7. 12.

    • 会社全体のパフォーマンスの向上(収益改善) • 自分のチームの能力が平均的なチームのそれより高く感じられる • チームのパフォーマンスが良くなる • カスタマーサービスの向上 • 従業員満足度と、仕事への満足度(エンゲージメント)の向上

    • 従業員のクリエイティビティ向上 • 従業員同士の助け合いを助長する イノベーションを生み出す、生産性の高い、利益の多い会社を目指すのな ら、社員をどのように管理するかが鍵! サーバントリーダーシップはそのための効果的な要素の一つとなる。 サーバントリーダーシップのインパクト ©2018 Japan Intercultural Consulting
  8. 16.

    自身の振り返り 「あなたは何をしようと しているのですか?」 「耳をすまし、 理解すること」 「信頼し、信頼されること」 「会社組織の上下は従うものの 信認で選ばれるわけではない」 - 組織ビジョンと担当サービスのビジョンをSyncできない

    - 何の組織?に答えられない - 1on1は実施しているが、 立場を超えた本音を聞けている気がしない - 信頼しているが、それが伝わっているかわからない - 信頼されるだけのOutputを見せられてるか不安 - なぜ自分がこの立場を受けたか伝えてない - 今の関係の意味を自分でも整理できてない
  9. 19.

    なんのために変わるのか。何を解決したかったのか。 上司 配下の マネージャー メンバー - 折々で各サービス案件の細かい状況を確認したがる - トラブル時に心配が強く、確認が多くなる -

    メンバーに考え方を押し付けがち - 厳しいフィードバックができない≒メンバーとの距離が詰まらない - 気を使って僕に言えないことが実は多い - 所属グループの人間関係に閉じがち - サービスへの主体感が持てないメンバーがいる - そもそもあいさつもできないメンバーもいる 自分が変わることで相手を変えたい この考え方が一番問題
  10. 21.

    そもそも理解と信頼とはなにか 相手を服従させることなく、話し合いによって同意を得ながら 納得してもらう。コンセンサスを得る。 NPO法人「日本サーバント・リーダーシップ協会」による重要な10の特性 より 傾聴 Listening 共感 Empathy 癒やし

    Healing 納得 Persuasion 部下の望んでいること、不満に思っていることなどを把握するため、 まずはしっかりと話を聞き、どれをどう役立てるかを考えること。 また、自省によって内なる声に耳を傾けること。 相手の立場にたって気持ちを理解する。感情に寄り添う。 完璧な人間などいないことを前提に、相手を受容する。 相手のもっている傷を理解し、元気づけることで、 本来の力を取り戻すサポートをする。 組織全体に欠けている力を補い合えるようにする。 知っている、把握しているではない 繰り返して「関係性の深度を高める」こと
  11. 23.

    解決したいことの裏側 上司 配下の マネージャー メンバー - 折々で各サービス案件の細かい状況を確認したがる - トラブル時に心配が強く、確認が多くなる -

    メンバーに考え方を押し付けがち - 厳しいフィードバックができない≒メンバーとの距離が詰まらない - 気を使って僕に言えないことが実は多い - 所属グループの人間関係に閉じがち - サービスへの主体感が持てないメンバーがいる - そもそもあいさつもできないメンバーもいる お互いの距離感に端を発する不安感 理解し、理解してもらうことで解決できそう
  12. 25.

    変わってきたこと 上司 配下の マネージャー メンバー - 心配が減ったようで、細かい確認が減った - 組織の未来の話をすることが増えた -

    彼が期待する組織のイメージを共有することができた - 1on1などでメンバーの話が増えた - メンバーのキャリアについて語れることが増えてきた - 彼らの成長したいポイントを理解できるようになった - PRJの目的と結果、成果を語れるようになった - 思いを持ってステークホルダー調整をしてくれるようになった - あいさつふえた 個人的な話の報告も増えた 理解し、理解されていることの安心感がお互いに生まれた気がする
  13. 29.

    最後に by Kinugawa 傾聴 共感 癒やし 納得 関係性の深度を高める あせらない。実感はある日突然くる。 思いはシンプルに。同じことをブレずに繰り返す。

    今のところやってて思うサーバントリーダシップ導入の掟 1. 2. 3. 冷静にみると普通の人間関係の構築のポイントにほかならない。
  14. 30.

    最後に by Rochelle 組織変化を行うプロセス 刺激を受ける 現状の分析 計画 実施 振り返り 今の状況を変えることが

    可能だと気づく 今の状況を変えることが 可能だと気づく 難しく考えずに一つずつ でもやってみる