$30 off During Our Annual Pro Sale. View Details »

Intro Management 3.0

Yoan
December 10, 2021

Intro Management 3.0

Introduction au Management 3.0 faites durant les formations de Noel 2021

Yoan

December 10, 2021
Tweet

More Decks by Yoan

Other Decks in Education

Transcript

  1. @yot88 By yoan thirion Intro management 3.0

  2. @yot88 Introduction au Management 3.0 Description Nous explorerons l'état d'esprit

    ainsi que les outils et pratiques offertes par le Management 3.0 permettant de trouver des façons plus efficaces d’atteindre les objectifs d’une entreprise tout en considérant le bonheur des travailleurs comme une priorité. Tu expérimenteras certains outils tels que les Moving Motivators par exemple. Bénéfices participants Tu repartiras avec l'envie de : • Creuser ce qu'est le Management 3.0 tel que définit par Jurgen Appelo • Expérimenter dans ton quotidien les outils découverts durant la session
  3. Avant d’y aller Accéder au board

  4. Management 1.0

  5. Management 2.0

  6. Management 3.0 C'est un état d'esprit, combiné avec une collection

    d'outils et des pratiques pour nous aider tous à manager l'organisation.
  7. https://management30.com/ Motiver les collaborateurs MARTIE

  8. Management 3.0 “Management is too important to be left to

    Managers” – Jurgen Appelo
  9. Motiver les collaborateurs "Les personnes sont les parties les plus

    importantes de nos organisations et les managers devraient faire tout ce qu’ils peuvent pour les garder actifs, créatifs et motivés."
  10. Personal maps https://management30.com/practice/personal-maps/

  11. @yot88 Motivation Pendant 5 minutes décris quels sont tes petits

    secrets pour motiver : • Toi-même • Tes collègues • Ton “boss” • Tes proches (famille, amis, …)
  12. @yot88 Dessine tes cartes de motivation (8’) Crazy 8

  13. @yot88 Théorie X (Douglas McGREGOR) Postulat : la plupart des

    êtres humains sont supposés paresseux. Ils n’aiment pas le travail mais y sont contraints. L’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu’il fera tout pour éviter. A cause de cette aversion caractéristique à l’égard du travail, les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels. L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relativement peu d’ambition, recherche la sécurité avant tout.
  14. @yot88 Théorie Y (Douglas McGREGOR) Postulat : les individus, en

    réalité, ont un besoin psychologique qui les pousse au travail. Ils désirent s’accomplir personnellement et progresser dans l’exercice des responsabilités. • Pas d’aversion innée au travail • On ne les contôle pas • Ils sentent qu’on leur fait confiance • Ils assument leur responsabilité • Ils sont motivés et font le maximum
  15. Théorie X et Y Les directions d’entreprises sont les principales

    responsables de la motivation du personnel. Théorie des X : excuse facile d’expliquer ses déboires par la nature humaine, limitée et hostile au travail Théorie des Y : renvoie la responsabilité à l’encadrement Théorie X Théorie Y • L'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères. • Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en adoptant une attitude passive. Type de management : • Assez autoritaire • Souvent mal supporté par les salariés • Augmente l'aversion au travail • L'organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d'autocontrôle. • Les employés prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même jusqu'à les rechercher. Type de management : • Participatif • Peut être stressant pour les employés peu autonomes
  16. Théorie X et Y https://speakerdeck.com/thirion/how

  17. @yot88 Motivation intrinsèque vs extrinsèque “La motivation intrinsèque c'est ce

    qui fait que le but est dans le chemin. La récompense est dans l’activité elle-même. La motivation intrinsèque s’oppose à l’extrinsèque qui repose sur l’attente d’une récompense en échange de l’action. L’intrinsèque suppose de choisir ce que l’on fait.”
  18. Motivation intrinsèque vs extrinsèque EXTRINSÈQUE INTRINSÈQUE Je suis motivé pour

    réaliser quelque chose pour gagner 1 récompense ou éviter 1 punition. Je suis motivé pour réaliser quelque chose parce qu’elle me procure 1 joie intérieure. Argent Titre Médaille Punition Prix Discipline Autonomie Maitrise But Passion Appartenance Apprentissage Plaisir
  19. 10 motivateurs intrinsèques

  20. https://management30.com/practice/moving-motivators/ Moving motivators

  21. Moving motivators

  22. @yot88 Moving motivators

  23. @yot88 Motivation 3.0 Big P Am I making a contribution

  24. Ikigai

  25. Kudo cards https://management30.com/practice/kudo-cards/

  26. @yot88 Responsabiliser les équipes L’auto-organisation nécessite : Empowerment, Autorisation, Transparence,

    Confiance
  27. Un monde VUCA

  28. Planifier dans ce monde “Aucun plan ne résiste au premier

    contact avec le terrain” Le contrôle distribué fonctionne mieux dans les systèmes complexes
  29. @yot88 empowerment Empowerment == Distributed Control Les personnes responsabilisées améliorent

    l'efficacité et la survie du système. Les organisations “empowered” sont plus résilientes et plus agiles. Requiert de la délégation de prises de décisions Les managers craignent souvent une perte de contrôle lorsque les équipes prennent en charge la prise de décision. Les travailleurs créatifs n'ont parfois aucune idée de la manière de prendre des responsabilités…
  30. @yot88 Comment déléguer ? La délégation n'est pas une quelque

    chose de binaire. Il existe d'autres options que d'être un dictateur ou un anarchiste. L'art du management consiste à trouver le bon équilibre.
  31. 7 niveaux de délégation 1. Annoncer Je prends la decision

    pour les autres et je peux expliquer ma motivation. Une discussion à ce sujet n'est pas souhaitée.
  32. 7 niveaux de délégation 2. Vendre Je prends une décision

    pour les autres mais j’essaie de les convaincre que j’ai fait le bon choix, je les aide à se sentir impliqués.
  33. 7 niveaux de délégation 3. Consulter Je demande d'abord l'avis

    des gens que je prends en considération avant de prendre une décision qui respecte leurs opinions.
  34. 7 niveaux de délégation 4. Accord On entame une discussion

    avec toutes les personnes concernées et, en tant que groupe, vous parvenez à un consensus sur la décision.
  35. 7 niveaux de délégation 5. Conseiller J’offrirai aux autres mon

    opinion et espére qu'ils écouteront ma parole. Mais ce sera leur décision, pas la mienne.
  36. 7 niveaux de délégation 6. S’informer Je laisse d'abord les

    autres décider, puis je leur demande de me convaincre du bien- fondé de leur décision.
  37. 7 niveaux de délégation 7. Déléguer Je leur laisse la

    décision et ne veux même pas connaître les détails qui ne feraient qu'encombrer mon cerveau.
  38. 1 système symétrique Consulter est l’opposé de Conseiller.

  39. 1 système symétrique Vendre est l’opposé de S’informer.

  40. Delegation board 1. Lister les sujets dont vous souhaitez clarifier

    le niveau de délégation 2. Pour chaque tâche, chaque coéquipier abat la carte qui lui semble correspondre au bon niveau de délégation 3. Formaliser au fur et à mesure un delegation board qui permet d'afficher le consensus
  41. @yot88 Delegation board https://miro.com/miroverse/delegation-poker/

  42. Consentement systémique https://sociocracy30.org/

  43. @yot88 Aligner les contraintes L'auto-organisation peut mener à tout :

    il est nécessaire de donner aux gens un but clair et des objectifs définis.
  44. @yot88 Quel est le pourquoi de ton organisation ? •

    Quel est le Pourquoi / Raison d’être de ton organisation ? • Quel sont les objectifs ? • Comment on mesure l'avancement ?
  45. Culture is everything

  46. @yot88 Culture is everything

  47. Aligner les contraintes Avoir 1 objectif : • Simple •

    Mesurable • Atteignable • Relevant / Pertinent • Time-Bound / Limité dans le temps https://fr.slideshare.net/TiphanieVinet/apb19-les-okr-lalignement-entre-votre-stratgie-globale-produit-et-managriale
  48. Aligner les contraintes - OKRs

  49. Développer les compétences Les équipes ne peuvent pas atteindre leurs

    objectifs si les membres de l'équipe ne sont pas suffisamment compétents. Les managers doivent donc contribuer au développement des compétences.
  50. Matrice de compétences https://blog.crisp.se/2012/11/06/anderslaestadius/team-liftoff-with-market-of-skills-and-competence-matrix

  51. Modèle de Dreyfuss d’acquisition de compétences

  52. @yot88 Améliorer le tout Créer un environnement où l’échec est

    autorisé Expérimenter souvent, rapidement
  53. @yot88 Celebration grid

  54. Celebration grid https://management30.com/practice/celebration-grids/

  55. @yot88 Rétrospective • Inspect & Adapt (PDCA) • Se voir

    à intervalle régulier et identifier comment s’améliorer • Expérimenter et inspecter
  56. Leadership is language Changer sa communication = changer la culture

    https://yoan-thirion.gitbook.io/knowledge-base/leadership/leadership-is-language
  57. Other tools https://management30.com/practice/

  58. Feedback J’ai appris beaucoup, mais ça ne s’applique pas pour

    moi J’ai appris beaucoup Et je peux l’appliquer Niveau de connaissances acquises Applicabilité de cette connaissance Je n’ai pas appris grand chose et celà ne s’applique pas pour moi Je peux appliquer le peu que j’ai appris
  59. @yot88 Pour aller plus loin Management 3.0 Bootcamp : https://www.rupture21.com/mgt3

  60. Livres