@yot88 Introduction au Management 3.0 Description Nous explorerons l'état d'esprit ainsi que les outils et pratiques offertes par le Management 3.0 permettant de trouver des façons plus efficaces d’atteindre les objectifs d’une entreprise tout en considérant le bonheur des travailleurs comme une priorité. Tu expérimenteras certains outils tels que les Moving Motivators par exemple. Bénéfices participants Tu repartiras avec l'envie de : • Creuser ce qu'est le Management 3.0 tel que définit par Jurgen Appelo • Expérimenter dans ton quotidien les outils découverts durant la session
Motiver les collaborateurs "Les personnes sont les parties les plus importantes de nos organisations et les managers devraient faire tout ce qu’ils peuvent pour les garder actifs, créatifs et motivés."
@yot88 Théorie X (Douglas McGREGOR) Postulat : la plupart des êtres humains sont supposés paresseux. Ils n’aiment pas le travail mais y sont contraints. L’individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, qu’il fera tout pour éviter. A cause de cette aversion caractéristique à l’égard du travail, les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels. L’individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a relativement peu d’ambition, recherche la sécurité avant tout.
@yot88 Théorie Y (Douglas McGREGOR) Postulat : les individus, en réalité, ont un besoin psychologique qui les pousse au travail. Ils désirent s’accomplir personnellement et progresser dans l’exercice des responsabilités. • Pas d’aversion innée au travail • On ne les contôle pas • Ils sentent qu’on leur fait confiance • Ils assument leur responsabilité • Ils sont motivés et font le maximum
Théorie X et Y Les directions d’entreprises sont les principales responsables de la motivation du personnel. Théorie des X : excuse facile d’expliquer ses déboires par la nature humaine, limitée et hostile au travail Théorie des Y : renvoie la responsabilité à l’encadrement Théorie X Théorie Y • L'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères. • Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en adoptant une attitude passive. Type de management : • Assez autoritaire • Souvent mal supporté par les salariés • Augmente l'aversion au travail • L'organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d'autocontrôle. • Les employés prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même jusqu'à les rechercher. Type de management : • Participatif • Peut être stressant pour les employés peu autonomes
@yot88 Motivation intrinsèque vs extrinsèque “La motivation intrinsèque c'est ce qui fait que le but est dans le chemin. La récompense est dans l’activité elle-même. La motivation intrinsèque s’oppose à l’extrinsèque qui repose sur l’attente d’une récompense en échange de l’action. L’intrinsèque suppose de choisir ce que l’on fait.”
Motivation intrinsèque vs extrinsèque EXTRINSÈQUE INTRINSÈQUE Je suis motivé pour réaliser quelque chose pour gagner 1 récompense ou éviter 1 punition. Je suis motivé pour réaliser quelque chose parce qu’elle me procure 1 joie intérieure. Argent Titre Médaille Punition Prix Discipline Autonomie Maitrise But Passion Appartenance Apprentissage Plaisir
@yot88 empowerment Empowerment == Distributed Control Les personnes responsabilisées améliorent l'efficacité et la survie du système. Les organisations “empowered” sont plus résilientes et plus agiles. Requiert de la délégation de prises de décisions Les managers craignent souvent une perte de contrôle lorsque les équipes prennent en charge la prise de décision. Les travailleurs créatifs n'ont parfois aucune idée de la manière de prendre des responsabilités…
@yot88 Comment déléguer ? La délégation n'est pas une quelque chose de binaire. Il existe d'autres options que d'être un dictateur ou un anarchiste. L'art du management consiste à trouver le bon équilibre.
7 niveaux de délégation 1. Annoncer Je prends la decision pour les autres et je peux expliquer ma motivation. Une discussion à ce sujet n'est pas souhaitée.
7 niveaux de délégation 2. Vendre Je prends une décision pour les autres mais j’essaie de les convaincre que j’ai fait le bon choix, je les aide à se sentir impliqués.
7 niveaux de délégation 3. Consulter Je demande d'abord l'avis des gens que je prends en considération avant de prendre une décision qui respecte leurs opinions.
7 niveaux de délégation 4. Accord On entame une discussion avec toutes les personnes concernées et, en tant que groupe, vous parvenez à un consensus sur la décision.
7 niveaux de délégation 5. Conseiller J’offrirai aux autres mon opinion et espére qu'ils écouteront ma parole. Mais ce sera leur décision, pas la mienne.
Delegation board 1. Lister les sujets dont vous souhaitez clarifier le niveau de délégation 2. Pour chaque tâche, chaque coéquipier abat la carte qui lui semble correspondre au bon niveau de délégation 3. Formaliser au fur et à mesure un delegation board qui permet d'afficher le consensus
@yot88 Quel est le pourquoi de ton organisation ? • Quel est le Pourquoi / Raison d’être de ton organisation ? • Quel sont les objectifs ? • Comment on mesure l'avancement ?
Aligner les contraintes Avoir 1 objectif : • Simple • Mesurable • Atteignable • Relevant / Pertinent • Time-Bound / Limité dans le temps https://fr.slideshare.net/TiphanieVinet/apb19-les-okr-lalignement-entre-votre-stratgie-globale-produit-et-managriale
Développer les compétences Les équipes ne peuvent pas atteindre leurs objectifs si les membres de l'équipe ne sont pas suffisamment compétents. Les managers doivent donc contribuer au développement des compétences.
Feedback J’ai appris beaucoup, mais ça ne s’applique pas pour moi J’ai appris beaucoup Et je peux l’appliquer Niveau de connaissances acquises Applicabilité de cette connaissance Je n’ai pas appris grand chose et celà ne s’applique pas pour moi Je peux appliquer le peu que j’ai appris
thirion
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