スタートアップのメトリクス 📊 モメンタムを死守する (2)

初期のスタートアップが追うべきメトリクスを整理して解説しています。メトリクスをお金、事業、製品、活動に分け、それぞれでどのような計算式やツール、技法を使って解析するかについてです。入門的な内容です。

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•プロダクトの成功を定義する：メトリクスとゴール

•リテンション

•正しいユーザーメトリクスを選択する

•スタートアップのオペレーション

•9つのビジネスモデル＆投資家が注目するメトリクス

•エンゲージメントはスティッキネスを駆動し、スティッキネスはリテンションを駆動し、リテンションは成長を駆動する

Transcript

1. Takaaki Umada / 馬田隆明
   東京大学 FoundX（インセプションプログラム）
   https://foundx.jp/
   モメンタムを死守する (2)
   スタートアップの
   メトリクス 📊
   

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2. 2
   スタートアップの実行の最大のポイント
   モメンタムを死守する 📈
   

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3. Author TechCrunch, CC Atribution 2.0 Generic
   https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Sam_Altman_TechCrunch_SF_2019_Day_2_Oct_3_(cropped).jpg
   3
   素晴らしい実行のための重要な教えは、
   決して
   モメンタム
   を失うな
   です。
   Sam Altman
   Y Combinator, ex-President
   スタートアッププレイブック
   

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4. 4
   モメンタムを維持するための
   4 つのポイント
   

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5. 5
   🎯
   フォーカス
   📊
   メトリクス
   🥁
   リズム
   🥅
   ゴール
   

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6. 6
   🎯
   フォーカス
   📊
   メトリクス
   🥁
   リズム
   🥅
   ゴール
   今日はメトリクスについて
   

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7. メトリクス 📊
   7
   

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8. スタートアップで失敗しないための完全なリスト 8
   📊 あなたの測るものが 🔨
   あなたの作るものになる
   （Y Combinator でしばしば言われること）
   

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9. スタートアップで失敗しないための完全なリスト 9
   📊 あなたの測るものが 🔨
   あなたの作るものになる
   （Y Combinator でしばしば言われること）
   

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10. 10
    「メトリクス (指標)」によって
    会社の進む方向が大きく変わる
    

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11. 例）YouTube – 再生回数を測る場合
    11
    「再生回数」を測ると…
    1. 5 秒で終わる動画のほうが再生回数は
    増える
    2. 短い動画や、扇動的なタイトルの動画
    を投稿するように促すようになる
    3. 製品機能も 10 秒動画のようなものに
    最適化されていき、スマホ向けの録画
    機能が優先的に強化される
    短尺動画サイトへ
    

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12. 例）YouTube – 再生時間を測る場合
    指標を少し異なるものにするだけで、その後の製品の方向性な
    ども変わる可能性が高まる。
    12
    「再生回数」を測ると…
    1. 5 秒で終わる動画のほうが再生回数は
    増える
    2. 短い動画や、扇動的なタイトルの動画
    を投稿するように促すようになる
    3. 製品機能も 10 秒動画のようなものに
    最適化されていき、スマホ向けの録画
    機能が優先的に強化される
    「再生時間」を測ると…
    1. より長いコンテンツや、長時間の市長
    に耐えうる高品質なコンテンツの投稿
    を促そうとする
    2. 映画などとタイアップをして視聴時間
    を長くしたり、BGM を流すようなこと
    に最適化するようになる
    短尺動画サイトへ 長時間動画サイトへ
    

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13. 13
    わずかな差に見えても
    大きく違う未来になる
    どちらを望むかは会社次第
    

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14. 14
    でもメトリクスによって
    会社の進む方向は確実に変わる
    メトリクスは注意して選ぼう
    

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15. 15
    メトリクスを正しく設定して
    ゴールを達成すると
    一気にモメンタムが上がる
    😊
    

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16. 16
    📊
    良いメトリクスを
    設定しよう
    

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17. メトリクスの基本
    17
    

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18. 測るべき主な四つのメトリクス
    スタートアップでは大きく四つの種類のメトリクスを設定する
    ことが多い。
    18
    お金 事業 製品 活動
    

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19. 初期のスタートアップ主なメトリクス
    それぞれ大まかに以下のような特徴を持つ。
    19
    お金
    会社の生死を握るお
    金を把握しておくた
    めのメトリクス。
    事業
    事業の健全性を測る
    ためのメトリクス。
    本スライドではビジ
    ネスモデルを軸にパ
    ターン化したお勧め
    のメトリクスを紹介
    する。
    製品
    製品の良し悪しを測
    るためのメトリクス。
    基本的には独自のア
    クティブユーザーの
    定義に基づく継続率
    を追うことをお勧め
    する。
    活動
    活動自体のメトリク
    スも設定しておく場
    合もある。たとえば
    商談への訪問回数な
    ど。成長の方程式が
    分かっており、効率
    性を上げるときには
    便利。
    シニアなチームは不
    要な場合もある。
    

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20. メトリクスをレイヤーで見る
    お金がすべてのベースにあり、
    その上に様々な測るべきメトリ
    クスがある。
    20
    活動
    製品
    事業
    お金
    

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21. 活動からお金までの流れ
    21
    活動
    製品
    事業
    お金
    活動の結果が製品へとつながる
    製品の改善が事業へとつながる
    事業の改善がお金へとつながる
    

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22. 指標の影響の流れ
    つまり以下のような流れになる。
    22
    お金 事業 製品 活動
    活動が良くなれば製品が良くなり
    製品が良くなれば事業も良くなり
    事業が良くればお金の指標も良くなる
    

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23. 指標の影響の流れ
    つまり以下のような流れになる。
    23
    お金 事業 製品 活動
    ただし「うまく設定できれば」の話 😅
    

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24. 24
    これらがうまくつながる
    良いメトリクスを
    設定しよう
    

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25. メトリクスを設定する上で
    役立つ考え方
    25
    

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26. メトリクスを考えるうえの 3 つの考え方
    26
    1. Mission-to-Metrics
    ミッションから逆算してメ
    トリクスを決める方法論。
    製品独自のメトリクスを設
    定しやすくなる。
    2. 先行指標と遅行指標
    指標には先行指標と遅行指
    標がある。
    3. ロジックモデル
    以下の順で整理していく。
    主にアウトカムを測る。
    1. リソース
    2. アクティビティ
    3. アウトプット
    4. アウトカム
    5. インパクト
    

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27. 27
    1. ミッションから
    メトリクスを決める
    

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28. Mission to Metrics – ミッションからメトリクスへ
    製品のメトリクスや事業のメト
    リクスを決める際は、自分たち
    のミッションにつながるように
    決めていくこと。
    中長期的にミッションを達成で
    きるメトリクスを選ぶ。
    スタートアップの CEO の二つ目の仕事とは何か？ 28
    ミッション
    製品戦略
    メトリクス
    GTM 戦略
    メトリクス
    

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29. 29
    似たような製品でも
    ミッションが違えば
    メトリクスも違う
    

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30. 同じようなサービスでも異なるメトリクス
    例えば以下のようなブログサービスでも、それぞれメトリクス
    が異なる。
    30
    普通のブログサービス
    メトリクス
    PV 数
    理由
    広告の出稿を求めるときなどに、PV 数が基
    本的な判断になるため。
    Medium (初期)
    メトリクス
    総読書時間
    理由
    Medium の当時のミッションが「質の良い
    文章」のため。また Medium 内での回遊閲
    覧を促進したかったため。
    

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31. 31
    製品が大成功したときに
    どんな世界を実現したいですか？
    このメトリクスが最高値になれば
    理想の世界になっていますか？
    

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32. 32
    独自のミッションを持つ会社は
    自社独自のメトリクスを持とう
    

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33. 製品独自のメトリクスを持つ
    製品の独自性に合わせたメトリクスを持つこと。
    The Only Metric That Matters 33
    LinkedIn
    メトリクス
    プロフィールページの PV 数
    理由
    人材を探すサービスなので、全体の PV で
    はなく、プロフィールを見る人の数が重要
    なため
    Yelp
    メトリクス
    • 一日あたりの検索数
    • 一日あたりのレビュー数
    理由
    レストランを検索することが最も重要なた
    め（検索エンジンからの流入は製品の良し
    悪しに関わらないと判断したから？）
    

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34. 34
    「アクティブユーザー」
    の定義も製品によって異なる
    

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35. 通常のアクティブユーザーの考え方
    アクセス/起動/ログインをアクティブユーザーとして定義するこ
    とが多い。この場合、一瞬起動した人もカウントされる。
    35
    アクセス / 起動 / ログイン
    サイトにアクセスしたり、アプリを起動し
    たらアクティブユーザーとする。
    あまりお勧めはしないが、簡単に取れる。
    

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36. アクティブの定義も製品によって異なる
    本当の意味でのアクティブは、特定の行動を取ったユーザーに
    なるはず。
    36
    アクセス / 起動 / ログイン
    サイトにアクセスしたり、アプリを起動し
    たらアクティブユーザーとする。
    あまりお勧めはしないが、簡単に取れる。
    特定の行動を取ったユーザー
    サービスが提供するマジックモーメントに
    関連する行動をした場合にアクティブとす
    るケース。
    たとえば Pinterest だと「Pin」をしたユー
    ザーをアクティブとする。YouTube だと
    「〇分以上の動画の再生」がアクティブと
    する、音楽サービスだと音楽再生をしたか
    どうかなど。
    

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37. Hierarchy of Engagement, Expanded 37
    製品特有の
    コアアクション
    を取ったユーザーを
    アクティブユーザーとすると
    より正しい最適化が可能になる
    

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38. 38
    ミッションに紐づくメトリクスと
    独自のアクティブユーザーの定義
    を設定しよう
    

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39. 39
    2. 先行指標、遅行指標
    

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40. 先行指標と遅行指標
    大きく二つの種類の指標に分けられる。
    40
    先行指標 遅行指標
    

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41. メトリクスを二つに分けて考える：先行指標と遅行指標
    41
    先行指標
    特定の指標に対して先行する指標。この指
    標が動くと、遅行指標も遅れて動くことが
    多い。たとえば、機械受注統計は景気の先
    行指標として参照される。
    先行指標を見ることで未来を早めに予想で
    きるので、活動の改善や変化を行いやすく
    なる。
    企業の場合、業績を遅行指標にして、製品
    指標や活動指標を先行指標に置くのが一般
    的。
    遅行指標
    少し遅れてくる指標。基本は売上かアク
    ティブユーザーが設定されることが多い。
    遅行指標は、自社の提供している価値を測
    れ、自社の状態の良し悪しを判断できるも
    のにすること。
    

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42. 指標の影響の流れ
    うまく設計できれば、活動が製品の先行指標になり、製品は事
    業の先行指標になり、事業がお金の先行指標になる。
    42
    お金 事業 製品 活動
    活動が良くなれば製品が良くなり
    製品が良くなれば事業も良くなり
    事業が良くればお金の指標も良くなる
    

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43. 43
    現時点で目標とする遅行指標は
    1 つに絞る
    先行指標も多くて 3 つ程度に
    

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44. 44
    3. ロジックモデル
    

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45. ロジックモデル - メトリクスを考えるときに活用する
    ロジックモデルは以下のように活動から成果までの流れを整理
    するもの。先行指標と遅行指標の整理にも使える。
    45
    インプット/
    リソース
    インパクト
    アクティビ
    ティ
    アウトプッ
    ト/実装
    アウトカム
    

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46. インプット/リソース
    時間やお金、人などを投入するところから始まる。
    46
    インプット/
    リソース
    時間やお金、
    人など
    

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47. アクティビティ
    リソースを使って活動をする。例えば製品開発やセールス活動
    など。
    47
    インプット/
    リソース
    アクティビ
    ティ
    製品開発の
    作業
    時間やお金、
    人など
    

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48. アウトプット
    製品や新機能などが活動の結果生まれる。
    48
    インプット/
    リソース
    アクティビ
    ティ
    アウトプッ
    ト/実装
    開発された
    製品や機能
    製品開発の
    作業
    時間やお金、
    人など
    

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49. アウトカム
    製品によって顧客が得られる成果や、それの対価としての売上
    などがアウトカムの中に含まれていく。
    49
    インプット/
    リソース
    アクティビ
    ティ
    アウトプッ
    ト/実装
    アウトカム
    開発された
    製品や機能
    製品によっ
    て顧客が得
    る成果
    (例: 時間削
    減、省力化、
    楽しみ)
    製品開発の
    作業
    時間やお金、
    人など
    

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50. インパクト
    最後に自社のミッションでもあるインパクトに辿り着く。
    50
    インプット/
    リソース
    インパクト
    アクティビ
    ティ
    アウトプッ
    ト/実装
    アウトカム
    開発された
    製品や機能
    製品によっ
    て顧客が得
    る成果
    (例: 時間削
    減、省力化、
    楽しみ)
    社会的な
    インパクト
    （自社の
    ミッション
    など）
    製品開発の
    作業
    時間やお金、
    人など
    

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51. 顧客や社会への影響
    社内の取り組み
    ロジックモデルの構成：前半は社内と後半は社外
    途中までは社内のメトリクスであり、アウトカム移行が社外も
    関係してくるメトリクスになる。
    51
    インプット/
    リソース
    インパクト
    アクティビ
    ティ
    アウトプッ
    ト/実装
    アウトカム
    

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52. 設定するべきメトリクス
    主にアウトカムをメトリクスとして追いかけつつ、状況に応じ
    てアウトプットやアクティビティも追跡する。
    52
    インプット/
    リソース
    インパクト
    アクティビ
    ティ
    アウトプッ
    ト/実装
    アウトカム
    製品開発の
    状況のメト
    リクス
    ビジネスや
    製品のアウ
    トカムのメ
    トリクス
    時間の使い方
    や活動回数の
    メトリクス これは自社の
    ミッション
    

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53. それぞれのメトリクスの例
    以下のような形のメトリクスの設定が可能。アウトプットやア
    ウトカムは自分たちのスコープに寄って入れ替わることもある。
    53
    職種（例） アクティビティ アウトプット アウトカム
    製品開発 開発時間
    コミット数
    デプロイ数
    終了タスク数
    バーンダウンチャート
    継続率
    ステッキネス
    エンゲージメント
    セールス コール件数
    時間の使い方
    訪問件数 売上
    採用 採用マーケティング
    イベント
    面談回数 採用オファー人数
    オファー受諾人数
    

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54. 短期的・中期的・長期的アウトカム
    アウトカムをさらに分類して管理することが多い。
    54
    インプット/
    リソース
    インパクト
    アクティビ
    ティ
    アウトプッ
    ト/実装
    アウトカム
    長期的
    アウトカム
    短期的
    アウトカム
    中期的
    アウトカム
    

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55. 短期的・中期的・長期的アウトカムの例
    売上などを中期的・長期的アウトカムとして位置付けると、な
    ぜ製品のアウトカムを上げるべきかも整理できる。
    55
    インプット/
    リソース
    インパクト
    アクティビ
    ティ
    アウトプッ
    ト/実装
    アウトカム
    長期的
    アウトカム
    短期的
    アウトカム
    中期的
    アウトカム
    製品の
    先行指標
    (エンゲージ等)
    製品の
    遅行指標
    (継続率等)
    ビジネスの
    アウトカム
    （収益等）
    

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56. 56
    つまり
    

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57. 「頑張り」はアクティビティ
    57
    インプット/
    リソース
    インパクト
    アクティビ
    ティ
    アウトプッ
    ト/実装
    アウトカム
    どんなに
    「頑張って活動」
    したとしても
    

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58. 「結果」はアウトプット
    58
    インプット/
    リソース
    インパクト
    アクティビ
    ティ
    アウトプッ
    ト/実装
    アウトカム
    アクティビティの結果、どんなに
    「機能」や「製品」を
    リリースしても
    

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59. 「成果」となるアウトカムを測るべき
    59
    インプット/
    リソース
    インパクト
    アクティビ
    ティ
    アウトプッ
    ト/実装
    アウトカム
    それらが
    成果（アウトカム）
    につながらなければ意味がない
    

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60. アウトカム中心にメトリクスを設定する
    60
    インプット/
    リソース
    インパクト
    アクティビ
    ティ
    アウトプッ
    ト/実装
    アウトカム
    成果（アウトカム）を中心に
    メトリクスを設計すること
    

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61. ※慣れていないうちはアクティビティを設定することも
    経験の浅いメンバーやサイドプロジェクトの場合はアクティビ
    ティの管理から始める場合もある。
    61
    インプット/
    リソース
    インパクト
    アクティビ
    ティ
    アウトプッ
    ト/実装
    アウトカム
    • 営業回数
    • インタビュー回数
    • 製品開発時間
    などなど
    

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62. ロジックモデルとピラミッドの対比
    62
    活動
    製品
    事業
    お金
    アクティビティ
    短期的アウトカム
    中期的アウトカム (1)
    中期的アウトカム (2)
    

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63. まずはお金に関するメトリクスから
    63
    活動
    製品
    事業
    お金
    

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64. お金のメトリクス
    64
    

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65. まず押さえておくべき基本
    これらのお金に関する情報はまず押さえておく。
    65
    銀行の残高
    残りの残高はいくらか。
    収入
    入ってくるお金。月々の入
    金額はいくらか。基本的に
    は製品からの収入。
    支出
    出ていくお金。人件費、福
    利厚生費、家賃、減価償却
    費、マーケティングコスト
    など。
    

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66. 計算をして押さえておくべきお金関係の情報
    基本的なお金の情報からバーンレート、ランウェイ、成長率を
    押さえておく。
    66
    🔥 バーンレート
    「入ってくるお金」 から
    「出ていくお金」を引いた
    もの。プラスなら利益だが、
    スタートアップはほぼこれ
    がマイナスになるため、
    バーンレート。
    🛣️ ランウェイ
    残り何か月走れるか。
    資金調達が必要かどうかは、
    資金調達にかかる時間から
    逆算する。
    📈 成長率
    売り上げベースの成長率。
    成長していなければ悪いサ
    イン。
    今月入ってきたお金 − 先月入ってきたお金
    先月入ってきたお金
    収入 − 支出
    銀行残高
    バーンレート
    

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67. Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license.
    http://www.paulgraham.com/bio.html 67
    Default Alive or
    Default Dead?
    デフォルトで
    生きているのか？
    デフォルトで
    死んでいるのか？
    - Paul Graham
    『デフォルトで生きているのか、死んでいるのか？』
    

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68. 68
    デフォルトで生きているのか
    デフォルトで死んでいるのか
    は常にチェック必須 ✅
    

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69. 70
    こうした基本的な数字に
    初めての起業家の多くが
    無頓着 😥
    

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70. 71
    四半期ごと
    毎月
    毎週チェックしよう
    （頻度高く！ 聞かれたら常に答えられるように）
    

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71. 72
    支出はいつの間にか
    増えていることが多い😥
    

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72. 73
    人を雇わないのが
    バーンレートを下げる一番の方法
    人を雇わない &
    開発を外注しないようにする
    何もない状態で人を雇うのは非常に悪いサイン。
    従業員が増えたからと言って PMF するわけではない
    

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73. 74
    少人数で多くのことを
    成し遂げられる
    チームを作ろう 💪
    

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74. 事業のメトリクス
    75
    

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75. 次は事業のメトリクスについて
    76
    活動
    製品
    事業
    お金
    

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76. 77
    初期であっても基本は
    売上
    or
    アクティブユーザー数
    

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77. 78
    ローンチしていないのであれば
    一か月以内にローンチ🚀して
    事業のメトリクスを追い始める
    

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78. 79
    手作業型 MVP で
    今すぐローンチし
    売上 or ユーザーを獲得して
    徐々にソフトウェアで
    自動化していくのも手 👍
    

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79. 80
    ローンチできないという
    言い訳はしない
    （ハードテック系以外）
    

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80. 81
    そしてその中で
    売上やアクティブユーザーの向上に
    最も寄与する先行指標を発見する
    （多くの場合、先行指標は製品のメトリクスになる）
    

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81. 9 つのビジネスモデル別メトリクス
    事業のメトリクスはビジネスモデル別に異なる。
    9つのビジネスモデル＆投資家が注目するメトリクス 82
    エンター
    プライズ
    SaaS
    サブスク
    リプション
    使用量ベース
    トランザク
    ション
    マーケットプ
    レイス
    EC 広告 ハードウェア
    

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82. ビジネスモデル別のまとめ
    投資家から聞かれるメトリクスは主にこれらのメトリクス。
    シード投資以降は追いかけること（初期は製品のメトリクス中心でも OK）
    9つのビジネスモデル＆投資家が注目するメトリクス 83
    ビジネスモデル 見るべきビジネスメトリクス
    エンタープライズ 予約 (Booking)、顧客企業数、収益
    SaaS MRR、ARR、グロス MRR チャーン、有料 CAC
    サブスクリプション MRR、MRR の CMGR、グロスユーザーチャーン、有料 CAC
    使用量ベース 月間収益、収益 CMGR、収益継続率、グロスマージン
    トランザクション GTV、純収益、ユーザー継続率、有料 CAC
    マーケットプレイス GMV、純収益 CMGR、ユーザー継続率
    EC 月間収益、収益 CMGR、グロスマージン、有料 CAC
    広告 DAU、MAU、ログイン率
    ハードウェア 月間収益、収益 CMGR、グロスマージン、有料 CAC
    

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83. その他のビジネスモデル別事業のメトリクス
    Andreessen Horowitz が出しているいくつかの事業のメトリク
    スがあるのでこれらも参照すること。
    84
    • マーケットプレイス型企業の 13 のメトリクス
    • 急成長しているソーシャルアプリとソーシャルアプリの測り方
    • ネットワーク効果を計測する 16 の方法
    • パッションエコノミーのための 16 のキーメトリクス
    • B2B スタートアップが Go-to-Market するための 11 のキーメトリクス
    • IPO のために必要な 16 のこと
    • SaaSメトリクス解説
    

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84. 85
    誤解されやすい
    いくつかの概念の紹介
    

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85. 良く間違われる概念（サブスクリプションの場合）
    予約と収益は異なる。
    86
    予約 (Booking)
    契約書や購読開始などで、顧客が支払うと
    約束した金額。
    たとえば月額一定金額の SaaS を年間契約
    した場合は年額が Booking (予約) される。
    ただしこれは収益ではない。
    収益 (Revenue)
    会計上の収入。サービスが顧客に実際に開
    始された時点で発生する。
    年間契約で月額課金の場合、月額が収益と
    して計上される。
    

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86. 良く間違われる概念（マーケットプレイスの場合）
    マーケットプレイスの場合、GMV などを収益だと勘違いする
    ケースがある。
    87
    GMV / GTV
    流通総額と取引総額。Gross Merchandise
    Volume、Gross Transaction Volume の略。
    例）
    Airbnb の場合、2 万円の予約が入れば
    2 万円分の GMV が加算される。
    収益 (Revenue)
    流通総額に対して、テイクレートをかけた
    もの。マーケットプレイス型の企業の収益
    はこちら。
    例）
    Airbnb の場合 14 ～ 16% がテイクレート
    のため、2 万円のうち 2,400 円が収益にな
    る。
    

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87. 良く間違われる概念（SaaS の場合）
    MRR の計算の際には以下の違いに気を付けること。
    88
    製品収益
    製品による収益。MRR (Monthly
    Recurring Revenue) に含める。
    サービス収益
    初月のコンサルティング費用や設置費用な
    ど、一度のみ都度発生する収益。
    通常、MRR の計算には含めない。
    

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88. 89
    あとで追跡を始めても良い
    メトリクスもある
    

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89. 最初期はそれほど気にしなくてよいメトリクス
    シード調達後あたりから気を付け始める。最初は製品のメトリ
    クスをとにかく向上させた方が良い。
    90
    Unit Economics
    単位経済性のこと。ユー
    ザーの生涯価値をユーザー
    獲得コストで割ったもの
    (LTV/CAC)。
    3 以上が望ましいとされる。
    ただし初期のスタートアッ
    プは LTV の算出が難しく、
    架空の LTV になるので注意。
    Quick Ratio
    アクティブユーザー数が純
    増していれば 1 以上になり、
    アクティブユーザー数が少
    なくなっていると 1 より小
    さい。
    Payback Period
    一ユーザーのユーザー獲得
    コスト分の利益がそのユー
    ザーから発生したタイミン
    グのこと。またはその平均。
    短ければ短いほど良い。
    一ユーザーの獲得コストが
    1 万円で、一ユーザーから
    利益が毎月 1,000 円出るな
    ら、10ヶ月が Payback
    Period。
    新規ユーザー数 + 復帰ユーザー数
    チャーンユーザー数
    

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90. 91
    売上や DAU “だけ”
    を追いかけても
    “製品”は良くならない 😂
    売上や DAU はマーケティングやセールスでも伸ばせるため
    製品改善の指標としては不十分であり
    初期のスタートアップには製品に紐づく指標が必要
    

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91. 92
    最初は必ず
    製品のメトリクス
    を設定しよう
    

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92. 製品のメトリクス
    93
    

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93. まずはお金に関するメトリクスから
    94
    活動
    製品
    事業
    お金
    

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94. 95
    基本的な製品のメトリクスは
    (Retention Rate)
    

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95. 96
    「継続率以外の
    メトリクスを設定するなら
    説明責任を果たす」
    ぐらいに継続率が重要
    

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96. 97
    + 継続率が低い状態で
    成長しようとするのは
    穴の開いたバケツに
    水を注ぎこんでいる
    ようなもの
    

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97. 98
    PMF への一番の指針は
    

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98. 99
    とりあえず測るべきは
    

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99. 継続率は大きく二つに分かれる：ユーザー vs 収益
    継続率にはユーザーを基にするものと、収益を基にするものが
    ある。B2C と B2B で比重は異なる。
    100
    ユーザー継続率 🙎
    ユーザーベースの継続率。
    B2C や B2C に近いビジネスの場合は、
    ユーザー単位でのリテンションを計測する
    と良い。
    収益継続率 💰
    収益ベースの継続率。
    アップセルなどでネガティブチャーンが起
    きるので 100% を超えることもある。
    B2B は収益ベースの継続率をベースに計測
    していくと良い。（顧客企業内の個別ユー
    ザーの利用継続率が、収益と完全に相関す
    るわけではないため。ただしエンゲージメ
    ントなどのメトリクスは取った方が良い）
    

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100. 101
     B2C の場合は製品独自の
     「アクティブユーザー」
     を決めて継続率を測ろう
     📊
     

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101. 継続率が成長へとつながる
     製品の継続率が上がれば、基本的には事業の成長へとつながる。
     エンゲージメント (Sequoia Capital) / プロダクトの健全度を測る (Sequoia Capital) / 102
     ③継続率
     収益の継続率やユー
     ザーの継続率は製品
     への愛の深さを示す
     ことが多い。
     一定期間後に継続し
     て利用しているユー
     ザーの割合。
     ④成長
     事業の成長。
     具体的には売上 or
     アクティブユーザー
     数になる。
     その他、Quick
     Ratio や W/W の変
     動数などを見る場合
     もある。
     

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102. Q.
     103
     継続率を
     上げるためには？
     

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103. A.
     104
     スティッキネス
     （刺さり具合）
     を上げる
     

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104. 継続率が成長へとつながる
     もし継続率が測りづらければ、エンゲージメントとスティッキ
     ネスが先行指標となる。
     エンゲージメント (Sequoia Capital) / プロダクトの健全度を測る (Sequoia Capital) / 105
     ②スティッキネス
     どれだけユーザーに
     刺さっているか。
     DAU/MAU など、
     ユーザーのリピート
     割合が刺さり具合
     (スティッキネス)
     を示すことが多い。
     ③継続率
     ユーザーの継続率は
     製品への愛の深さを
     示すことが多い。
     一定期間後に継続し
     て利用しているユー
     ザーの割合。
     ④成長
     事業の成長。
     具体的には売上 or
     アクティブユーザー
     数になる。
     その他、Quick
     Ratio や W/W の変
     動数などを見る場合
     もある。
     

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105. Q.
     106
     スティッキネスを
     上げるためには？
     

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106. A.
     107
     エンゲージメントを
     上げる
     

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107. 継続率が成長へとつながる
     もし継続率が測りづらければ、エンゲージメントとスティッキ
     ネスが先行指標となる。
     エンゲージメント (Sequoia Capital) / プロダクトの健全度を測る (Sequoia Capital) / 108
     ①エンゲージメント
     ユーザーがコアとな
     る機能をどれだけ
     使っているか。
     どれだけの時間を製
     品の上で過ごしてい
     るのかなどについて
     のメトリクス。
     ②スティッキネス
     どれだけユーザーに
     刺さっているか。
     DAU/MAU など、
     ユーザーのリピート
     割合が刺さり具合
     (スティッキネス)
     を示すことが多い。
     ③継続率
     ユーザーの継続率は
     製品への愛の深さを
     示すことが多い。
     一定期間後に継続し
     て利用しているユー
     ザーの割合。
     ④成長
     事業の成長。
     具体的には売上 or
     アクティブユーザー
     数になる。
     その他、Quick
     Ratio や W/W の変
     動数などを見る場合
     もある。
     

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108. 製品のメトリクス
     それぞれのメトリクスは以下の通り。
     エンゲージメント (Sequoia Capital) / プロダクトの健全度を測る (Sequoia Capital) / 109
     ①エンゲージメント
     • 滞在時間/DAU
     • セッション数
     • 滞在時間/セッ
     ション数
     • 在庫数（※ニュース
     フィードなどの場合）
     • コンテンツ消費
     数 & 作成数
     • フィードバック
     数 (Like の数 など)
     ②スティッキネス
     • DAU/MAU
     • Lness
     • 起動率
     • DoD/WoW/Mo
     M 継続率
     ③継続率
     • Dn/Wn/Mn
     ④成長
     • 売上
     • DAU
     • WAU
     • MAU
     • D/D, W/W,
     M/M の変動
     • Quick Ratio
     • 新規/MAU
     

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109. 110
     まずは継続率を測定する
     そして継続率を上げるために
     スティッキネスと
     エンゲージメントを上げる
     

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110. 111
     でもユーザー数が少ないなら
     メトリクスで判断する前に
     直接聞きに行った方が早い
     (特に B2B の場合)
     😅
     

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111. Q.
     112
     継続率 / スティッキネス /
     エンゲージメントは
     どのように計測するのか？
     

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112. A.
     113
     コホート分析を行う
     

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113. コホート分析とは
     共通の属性を持つグループ（コホート）の行動を分析すること。
     114
     

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114. コホート分析をするときのポイント
     ユーザーの新規獲得時期を特定の時期の単位（日、週、月）で
     分けてトラッキングする。
     115
     ユーザー
     マーケットプレイス型の場
     合は供給サイドと需要サイ
     ドの両方でコホート分析を
     する。
     また B2B の場合は、企業ご
     とにユーザーを絞ることで、
     それぞれの企業内ユーザー
     の動向を把握することもで
     きる。
     コホートのタイプ
     基本的にはユーザー獲得日
     を軸に分ける。
     その他、適切なセグメント
     に分けてコホートを生成す
     ることで、どのセグメント
     で製品が刺さっているのか
     が分かる。
     期間の設定
     通常、1日、1週間、1ヶ月
     などの期間にする。期間は
     サービスの内容に準じる
     （例: 旅行は年に一回程度
     なので長めの期間）。
     また短期コホートとは別に
     長期コホートを設定してお
     くと、長期的なユーザーの
     流れが分かる。
     

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115. できるだけ短く見る
     できるだけ短く区切ってみる。新しいコホートの数字が良けれ
     ば、製品改善がなされているという証拠にもなる。
     116
     初週の継続率
     全体を見る場合
     最新コホートの
     継続率を見る場合
     

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116. 色付けして視覚化する
     特定のパーセンテージで色付けすることで、どこで変化が起
     こっているのかを迅速に特定できる。
     リテンション (Sequoia Capital) 117
     

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117. 118
     とりあえず簡単に入れられる
     Heap か Google Analytics
     を入れてコホート分析し始める
     （慣れている人は他のツールでも OK）
     

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118. ユーザーの継続率の算出方法
     任意の日・週・月に製品を使い始めたユーザーを追跡して、そ
     のうちリピーターになっている割合を確認する。
     𝐷1
     /𝐷0
     は特定のコホートの中の、初日 (Day 0) に使った人のう
     ち 1 日目 (Day 1) も継続した人の割合。 𝐷1
     継続率とも言いわ
     れる。𝐷7
     /𝐷1
     は 𝐷1
     のうち 7 日後も継続したコホート。 𝐷7
     /𝐷0
     を 1 週間の継続率とすることが多い。
     以下の式のどこで下がっているかを確認すると、どこで問題が
     起こっているのかが分かる。初期のほうで下がっていると注意。
     プロダクトの健全度を測る 119
     𝐷364
     = 𝐷0
     𝐷1
     𝐷0
     𝐷7
     𝐷1
     𝐷28
     𝐷7
     𝐷84
     𝐷28
     𝐷364
     𝐷84
     

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119. 例）継続率を把握することで問題を把握する
     120
     𝐷364
     = 𝐷0
     𝐷1
     𝐷0
     𝐷7
     𝐷1
     𝐷28
     𝐷7
     𝐷84
     𝐷28
     𝐷364
     𝐷84
     2 = 100
     70
     100
     20
     70
     10
     20
     5
     10
     2
     5
     例）Day 0 に 100 人のユーザーが登録して、翌日には 70 人残り、
     翌週には 20 人残り、一か月後には 10 人、3か月後に 5 人、1 年後
     に 2 人が残ったとき：
     

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120. 例）継続率を把握することで問題を把握する
     121
     𝐷364
     = 𝐷0
     𝐷1
     𝐷0
     𝐷7
     𝐷1
     𝐷28
     𝐷7
     𝐷84
     𝐷28
     𝐷364
     𝐷84
     2 = 100
     70
     100
     20
     70
     10
     20
     5
     10
     2
     5
     29% 50%
     70% 50% 40% （全てかけると 2%）
     𝑫𝟕
     𝑫𝟏
     で極端に下がっているので
     この期間での改善が必要
     例）Day 0 に 100 人のユーザーが登録して、翌日には 70 人残り、
     翌週には 20 人残り、一か月後には 10 人、3か月後に 5 人、1 年後
     に 2 人が残ったとき：
     

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121. 水平線になる位置を上げる
     継続率が水平になる位置を上の方に持っていくこと。ずっと下
     がり続けているのであれば注意（下記の場合、灰色の線）。
     リテンション (Sequoia Capital) 122
     水平になる場合
     良くできている多くの製品
     はこのケースになる。この
     位置を上にする努力を行う。
     スマイルカーブの場合
     ネットワーク効果があるも
     のは、人が多くなれば上が
     る場合もある。
     下がり続ける場合
     製品に魅力がない。対策を
     考える必要がある。
     

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122. Q.
     123
     継続率を上げるためには？
     

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123. A.
     124
     スティッキネスを
     上げる
     

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124. スティッキネス（刺さり具合）のメトリクス
     どれだけユーザーに刺さっているかを測るための指標として、
     以下のようなものがある。
     125
     DAU/MAU
     スティッキネスを測る
     うえで最も使われるの
     が DAU/MAU。
     DAU/MAU = 0.6 な
     ら、毎月利用している
     人のうち 60% が毎日
     利用していることにな
     る。
     Lness
     Lness は任意の時間
     枠でのアクセス回数。
     たとえば L5+/L7 は
     週に 5 日以上アクセ
     スしたユーザーの割合。
     L21+/L28 は1月の間
     に21回リピートした
     人の割合。
     経時的に追跡して製品
     のスティッキネスが良
     くわかる指標。
     起動率
     アプリをインストール
     した人のうち、任意の
     時間枠でそれを使った
     人の割合。
     一週間や一か月などを
     設定することが多い。
     ※ただし通知などを頻繁に
     飛ばして起動させることも
     できるため注意する。
     DoD 継続率
     翌日、翌週、翌月に
     リピートしている人
     の率。Day over
     Day、Week over
     Week、Month over
     Month の継続率で測
     る。
     最も愛着の強いコア
     ユーザーを測る指標。
     ※新規ユーザーの影響を排
     除するため、過去14日間の
     新規ユーザーは除外する
     

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125. 注）ネットワーク効果があるサービスの場合
     ネットワーク効果系のサービスは、ユーザー数が増えるごとに
     価値が上がるので、DAU/MAU などはU字カーブのように数週間
     後に上がることもある。
     パワーユーザーカーブ: 最もエンゲージしているユーザーを理解するベストな方法 126
     

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126. 127
     ただしネットワーク効果がある
     ビジネスは限られるので注意
     ※ネットワーク効果がないビジネスなのに
     ネットワーク効果があると主張する起業家がとても多い
     

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127. Q.
     128
     スティッキネスを
     上げるためには？
     

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128. A.
     129
     エンゲージメントを
     上げる
     

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129. エンゲージメントのメトリクス (1)
     ユーザーがどこまでエンゲージしているかを把握する。ただし
     主に B2C や、B2C に近い B2B サービスの指標となる。
     130
     滞在時間/DAU
     DAU 一人あたりどれだけこ
     の製品に時間を使っている
     か。どれだけ愛着があるか
     を示している。
     セッション数
     任意の日のセッション数。
     これが多くなると、PMF の
     最初期の兆候でもある。
     （また下がってくると危険
     信号ともなる）
     滞在時間/セッション数
     セッション数を増加させる
     べきか、滞在時間/セッショ
     ン数を増加させるべきを考
     えるうえで有用。
     

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130. エンゲージメントのメトリクス (2)
     主に SNS などで使えるエンゲージメントのメトリクス。
     131
     利用可能な在庫数
     ニュースフィードに
     流れる投稿の数。
     コンテンツ消費数
     人々が消費したコン
     テンツの数。
     コンテンツ作成数
     ユーザーが作ったコ
     ンテンツの数や、定
     期的にコンテンツを
     作成している人の数。
     フィードバック数
     「いいね」など、特
     定のコンテンツへの
     リアクション。
     

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131. エンゲージメントのメトリクス (3) - 顧客に聞く
     顧客のレスポンスを必要とするメトリクス。頻繁に聞くことが
     できないが、状況把握に使える。B2B などで使われる。
     132
     CES
     Customer Effort Score の
     略。顧客が特定の作業を完
     了するのにどれだけの努力
     を要したかを聞く。
     顧客が製品やサービスの利
     用にどれだけのストレスや
     フリクションを感じている
     かを聞くときに使う。CES
     はリテンションとの相関が
     高いともいわれている。
     NPS
     Net Promoter Score の略。
     どれだけ他人に推薦したい
     と思うかを聞く。
     企業やブランド、製品への
     愛着や信頼を聞くときに使
     う。
     SAT
     Satisfaction の略。いわゆ
     る顧客満足度調査。CSAT
     (Customer SAT) と呼ばれ
     ることもある。
     

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132. 133
     ヘビーユーザーの行動を見て
     良いエンゲージメント行動
     を把握すると良い
     

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133. 134
     行動のメトリクスを
     取れるように
     ツールを導入する
     

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134. 分析ツールの紹介 (2021 年時点)
     初期はすべてを取ろうとせず、限定して分析を行う。また必ず
     プライバシーポリシーを用意して、ユーザに説明すること。
     スタートアップのためのアナリティクス
     フェーズ別 Web/SaaS 系スタートアップ向け分析ツール導入ガイド
     135
     計測 ツール 目的
     ユーザー体験 Microsoft Clarity, Fullstory,
     Hotjar
     一人一人の行動を見る
     利用データ Heap, Mixpanel, Pendo,
     Google Analytics, Amplitude
     アクティブユーザーやコホート
     分析
     チャット Intercom, HelpScout,
     Facebook Messenger
     顧客がコンタクトを取りやすい
     ようにする
     内部ダッシュボード Google Sites, Google Data
     Portal, re:dash, Retool
     内部用のダッシュボードを作っ
     ておく
     

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135. ヘビーユーザーの行動を見る
     特に初期は顧客の行動を直接見れると洞察を得やすい。
     スタートアップのためのアナリティクス
     フェーズ別 Web/SaaS 系スタートアップ向け分析ツール導入ガイド
     136
     計測 ツール 目的
     ユーザー体験 Microsoft Clarity, Fullstory,
     Hotjar
     一人一人の行動を見る
     利用データ Heap, Mixpanel, Google
     Analytics, Amplitude など
     アクティブユーザーやコホート
     分析
     チャット Intercom, HelpScout,
     Facebook Messenger
     顧客がコンタクトを取りやすい
     ようにする
     内部ダッシュボード Google Sites, Google Data
     Portal, re:dash, Retool
     内部用のダッシュボードを作っ
     ておく
     

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136. 137
     データでは “Why” が
     分からないことも多い
     そんなときは顧客に聞く😁
     （顧客インタビューしよう）
     

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137. 138
     メトリクスに自信がなければ
     周りに相談してみよう！😊
     

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138. 139
     ※
     製品のメトリクスの考え方は
     特定の機能の改善をする際にも有効
     各機能の継続率・スティッキネス・
     エンゲージメントなどを取るのもあり
     😃
     

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139. 活動のメトリクス
     140
     

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140. 活動のメトリクス
     必要であれば活動のメトリクス
     を設定する。
     ただし活動だけを管理しても、
     良いアウトカムが生まれること
     は少ないので、あまりお勧めし
     ない。
     141
     活動
     製品
     事業
     お金
     

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141. 142
     ただしサイドプロジェクトや
     学生プロジェクトの場合は
     活動のメトリクスを設定する
     のも一つの手
     （他の仕事に意識を取られないようにするため）
     

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142. 活動のメトリクス
     開発時間と顧客インタビューもしくはセールス数を、おおよそ
     50:50 ぐらいの割合で進め、下がらないように気を付ける。
     143
     開発時間
     (週当たり)
     顧客インタ
     ビュー or
     セールス数
     (週当たり)
     

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143. 144
     1.製品を作る
     2.顧客と話す
     

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144. 145
     この二つさえ行えば
     プロジェクトは進む
     😀
     

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145. 146
     🎯
     フォーカス
     📊
     メトリクス
     🥁
     リズム
     🥅
     ゴール
     サイドプロジェクトは
     この二つのメトリクスにフォーカスしながら
     リズムを持って取り組もう
     

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146. メトリクスの選び方
     147
     

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147. メトリクスの選び方
     主に三つの観点から選ぶ。
     プロダクトの成功を定義する：メトリクスとゴール 148
     一つを選ぶ
     できる限り一つの最重要な
     メトリクスを選ぶ。
     複数選ぶ場合は、プライマ
     リメトリクスを一つ、セカ
     ンダリメトリクスを三つま
     で程度にしておく。必要な
     らセカンダリメトリクスに
     カウンターメトリクス（何
     かが上がれば下がってしま
     うようなもの）を設定する。
     影響可能なもの
     自分たちが「正しく」影響
     を与えられるものを選ぶ。
     たとえば DAU を選ぶと、
     製品改善ではなくマーケ
     ティングをするインセン
     ティブが生まれる。製品改
     善をしたいのであれば、製
     品のメトリクスを選ぶ。
     また影響を与えられないメ
     トリクスは選ばない。
     シンプルなもの
     シンプルで分かりやすく、
     最もドライブするものを選
     ぶ。
     

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148. 149
     ダメなメトリクスや
     虚栄のメトリクスを
     避ける
     

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149. 設定してはいけないメトリクス
     これらは失敗につながるメトリクスなので追わないようにする
     こと。
     150
     間違った成功のメトリクス
     たとえば若手の起業家は自社の「従業員
     数」を自社の成功のメトリクスにしがち。
     従業員が増えるととバーンレートも高くな
     るので、むしろ従業員数は少ない方が良い。
     また資金調達額などを誇る場合もあるが、
     これも間違ったメトリクス。
     虚栄のメトリクス
     アクションに繋がりづらく、広告などで操
     作可能で、因果関係のないメトリクスは虚
     栄のメトリクスになりやすい。
     代表的な虚栄のメトリクスは以下。
     • PV 数や DL 数
     • トライアルユーザー数
     • SNS での Like 数やコンテンツ共有数
     • メール登録率
     

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150. 151
     まずは製品のメトリクス、
     特に
     継続率から始める
     （成長の指標である DAU や収益”だけ”にはしない）
     

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151. 152
     先人の知恵を活かして
     良いメトリクスを選ぼう
     

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152. まとめ
     153
     

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153. 154
     正しい方向 🧭 に進むために
     正しいメトリクスを設定する
     

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154. メトリクスをレイヤーで見る
     お金がすべてのベースにあり、
     その上に様々な測るべきメトリ
     クスがある。
     その中でも初期は製品のメトリ
     クス（特に継続率）に注力する。
     155
     活動
     製品
     事業
     お金
     

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155. 156
     そしてゴールを決めて
     モメンタムの維持
     を最優先事項にする
     

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156. 157
     🎯
     フォーカス
     📊
     メトリクス
     🥁
     リズム
     🥅
     ゴール
     モメンタムを維持するための方法として
     メトリクスについて解説した
     

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157. 158
     最初は自分たちで
     メトリクスを決められない
     ことも多い
     そこでアクセラレータなどを
     うまく使うのも一つの手 🙌
     (Y Combinator, 東京大学 FoundX など)
     

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158. スタートアップで失敗しないための完全なリスト 159
     📊 あなたの測るものが 🔨
     あなたの作るものになる
     （Y Combinator でしばしば言われること）
     

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159. 160
     あなたの人生の測り方が
     あなたの人生を作る
     どうやってあなたの人生を
     測りますか？
     『イノベーション・オブ・ライフ』の原題は
     “How Will You Measure Your Life” – どうやって人生を測るか
     

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160. 更なる文献
     • スタートアップのファイナンスにおける落とし穴とその回避
     方法
     • プロダクトの健全度を測る
     • プロダクトの成功を定義する：メトリクスとゴール
     • リテンション
     • 正しいユーザーメトリクスを選択する
     • スタートアップのオペレーション
     • 9つのビジネスモデル＆投資家が注目するメトリクス
     • エンゲージメントはスティッキネスを駆動し、スティッキネ
     スはリテンションを駆動し、リテンションは成長を駆動する
     161
     

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161. FoundX の紹介
     162
     

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162. FoundX とは
     163
     東京大学 FoundX は東京大学 産学協創推進本部の下部組
     織です。東京大学 本郷キャンパスの近くに 3 つの施設を構
     え、起業志望者向けのプログラムを複数提供しています。
     投資は行いませんが、無償での個室貸与やプログラムの提
     供、起業家コミュニティへの参加を支援します。
     🔥
     興味
     情熱
     Fellows (6 か月) Pre-Founders (6 か月) Founders (9 か月)
     👨‍👩‍👧
     ‍👦
     共同創業者
     の説得
     💰
     有利な
     資金調達
     🤝
     フル
     コミット
     🏆
     ビジネス
     実績
     📝
     初契約
     初売上
     💻🤖
     製品開発
     と改善
     💲
     助成金や
     コンテス
     ト
     賞金の獲
     得
     Review,
     Resource,
     School
     ➰
     試行
     錯誤
     🌱
     アイデア
     の種
     💡
     検証された
     アイデア
     📚
     起業家の
     基礎知識
     ＆スキル
     🔨
     プロト
     タイプ
     🙎
     顧客イン
     タビュー
     

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163. FoundX の提供する起業家支援プログラム & リソース
     主に東京大学の卒業生向けに、無償のスタートアップ支援プロ
     グラムや学習リソースを提供。
     164
     👨‍👩‍👧
     ‍👦 チーム向け
     Founders Program
     事業と起業家の成長を、コ
     ミュニティを通して達成す
     るプログラム。個室を無償
     で最大 9 か月間貸与。
     Pre-Founders Program
     Founders Program に入る
     までの準備を行うプログラ
     ム。
     🧑👧 個人向け
     Fellows Program
     スタートアップ的手法の実
     践を通してアイデアを見つ
     け、育てるためのプログラ
     ム。
     📚 学習リソース
     FoundX Review
     平日ほぼ毎日更新し、ス
     タートアップのノウハウ情
     報を提供。カテゴリ別のま
     とめは FoundX Resource。
     FoundX Online School
     動画形式でスタートアップ
     の基礎を学べる。
     

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164. スライド著者 & FoundX 運営
     馬田隆明 (東京大学 FoundX ディレクター）
     University of Toronto 卒業後、日本マイクロソフトでの Visual
     Studio のプロダクトマネージャーを経て、テクニカルエバンジェリス
     トとしてスタートアップ支援を行う。スタートアップ向けのスライド、
     ブログなどの情報提供を行う。
     サイト: https://takaumada.com/
     165
     スタートアップの
     方法論の基礎
     Amazon
     (2017年3月)
     起業環境の重要性と
     アクセラレーター
     の設計方法
     Amazon
     (2019年4月)
     スタートアップの
     公共や規制との
     付き合い方
     Amazon
     (2021年1月)
     スタートアップに
     ついてのスライド
     Slideshare
     SpeakerDeck
     

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165. 166
     https://foundx.jp/
     ご応募お待ちしています
     😊
     

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