「出世」を目指そう、もとい「マネジングアップ」しよう / Managing Up

Scrum Fest Osaka 2024 キーノートの資料です

Transcript

1. 「出世」を⽬指そう、 もとい、マネジングアップしよう @Scrum Fest Osaka 2024 キーノート Product People株式会社 プロダクトコーチ 横道稔
2. 横道 稔 (@ykmc09) / Product People株式会社 代表取締役 プロダクトコーチ 多数のSaaS企業にプロダクトコーチングを提供。 • 元 ◦ 会社：LINE ← サイバーエージェント ← SIer ◦ 職種/役職：PM、PJM、エンジニア、EM、アジャイルコーチ、⼈事。 フェロー、シニアマネージャー、開発責任者など。 • 翻訳書 ◦ 『LOVED』 ◦ 『プロダクト‧レッド‧オーガニゼーション』 ◦ 『（TBA）』鋭意翻訳中 ⽣まれと育ち：⼤阪府！⼤阪市！
3. コミュニティにも⼤変に⼤変にお世話になりました/なってます 過去、実⾏委員として携わらせてもらったもの • プロダクトマネージャーカンファレンス（2016~2022） • Regional Scrum Gathering Tokyo（2018~2022） • エンタープライズアジャイル勉強会（2020~2022） • Agile Leadership Summit（2019） • Scrum Masters Night!（2018~2022） 過去、登壇させてもらったもの • RSGT 2016, 2021 / XP祭り 2016 / Scrum Osaka 2020 / DevLOVE / pmconf 2022 / etc… • 台湾でも：Agile Summit Taiwan 2019 / Regional Scrum Gathering TAIPEI 2021
4. 今⽇のテーマ： 会社‧上司に評価されて出世していこう （もしくは、上司や経営者に能動的に共感し、 良い信頼関係を築くことで、 プロダクトやチームの成果を最⼤化しよう）
5. 前スライドの卑屈さからお察しの通り、 「⾃分なんてここに⽴つにふさわしい⼈間じゃないな」感が恐ろしくすごいので、 ぜひ皆さんの「あたたかみ」をよろしくお願いします！
6. 僕の今⽇の⽬標 n年後に「横道さんのあの話聞いてめちゃめちゃ出世しました！」と⾔ってもらうこと。 50年以内に 出世できなかった場合、カンファレンス参加費を返⾦いたします。
7. 先に （なお「出世」は半分冗談です。私利私欲を動機の⼤部分として出世を狙うと、まともな会社なら結構な確率で失敗する と思います）
8. と⾔うことで、n=1の話だし、主観バリバリだし、⽣存者バイアスだし、 再現性ある形ではないし、そもそも全然整理できていないので、 皆さんの経験や意⾒も聞かせてください！
9. 今⽇話す内容 • 僕の過去の話 • マネジングアップとは • マネジングアップを阻むもの • 何ができるか
10. 僕の失敗‧反省‧改善の歴史 （説明の便宜上、事実を丸めていたります）
11. 前々職にいた頃（PMやPJMやEMをやっていた頃）の私。 組織図上の上の⼈たち（特に役員レイヤー）へ過剰な線引きをしていた。 「上の⼈たちは好き勝⼿に⾯倒臭いことを⾔うだけの⼈たちで、 できれば関わりたくない」 「偉い（？）⼈たちは、プロダクト開発や現場チームのことを 何にもわかってない」
12. 社内のマネジメントラインで より上位になっていくことに対しても、 ⼤きな抵抗感を持っていた。 「偉く（？）なっても⾯倒なことばかりだし、偉くなりたくない」
13. いずれも視野の狭さによる独善だったか、 逃避を合理化してただけ 「現場に近い⾃分の持つ考えや信念のほうが正しい」 「⾃分の得意ではない⼟俵に上げられることで、 無能さや惨めさを感じることへの恐れ」
14. その会社在籍時には、 とてもありがたいことに⼀定の⾼い評価を得たが、 おそらくその会社にい続けても、 評価はそこ⽌まりだっただろうと思う。 「より⼤きく組織を⾒ていくようになってほしい」 「経営的視点に触れていってほしい」 という上司の期待から逃げ出すように転職した⾯もある。
15. ⾃分の評価だけならどうでも良いが、もっと最悪なケースで⾔うと、 残っていれば私の独善と逃避で ⾃分がリードするプロダクト、チームの成果を 制限していた恐れすらある （もっとうまく補完し合って、プロダクトの成果をより⼤きくできる機会があった）。 （良い判断がなされる会社だったので、 まあそうなる前に、ちゃんと組織が僕を⾒限っていたはずだが）
16. 前職へアジャイルコーチとして⼊社して数ヶ⽉の頃に、 ⼤規模なグローバル開発プロダクトの⽀援に従事した。 ⼤規模アジャイルの提案をミドルマネージャー陣にするも 「良いと思う。けど‧‧‧」 ⼤きな組織⼒学や各所の利害を正しく理解‧共感していない中で、 理想だけ語ったところで難しい。 （シンプルにアジャイルコーチとして悪⼿！） ここは残念ながら、何も起こせず‧起こらず⽀援をフェードアウトした （変な⼿の⼊れ⽅をして失敗する前でよかったとも⾔える）
17. 次の⽀援の機会では、先の失敗も踏まえて、まず担当役員からアプローチした。 その前の職場での失敗体験を乗り越えたい⾃分もいた。 役員（やもちろんそれ以外の全てのレイヤー）へ 能動的共感をするように努めつつ、率直に意⾒し、専⾨性を⾒せることで、 信頼を得られでき、社内で最⼤級規模の組織の アジャイルトランスフォーメーションを実現できた （余談：Jeff Pattonさんにプライベート研修してもらったりもした）
18. その前の会社では過剰に線を引いていた、 「役員」という存在と改めて向き合う機会となった。 ⼼中を吐露してくれる役員と触れることで、 渦中の⼈が抱く重い責任や板挟みのジレンマや そして、間違いなく組織成果の最⼤のレバーであることを肌で感じる。
19. 僕「こういう⼈たちとちゃんと対峙して⽀援できる必要があるな。 そのためには⾃分⾃⾝で同様の責任を体験したり、 もっと近くにいる経験をしないといけないな。」 僕「よしもっと偉くなろう」（発想と表現！） 「好きなもの（私の場合はアジャイルとプロダクトマネジメント）を 広めるためにもそれが近道になるだろう」 世の中で⾔われてそうな⾔葉（出典不明） 「あなたが偉くなるのが⼀番の近道です」
20. とはならない 上司さん、 私に権限と役職を お願いします おお部下よ 待ってましたよ、 はいどうぞ
21. 上司に直接「積極的に出世したい、役職を上げたい」とは⾔わなかった。 （素晴らしく相⼿のことを気にかけてくれる上司だったので、 端々から勘づいていたかもしれないし、 もちろんそもそも上司として、私が活躍できるように全⾯⽀援してくれていた） 成果が認められることで必然的にそうならないといけない。 （余談だが、ただ今思うと⾔ってもよかったのとも思う。 そう宣⾔して双⽅真摯に期待しあって成功する⼈を 世の中で⾒ることがあって素敵だなと思う） ただしチャンスが⾒えた時には「それを僕にやらせてほしい」と⾔った。 （逆に、渋る僕を上司が背中を押してくれることも多々あった。感謝）
22. ちなみに先のトランスフォーメーション事例で、 役員と私を繋いでくれたのは当時の上司であるCTOだった。 その話の前に、幸い、彼⼥に認められる成果を出せていた （⼩さめのアジャイルトランスフォーメーションとそこからのチーム成果、 炎上案件への特命対処、グローバルチームでの⼩さなPJ成功など）ことが、 「こいつは役員レベルと繋いでもいいだろう」 （より⼤きな機会への切符を渡してみよう） という信頼へと繋がっていただろうと思う。
23. 決意が胸の中にある間、Certified Agile Leadership研修を受けた。 Michael Sahotaさん⽈く： 「あなたのリーダーは何を求めていますか？」 「あなたが成功するためには、あなたの上司を成功させよう。」 これを胸に留め続けた（⾔葉はうろ覚えなんですけど）
24. ちなみに僕がその会社で出世できたかでいうと、 現場メンバー → タスクフォースリーダー → マネージャー → シニアマネージャー → （やや⾶んで）フェロー
25. 最終的には「フェロー」（世の中的には「専⾨役員」と⾔われることも多い） ポジションで、執⾏役員や取締役とは違う。 （もちろん僕にとっては⾝に余る任命として死ぬほど感謝しています） とはいえ執⾏役員同等の成果を期待される役職として、 各種役員の議論に参加させてもらえたり、 職務柄、役員と仕事で接しやすいポジションとはなれた。
26. その結果、役員へのアプローチをレバーとして仕事の効果を⾼めたり、 ⾃分が信じる分野の仕事を推進しやすくなった。 （役職に⾒合う成果を出せたかと⾔うと実に怪しいし、半ばで退職させてもらったが） 役員やシニアマネジメントの関⼼ごとを理解‧想像しやすくなり、 能動的共感がしやすくなった。 それは今の仕事であるプロダクトコーチングの⼤きな礎となっている （というか、経験していなかったらなっていなかった）
27. 今⽇のテーマ： 会社‧上司に評価されて出世していこう （もしくは、上司や経営者、投資家に能動的に共感し、 良い補完関係を築くことで、 プロダクトやチームの成果を最⼤化しよう）
28. もちろん「出世」がすべてだとは⼀切思いませんし、 極端な話、ひょっとするとそれによって失うものもあるかもしれません。 （実際に偉くなっても、その権限を意図せず濫⽤してしまたり、現場からそういう⽬で⾒られてしまうかもしれません） 私は⼈⽣において得るものがあったと感じていますが、 皆に当てはまるものだとも思いません。 その時間と労⼒を何か別のことに割いたほうが、 もっと得るものがあるかもしれません。 もっと効率の良い⼿段で同じところにより短く辿り着けるかもしれません。 でも、それを⼀つの選択肢として、検討のテーブル上げてみてほしいなと思っています。
29. 昨⽇、コミュニティで出会ったとある⻑年来の友⼈（今は某社役員）と話していた時。 今⽇話すことと類似する話をしていた中で、「なんで⾃分のコンフォートゾーンを抜けるよ うなアプローチに努め続けられるようになったのか？」と尋ねたら、 「なしとげたいことがあるのと同時に、やってみたらそっちの⽅が⾊々うまく⾏ったし、何 より結果的にそっちの⽅が⾃分にとって幸せの総量が⼤きかったんですよね」と返ってき た。 もちろんそんなに簡単に成功体験をつめないこともあるが、確かに僕もそれが⼤きな動機。 つまりは、皆さんの幸せの総量が上がればそれで良いです。その選択肢の⼀つが増えると嬉 しいなと思っています。
30. 改めてですが「出世」は半分冗談です（、と⾔うことは半分本気です）。 ただ「出世」を検討の⼟台に上げると、「成果を出す」ことが必須になり、 必ず「組織が求める成果の理解」「組織⼒学の理解」「上位レイヤーへの能動的共感」 を強く考えることになると思います（プロダクトや事業の成果が本質なのは当然として）。 それは結果的に出世しようがしまいが、 どんな職種であれ、様々な仕事をやっていく上での糧になると思います。
31. 「出世⾔うても、上に⾏けば⾏くほど⼤変そうやん？」 「管理職は罰ゲーム」とか⾔われることすらありますもんね。 それは由々しき問題ですよねえええ。 （きっと闊達なマネジメントコミュニティの⽅々が今後払拭していってくれると思います） でも、覗き⾒くらいはしてみてもいいのでは？ なってみて判断してみてもいいのでは？と思います。
32. 「出世」の話に振り切ると、ちょっとアレ（？）なので もうちょっと↓に話を移して話していこうと思います。 （もしくは、上司や経営者、投資家に能動的に共感し、 良い補完関係を築くことで、 プロダクトやチームの成果を最⼤化しよう）
33. ところで 「マネジングアップ（Managing Up）」
34. マネジングアップとは “「Managing up」とは、上司や上級管理職との効果的な関係を築き、⾃分の仕事やプロ ジェクトを成功させるために積極的に関与し、影響を与えることを指します。” ChatGPT 4oさんありがとう！
35. 上司 部下 マネジメント （マネジングアップ） マネジメント
36. 最近はこの「マネジングアップ」というラベルを貼って、脳内に置いている。 私は⼀国の君主です、みたいな⼈以外は誰かしら上司を持っていることが多いと思うので （株式会社の社⻑であれ、効果的な関係を築くべき株主がいたりする）、かなり広範な⼈が対象になる話だと 思います。
37. ちょっと余談 引⽤：記事『How To Become a Peak Product Manager』 https://www.ravi-mehta.com/product-manager-skills/ PMのスキル定義の⼀つに 「マネジングアップ」を明確に⼊れる⼈もいる
38. マネジングアップはどんな要素で構成される？ • 理解と共感 : ◦ 上司の目標、優先順位、スタイルを理解することが基本です。上司が何を求めているかを知り、そ の期待に応えるように努力することが重要です。 • コミュニケーション : ◦ 定期的かつ明確なコミュニケーションを維持します。上司が必要とする情報を適時に提供し、進捗 や問題点を適切に報告することが求められます。 ◦ 上司のコミュニケーションスタイル（メール、対面会議、メモなど）に適応し、その好みに合わせること が大切です。 • プロアクティブなアプローチ : ◦ 問題を予測し、事前に対策を講じることが評価されます。上司に対して単に問題を報告するのでは なく、具体的な解決策を提案することが重要です。 • 柔軟性と適応力 : ◦ 上司のニーズや要求が変わった場合でも柔軟に対応し、迅速に適応する能力が求められます。 ◦ 新しい状況や課題に対して前向きな姿勢で取り組むことが大切です。
39. マネジングアップはどんな要素で構成される？ • フィードバックの受容 : ◦ 上司からのフィードバックを積極的に求め、それを受け入れて自己改善に努めることが必要です。 ◦ フィードバックをポジティブに捉え、次の行動に反映させることで、信頼関係を強化できます。 • 信頼の構築 : ◦ 信頼関係を築くためには、一貫性のある行動と誠実さが求められます。約束を守り、期待に応える ことで信頼を得ることができます。 ◦ 上司が自分に頼ることができると感じるようにするためには、常に高いパフォーマンスを維持するこ とが重要です。 • 上司の目標達成のサポート : ◦ 上司の目標やビジョンを理解し、それをサポートする行動を取ることが求められます。 ◦ 上司の成功が自分の成功にもつながることを認識し、協力して目標達成に貢献することが大切で す。
40. ChatGPT 4oさんありがとう！ ⾒出し部分はかなり賛同するんだけど、詳細説明の部分はマネージャーの傀儡みたいだね！ 僕からするともっと、 ある種対等な相互補完‧相互マネジメント‧相互リーダーシップ関係 だと思ってるんだけど！
41. マネジングアップはどんな要素で構成される？ 詳細説明が傀儡のように感じられたとのことですので、もっと自主性とリーダーシップを強調した形で要素を再構成します。 1. 理解と共感：上司の目標、優先順位、スタイルを理解し、自分の業務やプロジェクトがこれにどう貢献できるかを考える。これは上司の視 点を理解し、自分の行動を戦略的に合わせるためです。 2. コミュニケーション： オープンで効果的なコミュニケーションを重視する。自分の意見や提案を積極的に発信し、双方向のコミュニケー ションを育む。上司がどのような情報を必要としているかを把握し、適切なタイミングで提供する。 3. プロアクティブなアプローチ： 問題を予測し、先回りして対策を講じる。自ら率先して行動し、上司に解決策を提案することで、自分の リーダーシップを発揮する。 4. 柔軟性と適応力：変化に迅速に対応し、新しい状況に対して前向きな姿勢を持つ。自分の役割や責任範囲を超えて貢献する意欲を示 す。 5. フィードバックの受容： 上司からのフィードバックを積極的に求め、自己改善に努める。フィードバックを自己成長の機会と捉え、次の行 動に反映させる。 6. 信頼の構築：一貫性のある行動と誠実さを持って信頼関係を築く。自分の意見を明確に伝え、責任を持って行動することで、上司からの 信頼を得る。 7. 上司の目標達成のサポート： 上司の目標やビジョンを理解し、自分の役割を最大限に活用してそれをサポートする。自分の成功が組 織全体の成功に繋がることを認識し、協力して目標達成に貢献する。
42. ChatGPT 4oさん、僕の意⾒に⽂句⾔わず乗ってくれてありがとう！ 僕が⼀から考えてみるより良い感じに⾒えるので、僕が考えるべき仕事はなくなりました！
43. 並べてみて、特に目新しいことはなさそう。 なんなら昔ながらの会社では、社会人一年目とかから教えこまれたりすらしそう。 1. 理解と共感 2. コミュニケーション 3. プロアクティブなアプローチ 4. 柔軟性と適応力 5. フィードバックの受容 6. 信頼の構築 7. 上司の目標達成のサポート ただ、上司に媚びへつらったり、上司にただ気に入られることを指すのではない 。
44. ちょっと余談：「シンパシー」と「エンパシー」の違い どちらも「共感」と訳されることがあるが、ニュアンスが異なる： • シンパシー：他⼈の苦難に対して、同情、悲しみ、哀れみを感じること （⾃然発⽣的な感情に近い） • エンパシー：他⼈の⽴場に⽴って物事を考えること （能動的に理解しようとし、それを⽰すこと） ※関係ないですけど、エンパシーよりもコンパッション、とかの話もあったりしますね 参考：記事『“Empathy” vs. “Sympathy”: Which Word To Use And When - Dictionary.com』 https://www.dictionary.com/e/empathy-vs-sympathy/
45. ちなみにマネジングアップを考える時によぎること 「⾃分より給料が⾼い上司が、マネージャーとしての責任を果たしていないだけでは？」 「なぜこちらがそんな⼈のためにコストを払わないといけないの？」 ⾔いたいことはめっちゃわかる、僕もよくそう思っていた（なんなら今でも思う時がある）。 でもその気持ちに引きづられて、⾃分やプロダクト、チームの成果を最⼤化する機会を失う のはもったいなさすぎる。 まあ確かに、逆にむしろ上司によって成果が制限されるということもある。でもおそらく全 ての仕事がそうなる訳ではないだろう。
46. 最も⽣存者バイアスだと思うこととして、僕の場合は明らかに「敬意を表し、⼒になりたくなる上司や役 員」に（特にLINE社で）数多く出会えたことが影響している。 そういった上司に出会えないケースもあるかもしれないし、私も「敬意を持てない上司」にごく少数だが 出会った事もある。 ただ今思えば、相⼿の置かれている⽴場や視点を理解しようとしていなかったなと感じるケースがほとん ど。また、あるケースでは、積極的に率直なフィードバックを（勇気は必要だったが）上司に試みた。敬意 を持って率直に伝えれば、ちゃんと受け⽌めて改善してくれた。 本当に上司が⾃分よりその⽴場にふさわしくないと思うなら、虎視眈々と下剋上を試みてもいいかもしれ ない。それを試みる中で、代替不可能な能⼒や成果が⾒えてくるかもしれないし、相対的にその⼈よりも 信頼を実証できていない⾃分に気付くかもしれない。そうなるとやるべきことは明確になる。 そういった真っ当な状況‧理由ではなく、どうしても受け⼊れ難く、成功体験を重ねづらい組織⼒学‧事 情があるかもしれない。その場合は、、、選択肢を探そう。
47. ちなみにこの感覚は⽇本特有というわけではなさそう。まあそうだよね。 “（略）マネジングアップは避けるべきことだと認識している⼈が驚くほど多かった。例え ばこう⾔ったコメントだ。「マネジングアップは⾃分に必要な仕事のプロセスというより は、マネジメント‧信頼‧コミュニケーションの（程度の差はあれ）機能不全の反映であ り、理想的にはマネジングアップは最⼩限であるべきだと思っている。」” 引⽤「IS MANAGING UP A BAD THING?」 - LARA HOGAN （https://larahogan.me/blog/is-managing-up-bad/ ）※横道意訳
48. マネジングアップをしようと思えない、できない私 ProductZine Day 2024 Winter で、 「なぜ私は信頼を得られなかったか」という話をしました。 私がマネジングアップに向き合うにあたって、阻害になっていたもの（今でもなっているも の）として、関連する部分を紹介させてください。
49. 防衛本能への無⾃覚、迎合 • 他者（特にマネージャー）への過剰な期待（⼀種の責任転嫁） • 愚痴や妬みへの逃避 • 「本質的ではない不要な政治的⾏動だ」などの⾃⼰合理化 • 怒りの無制御、怒りへの無⾃覚（「⾃分は怒ることない」という⼈（私のこと）ほど、怒りが外部 発露してないだけなことも） 信頼が得られず影響⼒が発揮できない時には、当然ながら不満や失望につながる。愚痴や妬 み、環境や上⻑への責任転嫁、⾃⼰合理化へ過剰に逃避をしてしまい、前に進めず負のスパ イラルに⼊る。 まず、成果のための最低限の⼼持ちの⼟台に乗れていなかった
50. 「防衛機制の4つの段階」ジョージ‧E‧ヴァイラント 1. 病理的防衛 2. 未熟な防衛 3. 神経症的防衛 ⇦ よく起こるネガティブな防衛反応 ◦ 知性化（隔離、合理化）、抑圧、反動形成、置き換え、解離 4. 成熟した防衛 ⇦ ポジティブな形 ◦ 昇華、愛他主義、抑制、先取り、ユーモア
51. 誠実さの⽋如 最低限の⼼持ちの⼟台に乗れたとして、それを誠実に履⾏できていない • 相⼿への敬意の⽋如 • 聞く姿勢の不⾜（⾃分の⾔いたいことばかり話す）、正論を突きつける • 聞き⼊れる姿勢のなさ、間違いを正さない • 期待、約束の不履⾏ • 率直さの回避。衝突の過剰な回避。 • 斜に構えたり、⽪⾁的に相⼿に臨む（もちろん、前提を問うような「クリティカルシンキン グ」は重要） • 私利私欲が第⼀条件（「テイカー」思考）
52. 「信頼の⽅程式」 from 『プロフェッショナル‧アドバイザー』 信ぴょう性（Credibility）× 信頼性（Reliability）× 親密さ（Intimacy） ÷ ⾃⼰志向性（Self-orientation） 書籍『プロフェッショナル‧アドバイ ザー―信頼を勝ちとる⽅程式』（東洋 経済新報社, 2010）
53. 「信頼の⽅程式」 from 『プロフェッショナル‧アドバイザー』 信ぴょう性（Credibility）× 信頼性（Reliability）× 親密さ（Intimacy） ÷ ⾃⼰志向性（Self-orientation） 書籍『プロフェッショナル‧アドバイ ザー―信頼を勝ちとる⽅程式』（東洋 経済新報社, 2010） →⾃⼰志向性（利⼰主義、⾃意識過剰など） がその他の要素を割り引いてしまう
54. なぜ私はそうなってしまった？なぜ容易に変えられなかった？ • 乾き ◦ ⾃分で正当と思える評価が得られず、承認の不⾜の負のサイクルに⼊ってしまう。 • 「⼈（⾃分）は変われない」という呪い ◦ 「昔からこういう考えだったから」「今更姿勢やマインドは変えられない」。 • 「⼤欲」の不在 ◦ ⾃⼰志向性（「⼩欲」）を、相対的に⼩さいものとみなせるような「⼤欲」が⾃分の中にな い • ⾃⼰理解の低さ（メタ認知の低さ） ◦ 上記を客観的に捉えたり、信じるものを⾒つけ出すには⼀定の⾃⼰理解が必要 これらの相互作⽤と負のスパイラルで「こじらせ」てしまっていた
55. 「⼈（⾃分）は変われない」という呪いからの解放 「⾃分は昔からこういう考えだったから」「今更振る舞いは変えられない」は 「ただの思考や⾏動の癖」かもしれない。 個⼈的に最も思考の転換になった記事： “「⾃然現象」のようなものである感情や気持ちを「私そのもの」だと思い込んでそれと同⼀化 し、苦しみを増やしてしまう（略）。本⼼を⼀つに定めて、それに執著するという事態は、それ以 外の気持ちを⼗分に感じ取らず、無視してしまうという私たちの態度に伴って⽣じている（略）” 「変わろう（⾃分の様々な気持ちを⼤切にしよう）」としている過程においては、「また、何か ⼀つの気持ちや状態に執着してしまった」ということを繰り返す。 引⽤：記事『「本⼼」という幻想――⾃⾝を暴⼒的に扱わないことで得られる⾃由について』 ※有料記事 https://note.com/neetbuddhist/n/nd922267626ae
56. 変わるきっかけ とはいえ急な「キャラ変」は難しい。 ⼀番「キャラ変」しやすいのは「環境が変わった時」。 ⼀つ私が良い（？）条件下だったのは、話したキャリアの⼤半は社内コンサルタント職だっ たので、⽐較的短期で環境が変わっていたこと。失敗‧反省を次に活かしやすかった。 （私の場合）「キャラ変」が怖いのは周りの⽬（と⾔う名の⾃分の中の悪魔）。 そういった時は「尊敬し、信頼するメンターとの約束」が効いた。「尊敬するあの⼈に⾃分 の弱みも話して改善したい、と⾔ったので、何よりもそこには誠実でいないと」。
57. 「乾き」を受容して、持続的に緩和 「そもそも私は（みんな）めちゃくちゃよくやっている！」と頑張って思う • やれていることに⽬を向ける（個⼈的にマジで苦⼿‧‧‧） • ⾃分の妄想を⾃覚して、翻弄されないように努める（⾃分が思ってるからと⾔って、他者がそう 思っているとは限らない。思っていたとしても、それを直接変えられるわけではない） • 他者に与えること（「ギバー」思考）を実践する（プライベートでの寄付やボランティアでも良い） • 信頼する⼈と話す。メンターに⾒つける。プロのコーチングを受ける • ⾃分に不必要なネガティブな情報（SNS、ニュースなど）から適切な距離をとる • 深呼吸、瞑想する。疲れたら⻑く寝る。適度に運動する（嘘つきました運動はできてません）
58. 睡眠がすべてを解決する
59. 継続的な⾃⼰理解 • ⾃⼰理解のためのアセスメントやツールを活⽤ ◦ Clifton Strengths®、ビッグファイブ、Moving Motivators • 内省 ◦ コーチングを受ける ◦ 信頼する⼈をメンターとした対話 ◦ 周囲（上司や同僚）に能動的に聞いてみる（「ジョハリの窓」の「盲点の窓」を埋める） ◦ ジャーナリングする ◦ 個⼈での振り返り • ⾃⼰認知 ◦ マインドフルネスの実践 ◦ ミーティングを録画したり、Podcastをやってみて⾃分を客観的に⾒る
60. 「⼤欲」「⼨志」を探し続ける 「これを実現するためなら、他は些細なことだな」を⾒つけられると強い。 先に⾔った通り、僕にはまだあまりこれがない。 ⼩さな「今はこれを信じよう」「これを頑張ろう」を、仮で設定して進んでいった（「⼨志」）
61. 「いかに⽬的を⾒つけるか」 - 有効性の⾼い三つの⽅法 • ⼦どもの頃（善悪や好き嫌いについて世間的な分別を教えられる前）に、何をしてい るときがいちばん好きだったか。そのような瞬間、またその時に感じたことについて 説明する。 • ⼈⽣で最も困難だった経験を⼆つ挙げる。その経験は⼈格形成に どのように影響しているか。 • ⼈⽣の楽しみの中で、⾃分らしく⽣きることに役⽴つものは何か。 引⽤：書籍『優れたリーダーはストーリーのある⽬的を語る』 （ダイヤモンド社, 2016）
62. 誠実でいるために学んで、実践してみる 精神論ではなく、テクニックや知識も積み上げる • Radical Candor（徹底的な率直さ：相⼿に配慮することと、率直さを両⽴する考え⽅） • アンガーマネジメント • アクティブ‧リスニング • 課題の分離 • バイアスの⾃覚と対処
63. ⾃分に誠実でいる ⾃分を信じて、⾃分に程よい⼤きさの課題を設定し、⾃分との約束を果たす。
64. そういえば「マネジングアップ」の話でした。 具体的に何ができる？
65. What とか How は、本や記事を読むとか ChatGPT に聞くとかすれば良いと思います！←
66. 良さそうなリソース Managing Up (HBR 20-Minute Manager Series) https://www.amazon.co.jp/Managing-Up-HBR-20-Minute-Manager-ebook/dp/B00HXY57ZE/ 目次（意訳） • マネージャーのことを知る/自分を知る：役割、強み弱み、働き方、 動機 • 期待マネジメント：上司の期待を知る、自身の期待値をセットす る、マネジングアップの限界を知る • マネージャーとのコミュニケーション：聞き方/観察の仕方、問題と 機会、反対意見の示し方 • マネージャーとの交渉：信用を築く、優先順位を明確にする、戦略 的にコミュニケーションする • 関係性をモニタリングする
67. 良さそうなリソース INFLUENCE & MANAGING UP - Lala Hogan https://larahogan.me/resources/influence-manage-up/ 意訳） マネジングアップ • マネジングアップは悪いこと？ • 効果的なマネジングアップの方法 • なぜやってくれないのか？ • 「解決策をもってこい」はうまくいかない？ • マネージャーが支援してくれない時は？ • 賃金格差へのたいしょ
68. 繰り返しますが、内容としては社会人初期に会社から教え込まれてもおかしくないようなものも多い し、そんなに目新しいことはない気がします。 ここまで話してきたような、「それをやる動機を見つけられるか、その実行を阻む内面と向き合える か」が重要そうです。
69. 「信頼の⽅程式」 from 『プロフェッショナル‧アドバイザー』 信ぴょう性（Credibility）× 信頼性（Reliability）× 親密さ（Intimacy） ÷ ⾃⼰志向性（Self-orientation）  スキルを実証し、良い⾏動‧振る舞いし、成果を出す 書籍『プロフェッショナル‧アドバイ ザー―信頼を勝ちとる⽅程式』（東洋 経済新報社, 2010）
70. 2021年のRSGTの「カネと政治」パネルで、「アジャイルコーチングのチームの設⽴を提案 したら、「いいね、ぜひやってみて」と⾔われて⽴ち上げて、その初期においてどうやって 上司から信頼を得ていったか」、つまり「まだ信頼を構築できていない状態から、どのよう に信頼を構築し、組織を拡⼤していったのか」という話をパネルディスカッション内でした （けど資料は公開しなかった）ので、その時のスライドを、⼀つの事例として再掲してみます（⼿抜 きじゃないよ） マイナーな条件下なので、通常のプロダクト開発に当てはめづらいかもですが、ご容赦くだ さい。
71. ※丸の大きさは課題解決のための想定工数の大小 解きうる課題を把握し、インパクトの共通認識を持つ 効果発現の速さ 解決時インパクト 上長が何を見聞きしており、何をミッショ ンにしていて、課題意識はどこにあり、何 が解決できたら「インパクト」なのか。 ここの認識がそもそもずれていると辛 い。 上司との会話の中や、自分が見たもの を元にたたきを作って、提案ベースで会 話する。
72. 自分（たち）の能力を早期に示せる課題を探す 効果発現の速さ 解決時インパクト 効果発現が高そうで、 コストもあまりかからないもの 例)重要新規 PJ の立ち上げフェーズの支援、 炎上 PJ の立て直し →初期は意識的にこれに取り組む →当たり前だがこういうものを やってしまわないように気を付ける
73. 長期の課題にも同時に取り掛かっておく 効果発現の速さ 解決時インパクト 長期的なインパクトのために、やるべき こと 例)コミュニティ形成、文化を体現するよ うな模範チームの実現など →近い将来を見越して、ここには取り組 んでおくが、初期は先の仕事を優先し、 ここは相対的にやや少なめに抑える →信頼の増加にともなって、徐々に投資 量を増やす
74. 丸の大きさは課題解決のための想定工数の大小だが、 ただし、「工数」は対応する人やチームの能力に依る （その領域の解決ができるスキルがなければ、解決すらできない） チームが強みで一点突破できる領域を、いくつかのセットで持っておく。 継続的な能力獲得は当然大事。短期でチームの能力を獲得するための内外からの採 用も大事（そうなるとブランディングも大事）。 前提：課題解決の能力を持っておく 効果発現の速さ 解決時インパクト このあたりに自分（たち）にとって 「小さい」とみなせるものがないとちょいきつい
75. 確実に成功させる 効果発現の速さ 解決時インパクト ↓さっきのこれを（最終的に）失敗させない （さっきの解決能力の話が大事になる）
76. 適切にレポーティングする 効果発現の速さ 解決時インパクト 上司と課題認識を共同所有している、 かつ効果向上が見えやすいものは よくレポート（アピール）する ここは多分時間かかるので、 わかりやすい効果が発現するまでは、 （隠すのは良くはないが） 別にレポーティングしなくても良い いわゆる「黙ってやっておく」。 見えすぎてしまうと、 なんとなく成果が出るのを 我慢できなくなってくることもある ただし、成果が出たらしっかりと レポーティング（アピール）する
77. まとめると 1. 課題解決の能⼒を持っておく 2. 解きうる課題を把握し、インパクトの共通認識を持つ 3. ⾃分（たち）の能⼒を⽰せる課題を探す 4. ⻑期の課題にも同時に取り掛かっておく 5. 確実に成功させる 6. 適切にレポーティングする ちゃんと上司が認めてくれる実績を出すと⾔うこと
78. 「信頼の⽅程式」 from 『プロフェッショナル‧アドバイザー』 信ぴょう性（Credibility）× 信頼性（Reliability）× 親密さ（Intimacy） ÷ ⾃⼰志向性（Self-orientation） 書籍『プロフェッショナル‧アドバイ ザー―信頼を勝ちとる⽅程式』（東洋 経済新報社, 2010）
79. 繰り返しますが、上司に媚びへつらって上司に気に⼊られろと⾔う話ではありません（むしろ やっちゃダメ）。 でも、⼈は⾃分のことを気にかけてくれる⼈を信頼します。
80. もう⼀つ、私が「マネジングアップ」推しな理由として 「マネジングアップ」してもらってきて救われてきたから、というのがあります。 LINE時代に「お仕事解体WS」という権限移譲促進のためのWSを作って他者に提供していた ところ、当時の部下が「横道さんも⼤変そうだから、横道さん向けにやりますよ！」と⾔っ てくれた。 正直、マネジメント範囲を拡⼤した直後で、かなり忙殺されて⼼⾝ともにキていた（医者の不 養⽣）のでめちゃめちゃ嬉しかったし、やってくれて実際に救われた。 これ以外にも、いろいろな⼈たちから能動的にマネジングアップしてもらって助けてもらっ た。
81. ちなみにマネジングアップをうまくやってくれた⼈の多くは 前職や前の現場などで、マネージャーやリーダーなどの経験がある⼈だった。 もちろん経験がなくても能動的共感はできるが、実経験があればなお強い。 （僕が、その機会を⼀度くらいは掴んでみて/掴もうとしてみてもいいんじゃない？と思う理由はここにある。）
82. なんとなくここまで「上司を助ける」というニュアンスの話を多くしてしまいましたが、 「⾃分（やチーム）の仕事を成功させるために、上司をフル活⽤する」ということが 「Managing Up」の基本だと思います。上司の持つ権限や影響⼒を理解し、それを発動して もらえるようにしましょう。 そうすることで⾃分（やチーム）が成功し、その上司も成功するでしょう。 ※このスライドは発表後に追加しました（Special Thanks to Kiro-san!）
83. 最後に：ミニマムステップ マネジングアップへの要素として「プロアクティブなアプローチ」があったように、 もちろん能動的な提案ベースのアプローチができるのがベストだとは思うが 「何ができるか尋ねてみて、対話してみる」から始められることも多い。 それを聞くのもはばかられるほど、「⾃分が今ある期待を満たせていない」と思っているな ら、それを率直に話してみても良いかもしれない。
84. 好きなエピソード “（着）タクシー乗り場に到着した頃にはヘトヘトでした。私は⼀⼈で、⾞いすからタクシーへ移乗する ことができますが、介助者がいるときに⽐べるとやっぱり⼤変です。（略）この⽇もいつも通り⼀⼈でタ クシーへ乗り込もうとしたところ、少し遠くからわざわざ駆け寄ってくれた⼈がいました。 「何かお⼿伝いしましょか？……ゆーても僕、何したらええかわからんので、教えてください」 ⼤阪弁のホッとするイントネーションに顔を上げると、なんとお笑い芸⼈の⼩籔千豊さんでした。 私は驚いて「ありがとうございます！ いつも⼀⼈で乗っているので、⼤丈夫そうです！」と答えると、 ⼩籔さんは「なんかあったら何でも⾔うてください」と⾔って、私が無事に乗り込むまでニコニコと笑っ て⾒守ってくれました。” ハルメク365 岸⽥ひろ実の⾞いすジャーニー 第10回タクシーに乗る私を助けてくれた⼩籔千豊さん https://halmek.co.jp/column/celebrity/872
85. 好きなエピソード “（着）タクシー乗り場に到着した頃にはヘトヘトでした。私は⼀⼈で、⾞いすからタクシーへ移乗する ことができますが、介助者がいるときに⽐べるとやっぱり⼤変です。（略）この⽇もいつも通り⼀⼈でタ クシーへ乗り込もうとしたところ、少し遠くからわざわざ駆け寄ってくれた⼈がいました 「何かお⼿伝いしましょか？……ゆーても僕、何したらええかわからんので、教えてください」 ⼤阪弁のホッとするイントネーションに顔を上げると、なんとお笑い芸⼈の⼩籔千豊さんでした。 私は驚いて「ありがとうございます！ いつも⼀⼈で乗っているので、⼤丈夫そうです！」と答えると、 ⼩籔さんは「なんかあったら何でも⾔うてください」と⾔って、私が無事に乗り込むまでニコニコと笑っ て⾒守ってくれました。” ハルメク365 岸⽥ひろ実の⾞いすジャーニー 第10回タクシーに乗る私を助けてくれた⼩籔千豊さん https://halmek.co.jp/column/celebrity/872
86. まとめ：今⽇話した内容 • 僕の過去の話 • マネジングアップとは • マネジングアップを阻むもの • 何ができるか
87. まとめ 「マネジングアップ」という⾔葉だけでも覚えて帰ってください。 そして明⽇上司に「何かお⼿伝いしましょか？……ゆーても僕、何したらええかわからんの で、教えてください」と⾔ってみてください。 「⼤丈夫！」と答えられても、「なんかあったら何でも⾔うてください」と⾔って、しばら くはニコニコと笑い、またしばらくしてからアプローチしてみてください。
88. まとめ あと、会期中に「社内での出世」や「マネジングアップ」について⾊々と意⾒を聞かせてく ださい＆皆さんの知識、成功体験、失敗体験、悩みを教えてください。 Confengineプロポーザルのカテゴリに「“正しい”出世」が⼊ることを⽬指して
89. 上司でもあるかもしれないみなさんへ マネジメントワーク、本当に⼤変だと思います。お疲れ様です。 今⽇はマネジングアップの話をしましたが、マネジングアップしてもらうことにかまけて、 マネジメントを疎かにして良い訳では全くありません。 引き続き全⼒でエンパワーメントしてください。 ともに「敬意を持ちたくなる、気兼ねなくマネジングアップしたくなる、⽀えたくなる⼈」 でありましょう！
90. ということで「プロダクトコーチ」名乗っておきながら「プロダクトオーナーシップ」カテ ゴリの話しませんでした、ごめんなさい！ 明⽇パネルに参加させてもらことになったので、ぜひきてくださいmm
91. “私が最も重要性を感じているポイントのかなり多くが 『１兆ドルコーチ』に書かれているのを⾒るうちに、⾃分 で思っていたよりもはるかに多くの部分をビル‧キャンベ ルに負っていたと悟った。こうしたポイントが、ビル‧ キャンベルからコーチングを受けた⼈たちに受け継がれ、 それがまたコーチングを通じて私に受け継がれたのが明ら かになったのだ。とはいえ、その事実を知ればきっと「シ リコンバレーのコーチ」は喜んでくれるだろう。” 『EMPOWERED 普通のチームが並外れた製品を⽣み出すプロダクトリーダーシップ』 （マー ティ‧ケーガン、クリス‧ジョーンズ。⽇本能率協会マネジメントセンター。2021）
92. 私に与えてくれた⼈たちと、その連なりに感謝します🙏 SIer：丁寧な指導。機会。プロの仕事。 CA：⼤きな期待。機会。がむしゃらで熱意⾼い⼈たちとの仕事。 LINE：⼤きな信頼。機会。強固な信念を持つ⼈たちとの仕事。 アジャイルコミュニティ：深い洞察。実践知。勇気。 プロダクトマネジメントコミュニティ：価値と成果の実現に、熱意持って⾏動すること。 Scrum Osaka代表で、僕の⻑年のバディでもあるAkiさん、今⽇話すにあたってたくさん相 談に乗ってくれてありがとう！（そもそもこんな機会をくれてありがとう！！）
93. おしまい