Trouvez vos cadences ... et faites un pas vers le Continuous Delivery !

Session présentée à BDX I/O 2017. Version révisée de la session présentée à Mix IT 2017.

Cette session vous emmènera à la découverte de la notion de *cadence*, celle qui rythme les activités des équipes, quelle que soit l’approche utilisée, du cycle en V au continous delivery en passant par Scrum et Kanban.

La compréhension des cadences apporte des éléments de réponse aux questions suivantes (entre autres) :
- Faut-il caler la production des user stories sur le calendrier des sprints, sur le release plan ? Y a-t-il d’autres possibilités intéressantes à explorer ?
- Comment et quand intégrer les différents types de test au flux des travaux ? * À quel rythme faut-il livrer en production ? La question se pose-t-elle encore si vous utilisez une approche “continuous delivery” ?
- Vous devez déjà avoir entendu parlé du fameux “rythme soutenable” nécessaire à la réussite d’un projet agile dans la durée. En théorie c’est très simple, mais en pratique, comment déterminer ce fameux rythme ?

Et il y en a même qui pensent qu’avec de bonnes cadences on peut fluidifier l’ensemble des travaux à réaliser, de la collecte des besoins jusqu’au déploiement, s’affranchir des itérations et réussir un passage au Continuous Delivery !!

Transcript

1. Trouvez vos cadences ... et faites un pas vers le Continuous Delivery ! Anne Gabrillagues - @agabrillagues
2. Cadence ? Vous avez dit cadence ?
3. Cadence : nom féminin • Définition : répétition de sons, de mouvements, d'actions qui se succèdent d'une façon régulière ou mesurée ; rythme. • Exemple : Suivre la cadence d'un orchestre.
4. Cadence : nom féminin • Définition : rythme du travail, de l'activité de quelqu'un, rythme d'exécution des tâches de production, des approvisionnements d'une entreprise. • Exemple : accélération des cadences.
5. Cadence : nom féminin • Définition : rythme de l'activité d’une équipe de développement, rythme de traitement de l’ensemble des tâches de réalisation d’un logiciel • Exemple : cadence de livraison d’un logiciel.
6. Délivrer un logiciel c’est ...
7. Ce qui a de la valeur … C’est ce qui est livré !
8. Augmenter la valeur produite ?
9. Il suffit d’augmenter la cadence de livraison !
10. Il suffit d’augmenter la cadence de livraison sans dégrader la qualité !
11. Qualité d’un logiciel
12. Qualité d’un logiciel • Qualité technique : ◦ qualité et maintenabilité du code ◦ robustesse et scalabilité de l’architecture ◦ tenue en charge, capacité à absorber des pics de trafic ◦ niveau de sécurité offert par le produit ◦ Etc…
13. Qualité d’un logiciel • Qualité technique : ◦ qualité et maintenabilité du code ◦ robustesse et scalabilité de l’architecture ◦ tenue en charge, capacité à absorber des pics de trafic ◦ niveau de sécurité offert par le produit ◦ Etc… • Qualité du produit par rapport au besoin exprimé
14. Qualité d’un logiciel • Qualité technique : ◦ qualité et maintenabilité du code ◦ robustesse et scalabilité de l’architecture ◦ tenue en charge, capacité à absorber des pics de trafic ◦ niveau de sécurité offert par le produit ◦ Etc… • Qualité du produit par rapport au besoin exprimé • Adéquation entre le produit et le besoin réel
15. Pour pouvoir augmenter la cadence de livraison il faut augmenter celle des validations
16. Cadence : nom féminin • Définition : rythme des boucles de feedback au sein du processus de développement d’un logiciel • Exemple : cadence de validation d’un logiciel. Draft v2 ?
17. Le développement d’un produit est en fait rythmé par plusieurs cadences :
18. Le développement d’un produit est en fait rythmé par plusieurs cadences : • cadence de livraison
19. Le développement d’un produit est en fait rythmé par plusieurs cadences : • cadence de livraison • cadence de validation / feedbacks
20. Le développement d’un produit est en fait rythmé par plusieurs cadences : • cadence de livraison • cadence de validation / feedbacks Mais aussi :
21. Le développement d’un produit est en fait rythmé par plusieurs cadences : • cadence de livraison • cadence de validation / feedbacks Mais aussi : • cadence de planification
22. Le développement d’un produit est en fait rythmé par plusieurs cadences : • cadence de livraison • cadence de validation / feedbacks Mais aussi : • cadence de planification • cadence des contrôles
23. Le développement d’un produit est en fait rythmé par plusieurs cadences : • cadence de livraison • cadence de validation / feedbacks Mais aussi : • cadence de planification • cadence des contrôles • cadence de revue du processus de développement
24. Le développement d’un produit est en fait rythmé par plusieurs cadences : • cadence de livraison • cadence de validation / feedbacks Mais aussi : • cadence de planification • cadence des contrôles • cadence de revue du processus de développement • etc.
25. Augmenter la cadence vers l’infini et au-delà ?
26. Pour pouvoir augmenter la cadence de livraison il faut augmenter celle de toutes les activités !
27. Pour pouvoir augmenter la cadence de livraison il faut augmenter celle de toutes les activités !
28. Votre processus de développement est un système complexe :
29. Votre processus de développement est un système complexe : • qui fonctionne en environnement contraint (délais, budget, organisation, etc.)
30. Votre processus de développement est un système complexe : • qui fonctionne en environnement contraint (délais, budget, organisation, etc.) • comportant un grand nombre d’activités différentes
31. Votre processus de développement est un système complexe : • qui fonctionne en environnement contraint (délais, budget, organisation, etc.) • comportant un grand nombre d’activités différentes • qui est soumis à beaucoup de variabilité : ◦ erreurs d’estimation ◦ incompréhensions autour du besoin ◦ ratés dans le processus de développement ◦ perturbations diverses
32. Votre processus de développement est un système complexe : • qui fonctionne en environnement contraint (délais, budget, organisation, etc.) • comportant un grand nombre d’activités différentes • qui est soumis à beaucoup de variabilité : ◦ erreurs d’estimation ◦ incompréhensions autour du besoin ◦ ratés dans le processus de développement ◦ perturbations diverses • qui repose sur les épaules d’êtres humains
33. Augmenter arbitrairement la cadence de toutes vos activités risque de déstabiliser tout votre système, dégradant :
34. Augmenter arbitrairement la cadence de toutes vos activités risque de déstabiliser tout votre système, dégradant : • la qualité de votre produit
35. Augmenter arbitrairement la cadence de toutes vos activités risque de déstabiliser tout votre système, dégradant : • la qualité de votre produit • la fréquence de vos livraisons
36. Augmenter arbitrairement la cadence de toutes vos activités risque de déstabiliser tout votre système, dégradant : • la qualité de votre produit • la fréquence de vos livraisons • la motivation des équipes
37. Augmenter arbitrairement la cadence de toutes vos activités risque de déstabiliser tout votre système, dégradant : • la qualité de votre produit • la fréquence de vos livraisons • la motivation des équipes
38. Cadence : nom féminin • Définition : rythme des activités permettant d’établir une capacité fiable à fournir un résultat prédictible. • Exemple : cadence de livraison V2 !
39. “A regular cadence, or “heartbeat”, establishes the capability of a team to reliably deliver working software at a dependable velocity. An organization that delivers at a regular cadence has established its process capability and can easily measure its capacity.” Mary Poppendieck http://www.leanessays.com/2010/11/managing-pipeline.html
40. Pour pouvoir augmenter la cadence de livraison il faut augmenter celle de toutes les activités trouver les bonnes cadences!
41. Identifiez vos cadences !
42. Commencez par comprendre votre système de production logiciel !
43. Cadences du cycle en V
44. • Cadence de livraison : une seule livraison à la fin • Cadence de validation / feedbacks : ◦ validation des spécifications techniques : tests unitaires ◦ validation des spécifications fonctionnelles : phase d’homologation fonctionnelle ◦ validation de l’adéquation au besoin : une fois la livraison finale faite Cadences du cycle en V
45. • Cadence de planification : ◦ lors du cadrage initial ◦ 1ère revue du planning sur la base des spécifications fonctionnelles générales ◦ 2nde revue du planning sur la base des spécifications fonctionnelles détaillées Cadences du cycle en V
46. • Cadence des contrôles : ◦ comité projet (hebdomadaire) ◦ comité de pilotage (mensuel) • Cadence de revue du processus de développement : lors du bilan de projet Cadences du cycle en V
47. • Cadence des contrôles : ◦ comité projet (hebdomadaire) ◦ comité de pilotage (mensuel) • Cadence de revue du processus de développement : lors du bilan de projet post mortem Cadences du cycle en V
48. Méthode caractérisée par une planification par phase : Caractéristiques du cycle en V
49. Méthode caractérisée par une planification par phase : • les cadences de contrôle et les jalons projets sont découplés Caractéristiques du cycle en V
50. Méthode caractérisée par une planification par phase : • les cadences de contrôle et les jalons projets sont découplés • chaque passage de phase est un point de contrôle : tout le périmètre doit être terminé avant de pouvoir passer à la phase suivante Caractéristiques du cycle en V
51. Méthode caractérisée par une forte aversion aux risques : Caractéristiques du cycle en V
52. Méthode caractérisée par une forte aversion aux risques : • la variabilité : ◦ s’accumule tout au long du projet ◦ se diffuse sur les phases aval ◦ est gérée par le biais d’un buffer de temps Caractéristiques du cycle en V
53. Méthode caractérisée par une forte aversion aux risques : • la variabilité : ◦ s’accumule tout au long du projet ◦ se diffuse sur les phases aval ◦ est gérée par le biais d’un buffer de temps Caractéristiques du cycle en V
54. Méthode caractérisée par une forte aversion aux risques : • la variabilité : ◦ s’accumule tout au long du projet ◦ se diffuse sur les phases aval ◦ est gérée par le biais d’un buffer de temps • coût économique non négligeable, qui pousse à travailler sur des lots de fonctionnalités de grande taille Caractéristiques du cycle en V
55. Cadences de Scrum
56. • Cadence de livraison : potentiellement à la fin de chaque cycle (toutes les 2 à 4 semaines) • Cadence de validation / feedbacks : ◦ tests au fil de l’eau ◦ démonstration en fin de cycle • Cadence de planification : au début de chaque cycle (sprint backlog) • Cadence des contrôles : quotidienne • Cadence de revue du processus de développement : à la fin de chaque cycle (rétrospective) Cadences de Scrum
57. Méthode itérative, et donc cadencée par essence : • les activités, les contrôles et les jalons projet sont synchronisés par le biais des itérations • cycles courts contraints par le temps • manipulation de lots de petite taille Caractéristiques de Scrum
58. Mais : • approche qui ne convient pas forcément à toutes les équipes ou toutes les activités (maintenance par exemple). • quid du rythme soutenable ? On ne sprinte pas dans la durée ! Caractéristiques de Scrum
59. L’itération de Scrum est bien mal nommée … Il est important que l’équipe adopte un rythme soutenable dans la durée afin de garantir : • une vélocité prédictible • une qualité sans compromis Tout cela passe par un niveau d’engagement élevé et donc par la préservation de la motivation de l’équipe. Scrum & rythme soutenable
60. Quelques pistes à explorer : Scrum & rythme soutenable
61. Quelques pistes à explorer : • Travaillez autant que possible en équipe sur une seule User Story à la fois, et terminez la avant de passer à la suite. Scrum & rythme soutenable
62. Quelques pistes à explorer : • Travaillez autant que possible en équipe sur une seule User Story à la fois, et terminez la avant de passer à la suite. • N’encouragez pas la rédaction d’US ciblant spécifiquement les compétences d’un “spécialiste” Scrum & rythme soutenable
63. Quelques pistes à explorer : • Travaillez autant que possible en équipe sur une seule User Story à la fois, et terminez la avant de passer à la suite. • N’encouragez pas la rédaction d’US ciblant spécifiquement les compétences d’un “spécialiste” • Favorisez le développement du “tous unis” (propriété collective du code, responsabilités portées par l’équipe, etc.) Scrum & rythme soutenable
64. Quelques pistes à explorer : • Travaillez autant que possible en équipe sur une seule User Story à la fois, et terminez la avant de passer à la suite. • N’encouragez pas la rédaction d’US ciblant spécifiquement les compétences d’un “spécialiste” • Favorisez le développement du “tous unis” (propriété collective du code, responsabilités portées par l’équipe, etc.) • Limitez honnêtement le nombre d’US dans votre sprint backlog afin de vous assurer que vous tiendrez vos engagements sur le sprint Scrum & rythme soutenable
65. D’autres pistes à explorer : Scrum & rythme soutenable
66. D’autres pistes à explorer : • Devenez un bon généraliste, développez de nouvelles compétences afin de renforcer le potentiel de l’équipe ou introduire de la redondance. Scrum & rythme soutenable
67. D’autres pistes à explorer : • Devenez un bon généraliste, développez de nouvelles compétences afin de renforcer le potentiel de l’équipe ou introduire de la redondance. • Soyez honnêtes et n’hésitez pas à explorer de nouvelles approches lors de vos rétrospectives. Vous pouvez influer sur la façon dont vous travaillez au quotidien ! Scrum & rythme soutenable
68. D’autres pistes à explorer : • Devenez un bon généraliste, développez de nouvelles compétences afin de renforcer le potentiel de l’équipe ou introduire de la redondance. • Soyez honnêtes et n’hésitez pas à explorer de nouvelles approches lors de vos rétrospectives. Vous pouvez influer sur la façon dont vous travaillez au quotidien ! • Si vous êtes manager : investissez-vous vraiment dans la protection de votre équipe et l’élimination des obstacles qu’ils rencontrent. Scrum & rythme soutenable
69. Cadences de Kanban
70. Visualiser le processus de travail Kanban en bref : les 5 pratiques
71. Visualiser le processus de travail • La visualisation du workflow (flux de travaux) et sa matérialisation permettent de comprendre comment fonctionnent les processus. Kanban en bref : les 5 pratiques
72. Visualiser le processus de travail • La visualisation du workflow (flux de travaux) et sa matérialisation permettent de comprendre comment fonctionnent les processus. • Un moyen courant de visualiser le workflow est d'utiliser un tableau avec des colonnes, qui représentent différents stades et étapes. Kanban en bref : les 5 pratiques
73. Visualiser le processus de travail • La visualisation du workflow (flux de travaux) et sa matérialisation permettent de comprendre comment fonctionnent les processus. • Un moyen courant de visualiser le workflow est d'utiliser un tableau avec des colonnes, qui représentent différents stades et étapes. Kanban en bref : les 5 pratiques
74. Limiter le nombre de tâches en cours Kanban en bref : les 5 pratiques
75. Limiter le nombre de tâches en cours • Limitation par étape du processus et par membre de l’équipe Kanban en bref : les 5 pratiques
76. Limiter le nombre de tâches en cours • Limitation par étape du processus et par membre de l’équipe • Permet d’amorcer le fonctionnement en “flux tirés” Kanban en bref : les 5 pratiques
77. Limiter le nombre de tâches en cours • Limitation par étape du processus et par membre de l’équipe • Permet d’amorcer le fonctionnement en “flux tirés” • Il n’y a pas de règle pour fixer ces limites : choisissez des valeurs qui vous paraissent valables, expérimentez et faites les évoluer Kanban en bref : les 5 pratiques
78. Rendre les règles de fonctionnement explicites Kanban en bref : les 5 pratiques
79. Rendre les règles de fonctionnement explicites • N’hésitez pas à les afficher par exemple à côté de votre tableau de suivi (limite par colonne, règles de transition entre colonnes, etc.) Kanban en bref : les 5 pratiques
80. Rendre les règles de fonctionnement explicites • N’hésitez pas à les afficher par exemple à côté de votre tableau de suivi (limite par colonne, règles de transition entre colonnes, etc.) • Votre tableau doit être auto-porteur : toute personne passant devant doit être capable de le lire sans explication de votre part Kanban en bref : les 5 pratiques
81. S’améliorer collectivement en continu Kanban en bref : les 5 pratiques
82. S’améliorer collectivement en continu • Les rétrospectives sont organisées lorsque le besoin s’en fait sentir Kanban en bref : les 5 pratiques
83. S’améliorer collectivement en continu • Les rétrospectives sont organisées lorsque le besoin s’en fait sentir • Ce n’est pas parce que la fréquence n’est pas définie dans la méthode qu’il faut les abandonner ! Kanban en bref : les 5 pratiques
84. S’améliorer collectivement en continu • Les rétrospectives sont organisées lorsque le besoin s’en fait sentir • Ce n’est pas parce que la fréquence n’est pas définie dans la méthode qu’il faut les abandonner ! • Vous pouvez faire évoluer les règles, les limites, affiner votre description du processus de travail, voire le faire évoluer, etc. Kanban en bref : les 5 pratiques
85. Collecter les données Kanban en bref : les 5 pratiques
86. Collecter les données • Votre processus de travail génère énormément de données très intéressantes, par exemple le temps de traversée du tableau, i.e. le temps mis par un ticket pour être traité Kanban en bref : les 5 pratiques
87. Collecter les données • Votre processus de travail génère énormément de données très intéressantes, par exemple le temps de traversée du tableau, i.e. le temps mis par un ticket pour être traité • Ces données doivent être revues lors des rétrospectives car elles fournissent des indications précieuses sur l’état de votre système Kanban en bref : les 5 pratiques
88. Collecter les données • Votre processus de travail génère énormément de données très intéressantes, par exemple le temps de traversée du tableau, i.e. le temps mis par un ticket pour être traité • Ces données doivent être revues lors des rétrospectives car elles fournissent des indications précieuses sur l’état de votre système • Les indicateurs classiques sont le diagramme de flux cumulés (cumulative flow), le suivi du temps de cycle (control chart), le suivi du taux d’anomalies et le suivi du taux d’éléments bloqués Kanban en bref : les 5 pratiques
89. Kanban en bref : les 5 pratiques Lead and Cycle Time Temps d’attente du client Cumulative Flow Diagram Mesure de la valeur livrée au client
90. Standup meeting Les 7 cadences de Kanban
91. Standup meeting • Equivalent du Daily Meeting Scrum Les 7 cadences de Kanban
92. Standup meeting • Equivalent du Daily Meeting Scrum • Tourne typiquement autour des questions suivantes : ◦ qui travaille sur quel sujet ? ◦ qui est bloqué et aurait besoin d’aide ? Les 7 cadences de Kanban
93. Standup meeting • Equivalent du Daily Meeting Scrum • Tourne typiquement autour des questions suivantes : ◦ qui travaille sur quel sujet ? ◦ qui est bloqué et aurait besoin d’aide ? • Permet aux membres de l’équipe : ◦ de se tenir au courant de la situation à date ◦ de collecter les informations leur permettant de s’organiser au mieux pour traiter les travaux à mener • Les 7 cadences de Kanban
94. Replenishment Meeting Les 7 cadences de Kanban
95. Replenishment Meeting • Réunion visant à réalimenter la liste des travaux à traiter en entrée du tableau Kanban Les 7 cadences de Kanban
96. Replenishment Meeting • Réunion visant à réalimenter la liste des travaux à traiter en entrée du tableau Kanban • A pour but de prioriser les travaux en toute transparence avec les parties prenantes Les 7 cadences de Kanban
97. Replenishment Meeting • Réunion visant à réalimenter la liste des travaux à traiter en entrée du tableau Kanban • A pour but de prioriser les travaux en toute transparence avec les parties prenantes • Fréquence propre à chaque système, de quotidienne à annuelle. Peut être déclenchée quand le nombre de tickets dans la colonne d’entrée atteint la limite basse. Les 7 cadences de Kanban
98. Operation review Les 7 cadences de Kanban
99. Operation review • Revue de haut niveau visant à monitorer la façon dont les différents départements / divisions / équipes collaborent et s’organisent entre eux Les 7 cadences de Kanban
100. Operation review • Revue de haut niveau visant à monitorer la façon dont les différents départements / divisions / équipes collaborent et s’organisent entre eux • Focus sur les transferts et les files d’attentes Les 7 cadences de Kanban
101. Operation review • Revue de haut niveau visant à monitorer la façon dont les différents départements / divisions / équipes collaborent et s’organisent entre eux • Focus sur les transferts et les files d’attentes • Permet d’éviter de se focaliser sur l’optimisation locale du fonctionnement d’une équipe au détriment de l’ensemble de l’organisation Les 7 cadences de Kanban
102. Operation review • Revue de haut niveau visant à monitorer la façon dont les différents départements / divisions / équipes collaborent et s’organisent entre eux • Focus sur les transferts et les files d’attentes • Permet d’éviter de se focaliser sur l’optimisation locale du fonctionnement d’une équipe au détriment de l’ensemble de l’organisation • Questions typiquement abordées : ◦ Quel est le niveau de satisfaction de nos clients ? Les résultats financiers sont-ils bons ? ◦ Y a t’il du turnover dans les équipes ? A quel endroit de l’organisation y a t il de la sous utilisation de capacité ? Les 7 cadences de Kanban
103. Delivery Planning Meeting Les 7 cadences de Kanban
104. Delivery Planning Meeting • A pour objectif d’organiser la livraison de lots de fonctionnalités cohérents compte tenu : ◦ de ce qui est déjà prêt ◦ de ce qui sera rapidement prêt ◦ des risques identifiés Les 7 cadences de Kanban
105. Delivery Planning Meeting • A pour objectif d’organiser la livraison de lots de fonctionnalités cohérents compte tenu : ◦ de ce qui est déjà prêt ◦ de ce qui sera rapidement prêt ◦ des risques identifiés • Prend en compte les impacts en terme de conduite du changement Les 7 cadences de Kanban
106. Delivery Planning Meeting • A pour objectif d’organiser la livraison de lots de fonctionnalités cohérents compte tenu : ◦ de ce qui est déjà prêt ◦ de ce qui sera rapidement prêt ◦ des risques identifiés • Prend en compte les impacts en terme de conduite du changement • Peut influencer sur la priorisation de certains éléments Les 7 cadences de Kanban
107. Service Delivery Review Les 7 cadences de Kanban
108. Service Delivery Review • Revue du niveau de service fourni au client, ayant pour but : ◦ d’améliorer le niveau de satisfaction client ◦ de construire une relation de confiance basée sur la transparence Les 7 cadences de Kanban
109. Service Delivery Review • Revue du niveau de service fourni au client, ayant pour but : ◦ d’améliorer le niveau de satisfaction client ◦ de construire une relation de confiance basée sur la transparence • Implique des représentants des utilisateurs finaux Les 7 cadences de Kanban
110. Service Delivery Review • Revue du niveau de service fourni au client, ayant pour but : ◦ d’améliorer le niveau de satisfaction client ◦ de construire une relation de confiance basée sur la transparence • Implique des représentants des utilisateurs finaux • Analyse critique de la dernière version livrée, tenant compte du périmètre fonctionnel couvert, du niveau de qualité fourni, des SLAs, de la gestion des anomalies et feedbacks clients, etc. Les 7 cadences de Kanban
111. Risk Review Les 7 cadences de Kanban
112. Risk Review • Réunion ayant pour but d’identifier les risques et de mettre en oeuvre des actions de mitigation afin de préserver la capacité du système à livrer le périmètre attendu dans les délais prévus Les 7 cadences de Kanban
113. Risk Review • Réunion ayant pour but d’identifier les risques et de mettre en oeuvre des actions de mitigation afin de préserver la capacité du système à livrer le périmètre attendu dans les délais prévus • Se base a minima sur l’analyse des problèmes déjà rencontrés, enrichie éventuellement via une approche spéculative Les 7 cadences de Kanban
114. Strategy Review Les 7 cadences de Kanban
115. Strategy Review • Revue ciblant le positionnement du produit par rapport à son marché et la prise en compte des besoins émergents Les 7 cadences de Kanban
116. Strategy Review • Revue ciblant le positionnement du produit par rapport à son marché et la prise en compte des besoins émergents • A pour but de vérifier : ◦ si la capacité de livraison du système est en phase avec les attentes du marché ◦ si l’organisation est en mesure de s’adapter à de nouvelles demandes du marché Les 7 cadences de Kanban
117. Strategy Review • Revue ciblant le positionnement du produit par rapport à son marché et la prise en compte des besoins émergents • A pour but de vérifier : ◦ si la capacité de livraison du système est en phase avec les attentes du marché ◦ si l’organisation est en mesure de s’adapter à de nouvelles demandes du marché • Implique typiquement les managers de haut niveau, avec des inputs venant du marketing, des commerciaux et du support utilisateurs. Les 7 cadences de Kanban
118. 2 approches sont possibles : • A intervalles de temps régulier • Déclenchement sur événement Ces 2 approches ne sont pas exclusives ! Fréquence des réunions et revues
120. Cadences de Lean
121. Identify Customers and Specify Value Identifiez ce qui a de la valeur pour votre client : Les principes de Lean IT
122. Identify Customers and Specify Value Identifiez ce qui a de la valeur pour votre client : • Alignez votre système de production avec ce qui a de la valeur pour le client Les principes de Lean IT
123. Identify Customers and Specify Value Identifiez ce qui a de la valeur pour votre client : • Alignez votre système de production avec ce qui a de la valeur pour le client • Adaptez votre système au rythme du client Les principes de Lean IT
124. Identify Customers and Specify Value Identifiez ce qui a de la valeur pour votre client : • Alignez votre système de production avec ce qui a de la valeur pour le client • Adaptez votre système au rythme du client • Évitez les gaspillages (“non valeur” pour le client) Les principes de Lean IT
125. Identify and map the stream Identifiez et décrivez votre flux de valeur : Les principes de Lean IT
126. Identify and map the stream Identifiez et décrivez votre flux de valeur : • Identifiez les processus,activités, enchaînements de tâches permettant d’ élaborer un produit de valeur Les principes de Lean IT
127. Identify and map the stream Identifiez et décrivez votre flux de valeur : • Identifiez les processus,activités, enchaînements de tâches permettant d’ élaborer un produit de valeur • Cette démarche fera apparaître en creux les éléments de production de “non valeur” Les principes de Lean IT
128. Create the flow by eliminating waste Favorisez l’écoulement du flux de valeur : Les principes de Lean IT
129. Create the flow by eliminating waste Favorisez l’écoulement du flux de valeur : • Faites en sorte que les opérations créant de la valeur s'enchaînent de façon fluide, sans attente ni retour arrière sur la chaîne de production Les principes de Lean IT
130. Create the flow by eliminating waste Favorisez l’écoulement du flux de valeur : • Faites en sorte que les opérations créant de la valeur s'enchaînent de façon fluide, sans attente ni retour arrière sur la chaîne de production • Un débit fluide : ◦ est plus rapide ◦ augmente la prédictibilité du système Les principes de Lean IT
131. Respond to customer pull “En flux tiré” signifie : Les principes de Lean IT
132. Respond to customer pull “En flux tiré” signifie : • Ne produire que ce qui est nécessaire Les principes de Lean IT
133. Respond to customer pull “En flux tiré” signifie : • Ne produire que ce qui est nécessaire • Ne produire que lorsque c’est nécessaire Les principes de Lean IT
134. Respond to customer pull “En flux tiré” signifie : • Ne produire que ce qui est nécessaire • Ne produire que lorsque c’est nécessaire L’idée sous jacente est de supprimer idéalement tout ce qui est stock, file d’attente, etc. Les principes de Lean IT
135. Pursue perfection Visez la perfection : • L’amélioration continue doit faire partie de l’ADN de votre organisation ! • Vous pouvez toujours améliorer la fluidité de votre processus de production • Vous découvrirez chemin faisant de nouveaux gaspillages à éliminer Les principes de Lean IT
136. Il n’y a pas de cadence spécifique à Lean : Les cadences du Lean
137. Il n’y a pas de cadence spécifique à Lean : • l’objectif est d’obtenir un flux de valeur lissé Les cadences du Lean
138. Il n’y a pas de cadence spécifique à Lean : • l’objectif est d’obtenir un flux de valeur lissé • les seules fréquences à prendre en compte sont celles spécifiques aux demandes du client Les cadences du Lean
139. Il n’y a pas de cadence spécifique à Lean : • l’objectif est d’obtenir un flux de valeur lissé • les seules fréquences à prendre en compte sont celles spécifiques aux demandes du client La clef est d’avoir un incrément de valeur à chaque cycle : Les cadences du Lean
140. Il n’y a pas de cadence spécifique à Lean : • l’objectif est d’obtenir un flux de valeur lissé • les seules fréquences à prendre en compte sont celles spécifiques aux demandes du client La clef est d’avoir un incrément de valeur à chaque cycle : • Cadence = “Rythme de livraison de la valeur” Les cadences du Lean
141. Il n’y a pas de cadence spécifique à Lean : • l’objectif est d’obtenir un flux de valeur lissé • les seules fréquences à prendre en compte sont celles spécifiques aux demandes du client La clef est d’avoir un incrément de valeur à chaque cycle : • Cadence = “Rythme de livraison de la valeur” • Amélioration continue = “Améliorer la fréquence de livraison ou la valeur de la livraison” Les cadences du Lean
142. Quid du Continuous Delivery ?
143. Continuous Delivery ?
144. Derrière l’appellation “Continous Delivery” se cache la cadence de livraison !
145. La plupart des projets comportent en fait 2 cadences de livraison : Cadence de livraison
146. La plupart des projets comportent en fait 2 cadences de livraison : • Cadence de livraison en homologation : ◦ mise à disposition de la nouvelle version auprès d’un ensemble d’utilisateurs représentatifs ◦ permet de collecter un premier lot de feedbacks Cadence de livraison
147. La plupart des projets comportent en fait 2 cadences de livraison : • Cadence de livraison en homologation : ◦ mise à disposition de la nouvelle version auprès d’un ensemble d’utilisateurs représentatifs ◦ permet de collecter un premier lot de feedbacks • Cadence de livraison réelle en production : ◦ après validation de la version en homologation ◦ fréquence en général bien moins élevée ... Cadence de livraison
148. Ce décalage fait apparaître 2 coûts : Cadence de livraison
149. Ce décalage fait apparaître 2 coûts : • Coût de transaction : coût lié au déploiement d’une nouvelle version (temps et ressources consommées par la livraison en elle-même, conduite du changement, formation aux nouvelles fonctionnalités, etc.) Cadence de livraison
150. Ce décalage fait apparaître 2 coûts : • Coût de transaction : coût lié au déploiement d’une nouvelle version (temps et ressources consommées par la livraison en elle-même, conduite du changement, formation aux nouvelles fonctionnalités, etc.) • Coût du stockage des éléments terminés lié à l’existence d’une file d’attente d’éléments prêts à être livrés au client final Cadence de livraison
151. L’idée est de trouver le point d’équilibre entre les 2 coûts pour déterminer la cadence optimale de livraison. Cadence de livraison
152. Améliorez vos cadences de livraison !
153. Commencez par examiner votre système de production et identifiez les points qui vous ralentissent : Qu’est ce qui vous empêche de livrer plus souvent ?
154. Commencez par examiner votre système de production et identifiez les points qui vous ralentissent : • Buffers de temps et dates fixes du cycle en V Qu’est ce qui vous empêche de livrer plus souvent ?
155. Commencez par examiner votre système de production et identifiez les points qui vous ralentissent : • Buffers de temps et dates fixes du cycle en V • Livraison en fin de Sprint uniquement Qu’est ce qui vous empêche de livrer plus souvent ?
156. Commencez par examiner votre système de production et identifiez les points qui vous ralentissent : • Buffers de temps et dates fixes du cycle en V • Livraison en fin de Sprint uniquement • Organisation des développements (pouvoir livrer ce qui est fini uniquement) Qu’est ce qui vous empêche de livrer plus souvent ?
157. Commencez par examiner votre système de production et identifiez les points qui vous ralentissent : • Buffers de temps et dates fixes du cycle en V • Livraison en fin de Sprint uniquement • Organisation des développements (pouvoir livrer ce qui est fini uniquement) • Files d’attente sur votre processus de production (validation en lots) Qu’est ce qui vous empêche de livrer plus souvent ?
158. Commencez par examiner votre système de production et identifiez les points qui vous ralentissent : • Buffers de temps et dates fixes du cycle en V • Livraison en fin de Sprint uniquement • Organisation des développements (pouvoir livrer ce qui est fini uniquement) • Files d’attente sur votre processus de production (validation en lots) • Etc … Qu’est ce qui vous empêche de livrer plus souvent ?
159. Commencez par examiner votre système de production et identifiez les points qui vous ralentissent : • Buffers de temps et dates fixes du cycle en V • Livraison en fin de Sprint uniquement • Organisation des développements (pouvoir livrer ce qui est fini uniquement) • Files d’attente sur votre processus de production (validation en lots) • Etc … Ce sont les prochains problèmes à traiter ! Qu’est ce qui vous empêche de livrer plus souvent ?
160. Quelques conseils de lecture
161. Des questions ?