組織マネジメントを自分なりに説明してみた

組織マネージャーって、管理する人って印象が強くて、
何やってるかわからん。。。って人も多かったので、
まずは、組織マネージャーの役割を自分の解釈でアウトプットし、
社内に落とした資料です。
数回に分けて、作っていく予定

Transcript

1. 組織マネジメント
2. 本セミナーの注意点という「言い訳」 再現性はありません マネジメントは、人が違えば、使えないノウハ ウも沢山あると思います。ご自身の組織マネジ メントの考え方のヒントに、応用していただけ れば、幸いです。 そして、今のマネージャーを否定するものでは ありません。 これが「正解」という理解は「絶対禁止」です 2 対象はミドルマネージャー このセミナーでは、トップマネジメントや小規 模チームではなく、その間に挟まれる中間組織 （課や部・室等）のマネジメントを想定した資 料です。 所説あります。 このセミナーでは、渡邉の経験からくる主観を 優先に言語化しています。 体型化された内容が知りたければ、書籍などを 見ていただいたほうが、確実です。
3. 自己紹介 3 akiowatanabe9 https://note.mu/akysuke watanabe.akio.3 渡邉 暁雄 マクドナルドからIT業界へ。 SIer10年、Web会議のプロダクト 5年、 ディップで統括部長やってます。
4. 今日の流れ » 組織マネージャーの置かれる環境や目的 » Section 1 Section 2 » 組織マネージャーの役割 » Section 3 » 組織マネジメント手法・評価・心意気等 » 鋭意作成中 4 アジェンダ
5. 組織マネージャーの置かれる環境 5 Section. 1
6. 中間管理職って、どんなイメージ？ 6 上司からの圧倒的無茶ぶりに YES以外は言えず 日々学び、日々苦悩し メンバーを称えるも、 報われない事もあり 責任を取らされ、いつも疲れてる
7. 中間管理職って、どんなイメージ？ 7 それって、会社に必要なの？ 何が楽しくて、やってるの？
8. “ なんで、そんなことに なってしまったのだろう？ 8
9. 中間マネジメントは、期待と複雑性が絶賛増加中 9 業務達成 戦略変革推進 経費削減 ES向上 組織開発 育成 CS向上 不用意な言動はSNSリスク
10. VUCAの時代は、誰も正解がわからないのさ 11 年功序列による再現性が高かった 成功キャリアに裏付けされたメッセージ 自分のキャリア不安を 解消したいメッセージ 会社のために 私たちのために
11. 育ってきた環境・価値観もダイバーシティ 紡ぎたいキャリアも、十人十色 育ってきた環境が違うから・・・価値観が群雄割拠 12 50代 1961年 ～ 1970年 40代 1971年 ～ 1980年 30代 1981年 ～ 1990年 ※2020年現在 新人類 バブル時代 氷河期世代 20代 1991年 ～ 2000年 Z世代 プレッシャー世代 ゆとり世代 Y世代 X世代
12. ベクトルの違う歯車を回すのが仕事になってしまう 13 色んな価値観に挟まれ、 自分の価値観で進めることが出来ない。 いっそ言われた通りに回して、 自分の責任じゃない。 って言いたい そんな背中を見て、誰もやらなくなる
13. ベクトルの違う歯車を回すのが仕事なの？ 14 歯車が繋がらない会社は、うまく進まない 言われたままに回すと疲れ果てます。 さび付いた歯車、価値観を無理やり回す事が 本当に目的なのでしょうか
14. 組織マネジメントの目的 Chapter. 1 価値観を繋ぐこと Chapter. 2 組織の存在理由 15 Section. 2
15. トップダウンもボトムアップも、「対立」してるなぁ。。。 16 A 企業の永続的 活動を実現する B 経営層の判断を 実行する C 従業員の幸福を 追及する D トップダウンで 最速に動かす E 従業員の意見を 聞いて動く ジレンマ
16. 本当に「対立」しているのか？ 何かの前提が間違えているのではないか？ 17 A 企業の永続的 活動を実現する B 経営層の判断を 実行する C 従業員の幸福を 追及する D トップダウンで 最速に動かす E 従業員の意見を 聞いて動く どっちも正しい・・・ しっかり実行して行かないと、 企業活動に支障が・・・ 従業員の幸せは、 十人十色だよね。。。
17. 本当に「対立」しているのか？ 何かの前提が間違えているのではないか？ 18 A 企業の永続的 活動を実現する B 経営層の判断を 実行する C 従業員の幸福を 追及する D トップダウンで 最速に動かす E 従業員の意見を 聞いて動く 企業としてのミッション実現の環境が、 従業員のキャリア実現の場所であれば、 そもそも、対立しない
18. 目的は、ベクトルが違う価値観の取捨選択と、より高い視座の醸成 19 組織が素直に回るために、 適切な価値観を選択し、視座の高い人材を、 しっかりと育てる事が、 組織マネジメントの目的となる
19. なので、組織マネージャーのお仕事は・・・ 20 • 価値観の取捨選択 • MVVの確立や既にあるMVVのブレイクダウン • 組織文化形成 • 採用・人材マネジメント • 視座の醸成 • 人材育成・評価・キャリア形成支援 • 情報やコミュニケーションフロー整備 • 組織運営 • 予算管理 • ファシリティ管理 • 労務管理
20. 組織マネジメントの目的 Chapter. 1 価値観を繋ぐこと Chapter. 2 組織の存在理由 21 Section. 2
21. “ マネジメントとは、「人にかかわる」ものである。 その機能は「人が恊働して成果を上げる」ことを可能とし、 「強みを発揮させ、弱みを無意味なものにする」 ことである。 22 出展：「マネジメント 基本と原則」 ピーター・ドラッガー
22. “ マネージャーは、自らの資源、 「特に人的資源のあらゆる強みを発揮」させるとともに、 「あらゆる弱みを消さなければならない」 これこそ 「真の全体を創造する唯一の方法」 である。 23 出展：「マネジメント 基本と原則」 ピーター・ドラッガー
23. “ 「特定の目的に対し、あらゆる強みを発揮させる」 と共に、あらゆる弱みを消さなければならない」 これこそ 「組織化」 である。 24 出展：渡邉の理解
24. 組織マネジメントは、ピープルマネジメント 26 「人」が動くには、何が必要なのかを知り、 複数いる「人」の強みを最大化し、 弱みを最小化する、「組織化」を実施。 その力を、どこに向けるのか、 どうやって動かすのか「MVV」を定め、 会社としてのミッションを果たすために、 マネジメントを実施する 良いキャリアを提供し、ミッションも達成する、懸け橋となる
25. 組織マネージャーの役割 Chapter. 1 価値観の取捨選択（MVVの役割） Chapter. 2 視座の醸成（評価、教育、フロー整備） Chapter. 3 「診る」事の重要性 27 Section. 3
26. 【再掲】目的は、ベクトルが違う価値観の取捨選択と、より高い視座の醸成 28 • 価値観の取捨選択 • MVVの確立 • 組織文化形成 • 採用・人材マネジメント • 視座の醸成 • 人材育成・評価・キャリア形成支援 • 情報やコミュニケーションフロー整備 • 組織運営 • 予算管理 • ファシリティ管理 • 労務管理
27. 価値観の取捨選択 29 • ミッションとビジョンの確立 • 組織としての方向性を決める • 目的を共有する • Valueの確立と、組織文化の形成 • 組織内で推奨される行動の定義 • 目的を達成するために、働きやすい空気づくり • 採用計画・適材配置などの、人材マネジメント • 仲間探し • 組織文化の浸透
28. 価値観の取捨選択 30 実際には、ここも 多様な価値観が 渦巻いてます
29. 価値観の取捨選択 31 VISION 組織文化 MISSION VALUE 適切な価値観の提示 組織
30. 価値観の取捨選択 32 どんな人が欲しい？は、 フィットする技術面だけではなく、 良い体験を積んでいただくために、 自組織にはどんな文化が必要なのかを、 しっかりと明確にしておくことが大切 組織文化とは、そこで積める経験の種類を定めることと等しい
31. 組織マネージャーの役割 Chapter. 1 価値観の取捨選択（MVVの役割） Chapter. 2 視座の醸成（対話設計、組織設計） Chapter. 3 「診る」事の重要性 33 Section. 3
32. 視座の醸成 34 • 人材育成・評価・キャリア形成支援 • 「高い視座」の定義 = キャリアの形作り • キャリアに沿う、育成プラン • キャリアに沿っているか、評価する • 情報やコミュニケーションフロー整備 • 組織内での円滑な情報共有ラインの確立と把握と改善 • コミュニケーションラインの確立と把握と改善 • 組織編制の構築と見直し ※ 育成・評価に絶対的に必要
33. “ 視座とは、「置かれる立場から、見える景色」のことで、 何か物事を考え判断するための、「前提」のことを指す。 35 出展：渡邉の理解
34. 高い視座って何？ 36 ちゃんと仕事できているな 課題沢山あるなー
35. 前提 リモートワークに慣れている 子育て中にリモートワーク 家の環境が整っていないで リモートワーク 考える前提が狭いと、気付かない 37 リモートワークは簡単 色 ん な 人 が い る よ ね ！ 気 付 か な い
36. “ 様々な前提に気づくために、視座を高める。とは、 様々な人の感じ方、価値観から見える景色を知り、 考えの前提を増やす事である 39 出展：渡邉の理解
37. 前提 エンジニア 企画 経営 前提を知るには、そのものを経験するのが一番早い 40 5年経験して 5年経験して 5年経験して 15年なんて 待てない！ しかし、熟練できるとも限らないし、カバーできるとも限らない
38. 前提 エンジニア 企画 経営 人生余裕は無いさ！だから、話したり、一緒に仕事をするのさ 41 経験だけではなく、色んな価値観を吸収し、視座を高める エンジニア目線 大切 企画目線大切 経営目線大切
39. 視座が高いほど、周囲の納得度も高い発言が出来る 43 仮説立てから、視座の高い考えをアウトプットできるようになる そして、巻き込み力が上がる エンジニアなら。。。 企画の人なら。。。 経営者なら。。。 対策
40. “ 沢山の価値観をもとに、多角的に物事を考える事で、 周囲を巻き込み、納得度の高い仕事の進め方が出来るようになる だから、「視座を高める事」は超重要！ 44 出展：渡邉の理解
41. “ でも、それをメンバーが ひとりでやるのって 凄く難しくない？ 45
42. 前提 エンジニア 企画 経営 よし、じゃぁ、視座を上げようじゃないか！ 46 そもそも、ひとりで、バイアスを外すのって超大変 あの人苦手なん だよな。。。 企画って誰？ 経営者となんて、 話すの怖い！
43. “ ひとりでやるのには限界がある マネージャーが、しっかりナビゲートしてあげる必要がある なぜなら、視座が低いメンバーばかりだと、 組織が「役割分担」でしか成り立たなくなる 47 出展：渡邉の理解
44. 組織 視座が低いメンバーばかりだと、人が育たない 48 VISION MISSION 自分の仕事 組織 自分の仕事 役割ごとのMISSION しか与えられず 細切れに 組織は分断化され コミュニケーションコスト すごい・・・ 自分たちの仕事に フォーカスするから、 壁もすごい ここから生まれるマネー ジャーも視座が低い マネージャーも 気苦労が絶えない VISIONも共有が大変
45. 視座が低いメンバーは、トップダウンを受け入れられない 49 会社の状況 社員全体 気持ちよく開発で きたら、それでいい ・視座が低い事で、「自分の目線」が正義 ・トップが結論に至った背景が理解できない ・決定に対し否定的になる 視座の低さが 価値観の共有を困難にする
46. “ メンバーの視座を高めることは、 課題の本質的解消を行うために、 絶対的必要なこと 50 出展：渡邉の理解
47. つまり、より良い対話を産み出せるか否か。それにかかってくる 51 相手の立場、気持ちを意識した、質の良い対話が メンバー同士、部署を超えて行われることで、視座 が高まる より多くの人たちと気持ちよく仕事をするために、 必ず必要で、超大切なこと だから、コミュニケーションフローや、 質の良い対話を増やす努力をしないといけない 質の良い対話は、相手の立場を考えて話すこと。 その為の枠組みとして、組織がある
48. 経験が視座を高める。どんな視座を身に着けられるか、考えていこう 52 視座を上げるには、対話機会も含めた、「経験」 この組織で得れる経験が、その人にどんな視座を与えるのか それを設計していく事が、キャリア設計支援になる。 但し、高めたい視座は、人によって違うよ！
49. 価値観の取捨選択と、視座を高めるの、まとめ 53 どの価値観を大切にするのかを明らかにするのが、組織文化 その価値観を繋ぐためには、価値観を理解できる素地が必要 その素地を作るのが、メンバーの高くて広い視座。 組織マネージャーは、どれだけ良い対話を生むのかを、 考える必要がある！ 心理的安全性の土台となる、超大切な事
50. ということで、視座の醸成のためにも、以下をやらねばね 55 • 人材育成・評価・キャリア形成支援 • 「高い視座」の定義 = キャリアの形作り • キャリアに沿う、育成プラン • キャリアに沿っているか、評価する • 情報やコミュニケーションフロー整備 • 組織内での円滑な情報共有ラインの確立と把握と改善 • コミュニケーションラインの確立と把握と改善 • 組織編制の構築と見直し ※ 育成・評価に絶対的に必要
51. 組織マネージャーの役割 Chapter. 1 価値観の取捨選択（MVVの役割） Chapter. 2 視座の醸成（評価、教育、フロー整備） Chapter. 3 「診る」事の重要性 57 Section. 3
52. マネージャーの仕事は、「チーム」を「診る」こと 58 組織マネージャーの一番大切な仕事は、 「チーム」を「診る」ことです 何かを判断するために、正しく「診る目」を 養う事がとても大切です。 組織マネージャーの判断は、 定性的な判断が、圧倒的に多い
53. “ 正しく、診る？ 59
54. 色眼鏡を構成する３つの要素 60 自分の感情 他人の評価 自分の経験
55. バイアスって、本当に怖い 61 １）機嫌が悪いので、乱暴な物言いで、診断してくる ２）こちらの体型を見て、生活習慣を決めつける ３）自分の拘りの治療方法を押し付けてくる ４）自分以外の周辺の人たちまで、責任を追及してくる バイアスの嵐で診察してくる、 そんなお医者さんになっていませんか？
56. 全てをいったん、置いておいて、「事実を診る」ことが凄く大切 62 あくまで、事実ベースでとらえて、診断が必要。 あくまで、相手の感情を考えて伝えることが必要。 自分の感情や思い込みでは、解消しない 何のために診るか。 それは、何かしらの目的を達成するため。 そして、相手に動いてもらうため
57. “ 感情を超越するって 仏か神かって話だよね・・・ 63
58. 組織マネージャーは、OODAが必須 64 良く見て、考えて、決断し、行動する。 その結果ダメなら、素直に謝ってやり直そう その結果良ければ、素直に喜んで続けよう ピープルマネジメントは、 常に不確実との闘いだ
59. 65 本日のまとめ
60. 組織マネージャーは、大変だけど、企業にとってはとてもとても重要！！ 66 組織マネージャーは、価値観を繋ぐ大切な仕事 価値観の取捨選択をし、メンバーの視座を高め、 あらゆる弱みを消し、強みを発揮させ、目的を達成する。 その前提を忘れずに、日々取り組んでいきましょう 良い組織を作る、重要なお仕事 前向きに。感謝を忘れずに
61. “ ご清聴いただき ありがとうございました 67
62. CREDITS Special thanks to all the people who made and released these awesome resources for free: » Presentation template by SlidesCarnival » Photographs by Unsplash » Diverse device hand photos by Facebook Design Resources 68