Situational Leadership in der Software Entwicklung

Transcript

1. Situational Leadership in der Software Entwicklung Beija Nigl
2. Es war einmal vor langer Zeit…
3. Neues Team Andere Skillverteilung
4. EventStorming Trainerin Workshop Moderation
5. Gleiches Thema Andere Aufgabe
6. Aber warum erzähle ich euch das jetzt?
7. Es gibt nicht nur den einen “richtigen” Führungsstil Situationsabhängig Aufgabenabhängig
8. Some History… ➢ 1930/40er Unterteilung in autokratisch, demokratisch und laissez-faire ➢ 1969 von Paul Hersey & Ken Blanchard als Life-Cycle Theory of Leadership ➢ 1970er umbenannt zu Situational Leadership ➢ 1985 überabeitete Variante von Ken Blanchard Situational Leadership II
9. Leadership Formell Informell
10. Grundannahmen → Servant Leadership, Kooperation, Interesse am gegenseitigen Erfolg
11. Situationen sog. Readiness / Maturity / Development Level Competence Commitment
12. Competence Commitment Skill / Können Will / Wollen Situationen sog. Readiness / Maturity / Development Level
13. Enthusiastic Beginner (S1) Disillusioned Learner (S2) Capable but Cautious (S3) Self-Reliant Achiever (S4) Competence (Skill / Können) Commitment (Will / Wollen) Capable but Cautious Capable but don’t care (S3)
14. Führungsstile Supportive Behavior Directive Behavior
15. Enthusiastic Beginner (S1) Disillusioned Learner (S2) Capable but Cautious Capable but don’t care (S3) Self-Reliant Achiever (S4) Competence Commitment Supportive Behavior Directive Behavior
16. Enthusiastic Beginner (S1) Enthusiastic Beginner Telling, Directing, Guiding Disillusioned Learner (S2) Capable but Cautious Capable but don’t care (S3) Self-Reliant Achiever (S4) Competence Commitment Supportive Behavior Directive Behavior
17. Enthusiastic Beginner (S1) Enthusiastic Beginner Telling, Directing, Guiding Disillusioned Learner (S2) Disillusioned Learner Selling, Coaching, Explaining Capable but Cautious Capable but don’t care (S3) Self-Reliant Achiever (S4) Competence Commitment Supportive Behavior Directive Behavior
18. Enthusiastic Beginner (S1) Enthusiastic Beginner Telling, Directing, Guiding Disillusioned Learner (S2) Disillusioned Learner Selling, Coaching, Explaining Capable but Cautious (S3) Capable but Cautious Participating, Collaboration, Facilitation Self-Reliant Achiever (S4) Competence Commitment Supportive Behavior Directive Behavior
19. Enthusiastic Beginner (S1) Enthusiastic Beginner Telling, Directing, Guiding Disillusioned Learner (S2) Disillusioned Learner Selling, Coaching, Explaining Capable but Cautious (S3) Capable but Cautious Participating, Collaboration, Facilitation Self-Reliant Achiever (S4) Self-Reliant Achiever Delegation, Empowering, Monitoring Competence Commitment Supportive Behavior Directive Behavior
20. Oft klappt das intuitiv…
21. Was macht es manchmal so schwierig? ➢ Motivation bzw. Commitment können sich von Person zu Person sehr unterschiedlich äußeren ➢ Wir schätzen die Kompetenz falsch ein auf Grund von Vorwissen oder voreiligen Schlüssen ➢ Die meisten von uns haben einen präferierten Führungsstil, was es uns erschwert in andere Führungsstile zu wechseln ➢ Unterschiedlich viel Erfahrung mit den Stilen ➢ Die Rahmenbedingungen erlauben / begünstigen es nicht
22. Wann sollte ich so führen? … und wann nicht?
23. Wann sollte ich so führen? Warum
24. Warum sollte ich so führen? ➢ Höhere Produktivität & bessere Ergebnisse ➢ Bessere Mitarbeiterbindung ➢ Schnellere Kompetenzentwicklung, verkürzte Einarbeitungs- und Projektlaufzeiten ➢ Mehr Motivation und Eigenverantwortung ➢ Langfristig entlastet Führungskräfte ➢ Höhere Veränderungsfähigkeit & Flexibilität ➢ Weniger Konflikte, Missverständnisse, Fehler & Reibungsverluste ChatGPT
25. … und wann nicht?
26. „Alle Modelle sind falsch, aber manche sind hilfreich.“
27. Limitierungen ➢ Autokratisch manchmal zielführender ➢ Fehlende Kooperation, Vertrauensverlust Zeitdruck & Krisen
28. Limitierungen Kulturelle Unterschiede ➢ Hierarchische Kulturen, anderes Konzept von Führung ➢ Individualismus vs. Kollektivismus ➢ Direkte vs. indirekte Kommunikation ➢ Autokratisch manchmal zielführender ➢ Fehlende Kooperation, Vertrauensverlust Zeitdruck & Krisen
29. Fehlende Integrität / Konsistenz ➢ Häufige / inkonsistente Wechsel im Führungsstil können verwirren ➢ Unverständnis / Gefühl von Ungerechtigkeit Limitierungen Kulturelle Unterschiede ➢ Hierarchische Kulturen, anderes Konzept von Führung ➢ Individualismus vs. Kollektivismus ➢ Direkte vs. indirekte Kommunikation ➢ Autokratisch manchmal zielführender ➢ Fehlende Kooperation, Vertrauensverlust Zeitdruck & Krisen
30. Aber wie nutze ich das jetzt in der Software Entwicklung?
31. Einführung neuer Technologien & Methoden
32. Enthusiastic Beginner (S1) ➢ Viele Beispiele & klare nächste Schritte ➢ Enges Mentoring, Pair Programming Disillusioned Learner (S2) ➢ Immer wieder auf Vorteile eingehen & zeigen wie sie genutzt werden können ➢ Pairing & kleine, klare Tasks z.B. als Subtasks an einer Story Capable but Cautious (S3) ➢ Entscheidung mehr dem Team überlassen bzw. nach Feedback & Input fragen ➢ Über das Problem kommen & Technologie / Methode als eine Option in den Raum stellen Self-Reliant Achiever (S4) ➢ Entscheidung dem Team überlassen und stattdessen über Metriken sprechen Neue Technologien & Methoden
33. Formal Leadership
34. Enthusiastic Beginner (S1) Disillusioned Learner (S2) Capable but Cautious Capable but don’t care (S3) Self-Reliant Achiever (S4) Kann direkt anweisen, Standards setzen Hat keine formelle Macht – muss durch Autorität der Kompetenz überzeugen Kommuniziert den „Warum“- Aspekt, schafft Buy-in Baut Akzeptanz über Vertrauen und Narrative Lässt Team mitgestalten, moderiert Entscheidungs- prozesse Fördert psychologische Sicherheit und Diskurskultur Gibt Verantwortung offiziell ab, vertraut aber auf Governance- Mechanismen Unterstützt nur noch beratend oder als „Senior Partner“ im Hintergrund Competence Commitment Supportive Behavior Directive Behavior Formal Leadership Informal Leadership
35. Some last Tipps ➢ Mach informelle Leader zu Verbündeten ➢ Nutze Self-Reliant Achiever (S4), um Disillusioned Learner (S2) & Enthusiastic Beginner (S1) zu befähigen ➢ Wir sind nicht in allen Stilen gleich gut – nutze dein Umfeld ➢ Nicht jeder zeigt eine Motivation gleich – frag proaktiv nach und nutze das Modell ➢ Leadership ist kein reines Push-Prinzip – fordere den Stil ein, den du brauchst
36. Fragen?
37. Beija Nigl Senior Software Engineer | Workshop Facilitator b.nigl@reply.de https://www.linkedin.com/in/beija-nigl/ https://www.comsystoreply.de/en The best leaders meet people where they are, not where they want them to be.
38. PART OF THE REPLY NETWORK 200+ highly specialized units with 15.000+ experts collaborating as one living network.
39. 150 Software & Cloud Engineers, Solution Architects, Agile Coaches, UX Experts Located in Munich Berlin Regensburg Zagreb (nearshoring) Further microsites in Hannover, Leipzig, Rosenheim, Vienna
40. Our mission is to closely collaborate with our partners to build custom digital products from the first idea up until market success. We don’t develop software for our clients.