OTとITが手を取り合って進める製造業DXの進め方〜食品製造業でのDX事例を元に〜

製造業の課題感の中でよく語られる言葉「OTとITの分断」。

製造業DXを進めるにあたっては、組織の壁を超えて同じ目的に向かってチームメンバーが協調するのは必須です。

このセッションでは、私がプロジェクトマネージャーとして関わった食品製造業におけるDX事例を元に、OTメンバーとITメンバーが協調してチームを組んでプロジェクトを進めていく様子を紹介させていただくことで、DXにおけるチーム構成やコミュニケーション計画立案の参考にしていただければと思います。

Transcript

1. OTとITが手を取り合って進める 製造業DXの進め方 〜食品製造業でのDX事例を元に〜 製造ビジネステクノロジー部 スマートファクトリーチーム マネージャー 濱田孝治（ハマコー）
2. 2 濱田孝治（ハマコー） 製造ビジネステクノロジー部 スマートファクトリーチームマネージャー ブログ, SNS • 「クラスメソッド 濱田」で検索 • はてなブックマーク累計 約15,000個 • Xアカウント：@hamako9999 コミュニティ運営 • JAWS-UG コンテナ支部運営 • Grafana Meetup Co-organizer, Champion AWS認定関連 • 取得済みAWS認定：SAP, DOP, DBS, SOA, SAA, DVA, SCS, CLF, AIF, MLA, MLS • AWS APN Ambassador 2020 執筆書籍 • みんなのAWS • SoftwareDesign 2022年11月号 コンテナ特集
3. 3 書いているブログ（製造業関連）
4. 4 書いているブログ（製造業関連）
5. 5 告知
6. 6 お品書き
7. 7 最初に みなさん 今日は何を期待して こちらにお越しでしょうか？
8. 8 本セッションの要約 製造業の課題感の中でよく語られる言葉 「OTとITの分断」。 製造業DXを進めるにあたっては、 組織の壁を超えて同じ目的 に向かってチームメンバーが協調するのは必須です。 このセッションでは、私がプロジェクトマネージャーとして関わった 食品製造業におけるDX事例を元に、OTメンバーと ITメンバーが協調してチームを組んでプロジェクトを進めていく様子を 紹介させていただくことで、 DXにおけるチーム構成や コミュニケーション計画立案の参考にしていただ ければと思います。
9. 9 本日お話すること
10. 10 OTとITとはそもそも何か？
11. 11 最初に OTとITに関わる質問をさせてください 全部で5問！！ 貴重な機会なので億劫がらずにどうぞ！！
12. 12 Q1 今日このセッションにおられるのはどちら の部門の方でしょうか？ • OT • IT • どっちでもない
13. 13 Q2 DXプロジェクトや日頃の業務で部門間の 「壁」を感じたことはありますか？ • YES → 手を挙げてください • NO → そのままで
14. 14 Q3 製造現場のデータ活用で「データはあるけ ど使えていない」と感じたことはあります か？ • YES → 手を挙げてください • NO → そのままで
15. 15 Q4 プロジェクトで、現場の「困りごと」を直 接聞く場がありますか？ • YES → 手を挙げてください • NO → そのままで
16. 16 Q5 OT部門とIT部門が同じ会議室で定期的に対 話していますか？ • YES → 手を挙げてください • NO → そのままで
17. 17 ここまでで明らかになりました これが製造業DXの現実です！！
18. 18 今日のセッションのゴール 誰向けか？ • 製造業DX推進に関わる、OT/IT双方のマネージャー/リ ーダー/メンバー このセッション後に起こしてもらいたい行動 • 自社のOT/IT連携で具体的な一歩を踏み出す決意をもっ てもらう • 部門間コミュニケーションの改善施策を1つ持ち帰る • 木曜日に隣の部門のメンバーに声をかけてみる
19. 19 本日お伝えすること 私の経験 • ロッテ浦和工場でのPLC Data To Cloud導入プロジェ クトをPM（プロジェクトマネージャー）担当 • OT部門とIT部門のワンチーム • 失敗も成功も経験した「現場の生の声」としてお届け 今日お伝えするのは ・教科書的な理論 → ✘ ・現場での経験 → ◦
20. 20 Agenda • OTとITの分断とは？ • ロッテ浦和工場における事例 • チーム構成とコミュニケーション内容 • 実践ポイントとアンチパターン • みなさんへのメッセージ
21. 21 OTとITの分断とは
22. 22 Agenda • OTとITの分断とは？ • ロッテ浦和工場における事例 • チーム構成とコミュニケーション内容 • 実践ポイントとアンチパターン • みなさんへのメッセージ
23. 23 一番最初に 製造業DXを進めるにあたって OTとITの分断は よく言及される課題の一つ
24. 24 参照するべきリソース 「2025年版ものづくり白書」 「IPA DX動向2025」 製造業DXの主要課題を 確認
25. 25 2025年版ものづくり白書とは（引用）
26. 26 IPA DX動向2025とは（引用）
27. 27 課題の確認にAI（NotebookLM）を利用
28. 28 質問してみよう！ 「製造業DXにおいて、OT（製造部門）とIT （情報システム部門）の協調は不可欠だと思い ますが、現状の課題感を教えて下さい」
29. 29 （デモ実施中）…
30. 30 製造業DXにおける課題感 「製造業DXにおいて、OTとITの協調は、日本の製造業 が持続的な競争優位性を確立するために不可欠であると 同時に、現状の大きな課題の一つとなっています。」 • 部門間連携の不足がDX成果創出の阻害要因となってい る • 「部分最適」志向からの脱却の必要性 • 「全社的な業務プロセス最適化の遅れ」
31. 31 そもそも文化が違うのか？
32. 32 OTとITの違い OTとITは「文化」が違う 項目 OT (Operational Technology) IT (Information Technology) 定義 製造現場の制御・運用技術 情報システム・データ管理技 術 主な技術・システム PLC、SCADA、制御システム ERP、クラウド、ネットワー ク 優先事項 「止めない」「安定稼働」 「セキュリティ」「標準化」 「全社最適」 よく使う言葉 「ライン」「タクト」「歩留 まり」 「アーキテクチャ」「API」 「データレイク」
33. 33 そもそも組織が違うのか？
34. 34 改めて 長い製造業の歴史の中で 組織構造上 OTとITが 別部門になっている場合が 非常に多い
35. 35 OTとITの組織構造の違い パターン１：完全分離型 パターン２：工場IT分散型 パターン３：DX推進室型（改善の試み） パターン４：理想型
36. 36 OTとITはレポートラインが違う パターン１：完全分離型
37. 37 OTとITはレポートラインが違う パターン2：工場IT分散型
38. 38 OTとITはレポートラインが違う パターン3：DX推進室型（改善の試み）
39. 39 OTとITはレポートラインが違う パターン4：理想型
40. 40 OTとITはレポートラインが違う レポートラインの違いが生む具体的な問題
41. 41 改めて 恐らく私が見聞きする中でも 歴史と組織上の構造による 課題感はどの会社も お持ちだと感じています
42. 42 ロッテ浦和工場における事例
43. 43 Agenda • OTとITの分断とは？ • ロッテ浦和工場における事例 • チーム構成とコミュニケーション内容 • 実践ポイントとアンチパターン • みなさんへのメッセージ
44. 44 改めて ロッテ浦和工場の事例をご紹介
45. 45 クラスメソッドとは？ 事例
46. 46 PLC Data To Cloudを中心とした事例 ロッテ様 背景と課題感 • ロッテ浦和工場でのガーナチョコレート製造における設備デ ータの可視化が困難 • PLCデータは現場でしか確認できず、ライン全体の一連分析 が不可能 • 温度管理が重要なチョコレート製造で、現場担当者が紙帳票 に手書き記録 • 温度調整は担当者の勘・コツに依存し、異常値の対処が遅れ るリスク • 紙帳票による集計の手間、記入漏れ・記入ミスの発生
47. 47 PLC Data To Cloudを中心とした事例 ロッテ様 プロジェクトの目標 • ガーナチョコレート1ラインの稼 働状況可視化 • 紙帳票の電子化による現場作業 者の負担軽減 • アジャイル開発による内製化ノ ウハウの獲得
48. 48 PLC Data To Cloudを中心とした事例 ロッテ様 取り組み • オンプレミス環境にデータ収集 用ゲートウェイサーバ設置 • AWS環境にデータウェアハウス 構築 • GrafanaでBIダッシュボードを 半年間で数十個作成 • デザインドリブンの体験設計に よるタイムライン帳票の開発
49. 49 PLC Data To Cloudを中心とした事例 ロッテ様 成果 • 管理棟から生産設備ライン状態 の一元的確認が可能に • 紙帳票の削減による作業効率向 上 • 改善成果の見える化による現場 のモチベーション向上 • 簡単な修正を自社メンバーで対 応可能な内製開発体制を確立 • 現場でのデータ活用浸透と業務 効率化の加速
50. 50 システム構成図（例）
51. 51 分析画面のイメージ 生産設備ダッシュボード データ分析AIチャットボット
52. 52 生産設備ダッシュボード例：設備監視 レポート例 • OEE（総合設備 効率） • サイクルタイム • 生産状況 • 時間損失内訳 • OEE構成要素ト レンド • OEE改善推奨事 項 • アクチュエータ 基準値超過 • アクチュエータ 動作時間
53. 53 生産設備ダッシュボード例：品質管理 パネル例 • 保管温度 • 温度トレンド • 原材料歩留ま り • 充填重量トレ ンド • 殺菌温度推移 • 異物検知回数 • 日別異物検知 数 • 現在製造ロッ ト情報
54. 54 データ分析AIチャットボット：分析例 生産設備ダッ シュボードに 格納された全 データを対象 に、AIチャッ トボットによ る分析機能を 提供
55. 55 データ分析AIチャットボット：分析例 品質検査の結 果もチャット ボットのUIの 中で確認可能
56. 56 チーム構成とコミュニケーション内容
57. 57 Agenda • OTとITの分断とは？ • ロッテ浦和工場における事例 • チーム構成とコミュニケーション内容 • 実践ポイントとアンチパターン • みなさんへのメッセージ
58. 58 チーム構成 コミュニケーション内容 OTとITの管轄範囲
59. 59 開発体制 スクラム マスター Webチーム プロジェクト マネージャー 濱田 ステーク ホルダー 浦和工場 情報システム部 PLCチーム プロジェクトオーナー 浦和工場 プロダクト オーナー 浦和工場 スクラムチーム 工場チーム 浦和工場 UI/UX デザイナー AWSインフラ チーム 情報システム部 クラスメソッド ロッテ
60. 60 スクラムにおけるロールと役割 ロール名 やること 想定する週あたりの時間 ステークホルダー （プロジェクトオーナー） プロダクトオーナーとのコミュニケーション 成果物のレビューとフィードバック プロジェクト進行に必要な時間（成果 物に対して主体的に関わりフィードバ ックする重要な役割となります） （最重要）プロダクトオー ナー プロダクト要件の明確化 プロダクト要件の優先順位付け 成果物の受入基準の明確化 成果物のレビューとフィードバック 開発者とのコミュニケーション ステークホルダーとのコミュニケーション 週8時間想定（関わるステークホルダ ーの人数や実施内容により、これより 上回る可能性があります） スクラムマスター 開発プロセスの遵守 開発チームの課題や障壁の除去 アサイン時間全て プロジェクトマネージャー 顧客フロント・ベンダー側責任者 アサイン時間全て 開発チーム プロダクトの作成における計画と実装 アサイン時間全て
61. 61 スクラムにおけるロールと役割 ロール名 やること 想定する週あたりの時間 ステークホルダー （プロジェクトオーナー） プロダクトオーナーとのコミュニケーション 成果物のレビューとフィードバック プロジェクト進行に必要な時間（成果 物に対して主体的に関わりフィードバ ックする重要な役割となります） （最重要）プロダクトオー ナー プロダクト要件の明確化 プロダクト要件の優先順位付け 成果物の受入基準の明確化 成果物のレビューとフィードバック 開発者とのコミュニケーション ステークホルダーとのコミュニケーション 週8時間想定（関わるステークホルダ ーの人数や実施内容により、これより 上回る可能性があります） スクラムマスター 開発プロセスの遵守 開発チームの課題や障壁の除去 アサイン時間全て プロジェクトマネージャー 顧客フロント・ベンダー側責任者 アサイン時間全て 開発チーム プロダクトの作成における計画と実装 アサイン時間全て 最重要のロール。プロジェクトの全体最適を強く意識 し、優先順位を付ける必要有り。
62. 62 スクラムにおけるスケジュール例 時間 月 火 水 木 金 09:00 10:00 デイリークスラム(15min) バックログリファインメント （15min） デイリークスラム(15min) バックログリファインメント （15min） デイリークスラム(15min) バックログリファインメント （15min） デイリークスラム(15min) バックログリファインメント （15min） デイリークスラム(15min) バックログリファインメント （15min） 11:00 12:00 お昼休み お昼休み お昼休み お昼休み お昼休み 13:00 スプリントレビュ ー(60min) 14:00 スプリントレトロスペクティ ブ(60min) 15:00 バックログリファインメント (60min) 16:00 スプリントプランニング (60min) 17:00 18:00 スクラムチーム スクラムチーム スクラムチーム スクラムチーム スクラムチーム スクラムチーム ステークホルダー 週一のスプリントレビューでスクラムチーム はステークホルダーに一週間の成果物を説 明しレビューを受ける。 合わせて、現場オペレーターからのフィード バックもここで受ける。
63. 63 システム構成におけるOTとITの管轄 浦和工場 浦和工場 情報システム 情報システム
64. 64 システム構成におけるOTとITの管轄：浦和工場 浦和工場 浦和工場 情報システム 情報システム • PLCデータを外に出すゲートウェイサ ーバーのメンテナンス、設定変更 • サーバーの保守運用 • 工場の他システムデータのAWS連携
65. 65 システム構成におけるOTとITの管轄：浦和工場 浦和工場 浦和工場 情報システム 情報システム • 帳票電子化後のWebアプリケーショ ンの仕様変更 • 設備データなどのマスタメンテナンス • 分析ダッシュボードの構築と設定変 更
66. 66 システム構成におけるOTとITの管轄：情報システム 浦和工場 浦和工場 情報システム 情報システム • AWSインフラ全般の運用・管理 • 権限管理 • コスト確認 • セキュリティ対応 • 監視対応、運用設計 • トラブル時一次対応
67. 67 システム構成におけるOTとITの管轄：情報システム 浦和工場 浦和工場 情報システム 情報システム • 基幹系システムとの連携 • 仕様確認、設定
68. 68 実践ポイント
69. 69 Agenda • OTとITの分断とは？ • ロッテ浦和工場における事例 • チーム構成とコミュニケーション内容 • 実践ポイントとアンチパターン • みなさんへのメッセージ
70. 70 実際にプロジェクトマネージャーとして 案件に関わった中から 実践ポイントを5つ紹介
71. 71 実践ポイント５つ ① OTとIT混成チームは最初から作る ② OTとIT両方できる人は想像を絶するほど貴重 ③ 現場からのフィードバック方法を初期から計画してお く ④ 監視・運用の責任範囲を最初から決めておく ⑤ POに権限を集中させ、工数を十分に割り当てる
72. 72 ポイント① OTとIT混成チームは最初から作る • 初期の検討段階から両部門を巻き込むことで、問題意 識と課題解決に向けたコミュニケーションを取ること ができる • 現場課題が見えづらいITの人こそ、最初にチームに編 成するべし
73. 73 ポイント② OTとIT両方できる人は想像を絶す るほど貴重 • 想像を絶するほど貴重（大事なことなので） • 今回以下メンツが居たのは僥倖 • 工場勤務経験有りの情報システム部メンバー • GrafanaダッシュボードもSQLも書ける工場メンバー • 組織として意識的にローテーションできたら、必ず核 となる人材となりうる
74. 74 ポイント③ 現場からのフィードバック方法を 初期から計画しておく • 製造業DXで現場からのフィードバックは何物にも代え がたい • できるだけ頻繁にフィードバックをもらえるような仕 組みを作っておく • コミュニケーション：誰が現場の声を拾って共有するか？ • IT：いつでも最新版がデプロイされているか？
75. 75 ポイント④ 監視・運用の責任範囲を最初から 決めておく • 新しくシステムを導入するときに忘れられがち • 製造現場でメイン利用するものをどう運用するのか？ ITをちゃんと巻き込めているのか？OT側でできること はないか？ → 後出しは厳禁 • （必要に応じて）ベンダーに運用設計をちゃんとさせ る
76. 76 ポイント⑤ POに権限を集中させ、工数を十分 に割り当てる • プロジェクトに対するオーナーシップがあれば、OT、 ITどちらの方でも良い。 • プロダクトオーナーは孤独になりがちなのでフォロー が必要（スクラムマスターとの定期1on1など）
77. 77 スクラムにおけるロールと役割 ロール名 やること 想定する週あたりの時間 ステークホルダー （プロジェクトオーナー） プロダクトオーナーとのコミュニケーション 成果物のレビューとフィードバック プロジェクト進行に必要な時間（成果 物に対して主体的に関わりフィードバ ックする重要な役割となります） （最重要）プロダクトオー ナー プロダクト要件の明確化 プロダクト要件の優先順位付け 成果物の受入基準の明確化 成果物のレビューとフィードバック 開発者とのコミュニケーション ステークホルダーとのコミュニケーション 週8時間想定（関わるステークホルダ ーの人数や実施内容により、これより 上回る可能性があります） スクラムマスター 開発プロセスの遵守 開発チームの課題や障壁の除去 アサイン時間全て プロジェクトマネージャー 顧客フロント・ベンダー側責任者 アサイン時間全て 開発チーム プロダクトの作成における計画と実装 アサイン時間全て 最重要のロール。プロジェクトの全体最適を強く意識 し、優先順位を付ける必要有り。
78. 78 アンチパターンもご紹介
79. 79 アンチパターン 「IT主導で進めて途中で OTを巻き込む」
80. 80 アンチパターン 「現場をオブザーバーにする」
81. 81 アンチパターン 「現場に一度も行かない」
82. 82 突然の宣伝！！
83. 83 こんなサービスがあります
84. 84 製造業アジャイル支援サービス
85. 85 製造業向けアジャイル支援 研修パターン 研修名 時間 想定 人数 開催形式 概要 アジャイル 超入門 2時間 5名〜20名 オンライン オフライン アジャイルの基本を学び、なぜアジャイルが現代のビジネスに必要なの かを理解します。アジャイルの歴史や具体例を通じて、その効果と活用 方法を明確にします。アジャイルの基礎知識を得ることで、組織全体で の導入準備を整えます。 スクラム基 礎研修 1〜2日 間 5名〜20名 オフラインのみ スクラムはアジャイル手法の一つであり、特にチームの生産性を向上さ せるためのフレームワークです。本研修では、スクラムの基礎知識から 役割とプロセスの詳細を学びます。さらに、経験主義的アプローチの思 考やスクラムガイドにはないエッセンシャルな部分にも触れ、実践的な 理解を深めます。 プロダクト バックログ 研修 1日間 5名〜20名 オフラインのみ スクラムによる開発サイクルをスムーズに行うためには、プロダクトバッ クログの適切な整理と優先順位付けがとても重要です。プロダクトの価 値を最大化するためのプロダクトバックログの作成方法を学びます。ビ ジネスモデルキャンバスを用いた価値定義や、ユーザーストーリーマッ ピングによるMVP（Minimum Viable Product）の整理などを通じて、 より良いプロダクトバックログの作成を目指します。 スクラム実 践研修 3〜4日 間 5名〜20名 オフラインのみ 実際のスクラムでの開発を体験することで、理論だけでなく実践的なス キルを身につけます。チームでの開発体験実習を通じて、スクラムのプ ロセスを実際に体感し、開発現場での応用力を高めます。
86. 86 工場向けAWS研修 主に工場（生産現場）メンバー向けに、OTからITへの接続、AWSの基礎、 データ処理の流れ、ダッシュボードの可視化などを習得いただけます。 トレーニングの概要 本トレーニングは、工場内のPLCデータをクラウドで管理し、可視化・分析・通知を行うための知識とスキルを習得し ます。本トレーニングを通じて参加者は、工場内のPLCデータを活用し生産性向上につなげるための能力を身につ けることができます。 主に使う技術 AWS IoT Core, AWS Lambda, Amazon SQS, AWS Lambda, Amazon Aurora(MySQL), Grafana Cloud 対象者 •工場のライン管理者 •生産技術者 •品質管理担当者 •設備保全担当者 開催形式 •講師2名による対面での実施（※遠方開催等の場合、出張費宿泊費は別途実費精算となります） トレーニング期間 4日間（計24時間） 事前用意が必要なもの •AWSにアクセスできるユーザー •Grafana Cloudのユーザー 期待される効果 •工場（PLC）データのリアルタイム監視能力向上 •データに基づく迅速な意思決定スキルの習得 •生産性向上のための分析力強化 •クラウドベースのシステム運用スキルの基礎の習得
87. 87 みなさんへのメッセージ
88. 88 Agenda • OTとITの分断とは？ • ロッテ浦和工場における事例 • チーム構成とコミュニケーション内容 • 実践ポイントとアンチパターン • みなさんへのメッセージ
89. 89 冒頭こんなお話をさせていただきました
90. 90 今日のセッションのゴール 誰向けか？ • 製造業DX推進に関わる、OT/IT双方のマネージャー/リ ーダー/メンバー このセッション後に起こしてもらいたい行動 • 自社のOT/IT連携で具体的な一歩を踏み出す決意をもっ てもらう • 部門間コミュニケーションの改善施策を1つ持ち帰る • 木曜日に隣の部門のメンバーに声をかけてみる
91. 91 私見として 自分が一番クリティカルと 感じるポイント
92. 92 OTとITはレポートラインが違う レポートラインの違いが生む具体的な問題
93. 93 OTとITはレポートラインが違う レポートラインの違いが生む具体的な問題 ほとんどの製造業に根源的 に存在するであろう課題
94. 94 クラスメソッドの現在 クラスメソッドも 現在フルリモートの会社では ありません
95. 95 できそうな小さなこと 定期的なIT→OT訪問日程を組んでみる
96. 96 できそうな小さなこと 現在のOTトレンド、ITトレンドを共有する機会を作って みる
97. 97 できそうな小さなこと こまけぇことはいいから飲み会を設定してみる
98. 98 小さい一歩が みなさんの組織の製造業DXの 様々な種に育っていくことを 願っています