新規プロダクト開発の流れ

1. 1 新規プロダクト開発の流れ
 坂本 圭佑

2. サマリー
 2 背景
 • 新規プロダクトは失敗することが多い 
 • 要因の1つは「顧客が欲しがらないもの」を作ってしまうこと 
 課題
 • 顧客が欲しがらない製品を長い時間と大金をかけて作ってしまう 
 解決策
 • 顧客から継続的にフィードバックをもらい、 
 リソースを使い切る前に、 
 プランAからプランBヘと反復的に移行する体系的なプロセスの紹介 
 結論
 • できるだけ筋のいい新規プロダクトをたくさん市場に出すしか、 
 成功の可能性を上げる方法はない 

3. 3 新規プロダクトは失敗することが多い。なぜなら「顧客が欲しがらないもの」を作ってしまうから。 
 背景

4. 4 失敗：顧客が欲しがらない製品を長い時間と大金をかけて作ってしまい、 リソースを使い切ってしまう 
 課題
 失敗する可能性を減らす方法はあるのか？
5. 5 顧客から継続的にフィードバックをもらい、リソースを使い切る前にプラン AからプランBヘと反復的に移行する体系的な プロセスが生み出されてきた 
 解決策
 新規プロダクト立案プロセス
 他にもいろいろある...
6. 6 「RUNNING LEAN」の提唱する新規プロダクト立案プロセス（アレンジver）の紹介 
 解決策
 製品/市場Fit
 Product/Market Fit
 拡大
 SCALE
 顧客が課題を解決するために、競合 ではなく自社製品にお金を支払いた いと思っているかを確認した段階 
 実際に製品を市場に出してみて、顧 客が使い続けてくれるか確認した段 階
 製品の成長を加速させる段階 
 段 階
 や るこ と
 • プロトタイプを用いて、「課題/解 決策Fit」を検証する
 • 定性的に検証
 • MVPをリリースして、「製品/市 場Fit」を検証する
 • 定量的に検証
 • 定性的に検証
 ※MVP（Minimum Viable Product）：課題に対応する実用最小限の製品 企画立案
 課題/解決策Fit
 Problem/Solution Fit
 「プロジェクトの制約」と「立ち上 げメンバーの思い」を確認し、企 画のネタを探す段階 
 
 • 前提条件の確認
 • 企画の立案
 • チームで取り組みたい企画を 決定
 • 高い紹介率の達成
 • ユニットエコノミクスの健全化 （LTV＞CPA）
 • 新規顧客獲得に向けて投資を 拡大

7. 7 「企画立案」フェーズ 
 解決策
 • 「プロジェクトの制約」 を確認 ◦ 工数,市場規模,分野etc. • チームメンバーの 「サービスに対す る思い」を確認 取り組みたい企画を決定
 前提条件の確認
 企画検討
 や るこ と
 • チームメンバーでブレスト ◦ 自分たちが身近に感じている 「課題」と「解決策」のイメージ を図を書きながら出し合う • 「顧客の課題」をリサーチ ◦ 業界を絞って関係者に話を聞 きに行く • リーンキャンバスの作成 ◦ 例：それぞれが取り組みたい 企画のリーンキャンバスを作 成し、チーム内で確認 • 取り組みたい企画の決定 ◦ 例：チームとして取り組みた い企画をドット投票で決定す る 企画立案フェーズ

8. 8 「企画立案」フェーズ 
 解決策
 リーンキャンバス
 ②課題
 ③解決案
 ④独自の価値提案
 ⑧競合優位性
 ①顧客
 ・顧客の理想と現実のギャッ プ
 ・特定の状況における「ジョブ = 利用目的」もあてはまる 
 ・課題の解決案 
 ・顧客が課題を解決したいと思っている状況において 競合ではなく自社製品が選ばれる理由 
 
 ・自社製品が選ばれる理由を長 期的に維持できる資産 
 
 ・「顧客」は実際にお金を 払ってくれる人 
 ・まずは「アーリーアダプ ター」を特定する必要がある 
 既存の代替品（競合） 
 ⑨主要指標
 メッセージ
 ⑤流通経路
 アーリーアダプター 
 ・現在、顧客はどのように課 題を解決しているか？ 
 ・サービスの成長度合いを判断す るための数値 
 ・顧客が望む結果を端的にメッセージ化 
 ・ユーザーがこのサービスをどこ で知り、どこで手に入れるか 
 
 
 ⑦コスト構造
 ⑥収益モデル
 ・「解決案」を実現するために必要な費用 
 ・顧客から受け取る対価 
 ・副次的に得られる収入 
 ・コスト構造と比較して損益分岐点分析を実施 

9. 9 PSF：「課題/解決策Fit」フェーズでやること 
 解決策
 • 顧客からリアルな反応を引き出すためには プロトタイプ（試用品）が必要 • 必要なプロトタイプをチームで検討 ◦ コンセプトシート ◦ ぺーパープロトタイプ ◦ 本物っぽく動くもの 検証結果の確認
 プロトタイプの作成
 定性調査で
 「課題/解決策Fit」を検証
 や るこ と
 • 定性調査を実施 ◦ 顧客にプロトタイプを使ってもらい、 反応を得る ◦ リーンキャンバスを検証 • 検証内容 ◦ 顧客 ▪ アーリーアダプター ◦ 課題 ▪ 既存の代替品 ◦ 解決策 ▪ MVPに必要な機能 ◦ 独自の価値 ▪ 「既存の代替品」から乗り換え る？ ◦ 収益モデル ▪ 顧客が支払ってくれる料金 • チームで検証結果について合意を得る
 ◦ 検証基準
 ▪ アーリーアダプターが1人で も、お金を払いたいと考え ている 
 • PSFできていない場合
 ◦ 「企画立案フェーズ」に戻る
 
 • PSFできた場合
 ◦ 「PMFフェーズ」に移行する PSF：「課題/解決策Fit」フェーズ 
 ※MVP（Minimum Viable Product）：課題に対応する実用最小限の製品
10. 10 PSF：「課題/解決策Fit」フェーズで 赤字部分を検証
 解決策
 リーンキャンバス
 ②課題
 ③解決案
 ④独自の価値提案
 ⑧競合優位性
 ①顧客
 ・顧客の理想と現実のギャッ プ
 ・特定の状況における「ジョブ = 利用目的」もあてはまる 
 ・課題の解決案 
 ・顧客が課題を解決したいと思っている状況において 競合ではなく自社製品が選ばれる理由 
 
 ・自社製品が選ばれる理由を長 期的に維持できる資産 
 
 ・「顧客」は実際にお金を 払ってくれる人 
 ・まずは「アーリーアダプ ター」を特定する必要がある 
 既存の代替品（競合） 
 ⑨主要指標
 メッセージ
 ⑤流通経路
 アーリーアダプター 
 ・現在、顧客はどのように課 題を解決しているか？ 
 ・サービスの成長度合いを判断す るための数値 
 ・顧客が望む結果を端的にメッセージ化 
 ・ユーザーがこのサービスをどこ で知り、どこで手に入れるか 
 
 
 ⑦コスト構造
 ⑥収益モデル
 ・「解決案」を実現するために必要な費用 
 ・顧客から受け取る対価 
 ・副次的に得られる収入 
 ・コスト構造と比較して損益分岐点分析を実施 

11. 11 PMF：「製品/市場Fit」フェーズでやること 
 解決策
 • 顧客からリアルな反応を引き出すために MVP（実用最小限の製品）が必要
 • 必要なMVPをチームで検討 
 ◦ Beta版 or 正式版
 
 • アジャイル開発開始 
 検証結果の確認
 MVPの作成
 実用最小限の製品 
 定量調査で
 「製品/市場Fit」を検証
 • 定量調査を実施
 ◦ 顧客にMVPを使ってもらい、行動 を計測する
 • 定性調査を実施
 ◦ 顧客にMVPを使ってもらい、反応 を得る
 • チームで検証結果について合意を得る 
 ◦ 検証基準
 ▪ 翌月継続率：40%以上 
 ▪ ショーン・エリスのテスト 
 
 • PMFできていない場合 
 ◦ ARRRAモデルに沿ってMVPを改 善する
 ◦ それでもダメな場合は「PSFフェー ズ」に戻る
 
 • PMFできた場合
 ◦ 「Scaleフェーズ」に移行 
 PMF：「製品/市場Fit」フェーズ
 や るこ と
 ※MVP（Minimum Viable Product）：課題に対応する実用最小限の製品
12. 12 PMF：「製品/市場Fit」フェーズですべてを検証する 
 解決策
 リーンキャンバス
 ②課題
 ③解決案
 ④独自の価値提案
 ⑧競合優位性
 ①顧客
 ・顧客の理想と現実のギャッ プ
 ・特定の状況における「ジョブ = 利用目的」もあてはまる 
 ・課題の解決案 
 ・顧客が課題を解決したいと思っている状況において 競合ではなく自社製品が選ばれる理由 
 
 ・自社製品が選ばれる理由を長 期的に維持できる資産 
 
 ・「顧客」は実際にお金を 払ってくれる人 
 ・まずは「アーリーアダプ ター」を特定する必要がある 
 既存の代替品（競合） 
 ⑨主要指標
 メッセージ
 ⑤流通経路
 アーリーアダプター 
 ・現在、顧客はどのように課 題を解決しているか？ 
 ・サービスの成長度合いを判断す るための数値 
 ・顧客が望む結果を端的にメッセージ化 
 ・ユーザーがこのサービスをどこ で知り、どこで手に入れるか 
 
 
 ⑦コスト構造
 ⑥収益モデル
 ・「解決案」を実現するために必要な費用 
 ・顧客から受け取る対価 
 ・副次的に得られる収入 
 ・コスト構造と比較して損益分岐点分析を実施 

13. 解決策
 13 PMF：「製品/市場Fit」の達成を目指して、 ARRRAモデルに沿ってMVPを改善する 
 Activation
 （顧客活性化）
 Retention
 （継続）
 Refferal
 (紹介)
 Revenue （収益化）
 Acquisition （顧客獲得）
 ・顧客に「自社の強み」が伝わっ ているか？ ・顧客は使い続けてくれるくらい、 サービスに満足しているか？ ・顧客は友人に紹介したくなるほ ど、ファンになっているか？ ・顧客はサービスが継続できる金 額を払ってくれるか？ ・サービスを広めるために、正し いチャネルと訴求軸を選べてい るか？ チェ ック K P I 施 策 方 針 ・検討体験の改善 - 自社の強み訴求 - 自社の思い訴求 - 不安の払拭 - 使いやすさ改善 ・申し込み率 ・リピート率 ・NPS（顧客推奨度） ・バイラル係数 > 0.5 ・ユニットエコノミクスの健全化 （LTV＞CPA） ・認知率 ・訪問数 ・広告別CVR ・利用体験の改善 ・既存顧客への優遇 ・利用体験の改善 ・紹介動機の強化 ・LTV改善 - 価値向上に伴う ARPU,リピート率 改善 ・CPA削減 ・広告による認知率改善 ・広告別CVR改善 製品/市場Fit
 Product/Market Fit
 拡大
 SCALE
 課題/解決策Fit
 Problem/Solution Fit 

14. 解決策
 14 Scale：拡大フェーズ　「紹介」と「収益化」を達成した後に、「顧客獲得」への投資を拡大 
 Activation
 （顧客活性化）
 Retention
 （継続）
 Refferal
 (紹介)
 Revenue （収益化）
 Acquisition （顧客獲得）
 ・顧客に「自社の強み」が伝わっ ているか？ ・顧客は使い続けてくれるくらい、 サービスに満足しているか？ ・顧客は友人に紹介したくなるほ ど、ファンになっているか？ ・顧客はサービスが継続できる金 額を払ってくれるか？ ・サービスを広めるために、正し いチャネルと訴求軸を選べてい るか？ チェ ック K P I 施 策 方 針 ・検討体験の改善 - 自社の強み訴求 - 自社の思い訴求 - 不安の払拭 - 使いかって改善 ・申し込み率 ・リピート率 ・NPS（顧客推奨度） ・バイラル係数 > 0.5 ・ユニットエコノミクスの健全化 （LTV＞CPA） ・認知率 ・訪問数 ・広告別CVR ・利用体験の改善 ・既存顧客への優遇 ・利用体験の改善 ・紹介動機の強化 ・LTV改善 - 価値向上に伴う ARPU,リピート率 改善 ・CPA削減 ・広告による認知率改善 ・広告別CVR改善 製品/市場Fit
 Product/Market Fit
 拡大
 SCALE
 課題/解決策Fit
 Problem/Solution Fit 

15. 15 紹介したプロセスに沿って進めれば、失敗する可能性を減らす方法はあるのか？ 
 結論
 製品/市場Fit
 Product/Market Fit
 拡大
 SCALE
 製品の成長を加速させる段 階
 段 階
 や るこ と
 • プロトタイプを用いて、「課題/ 解決策Fit」を検証する 
 • 定性的に検証
 • MVPをリリースして、「製品/ 市場Fit」を検証する 
 • 定量的に検証
 • 定性的に検証
 企画立案
 課題/解決策Fit
 Problem/Solution Fit
 「プロジェクトの制約」と「立 ち上げメンバーの思い」を確 認し、企画のネタを探す段階 
 
 • 前提条件の確認
 • 企画の立案
 • チームで取り組みたい企画 を決定
 • 高い紹介率の達成
 • ユニットエコノミクスの健全化 （LTV＞CPA）
 • 新規顧客獲得に向けて投資 を拡大
 顧客が課題を解決するために、 競合ではなく自社製品にお金を 支払いたいと思っているかを確 認した段階
 実際に製品を市場に出してみ て、顧客が使い続けてくれるか 確認した段階

16. 16 最後は実際市場に出してみないと、成功するかしないかわからない。 
 できるだけ筋のいい新規プロダクトをたくさん市場に出すしか成功の可能性を上げるための方法はない 
 結論
 現在のビジネス環境下では、いくら失敗の可能性を排除するための仕組みを持っていても、最後は実際 市場に出してみないと、成功するかしないかわからない。 できるだけ筋のいい新規事業をたくさん市場に出すしか成功の可能性を上げるための方法はないのだ が、それはつまり、うまくいかない事業をたくさん生み出すことでもある -「リクルートのすごい構想力」より -