10社以上のCTO/技術顧問を経験してみえた技術組織に起こる課題と対策

10社以上のCTO/技術顧問を経験してみえた技術組織に起こる課題と対策ホライズンテクノロジー株式会社代表取締役 CTO 大谷祐司

福岡市西区で2022年に立ち上げた、30名規模のIT企業。  テクノロジーを活用した新規事業の立ち上げを中心に行っています。  エンジニア中心のチームです！！ 

事業紹介テクノロジーを活用して企業のイノベーションを支援します。ものづくりに限らず、組織文化の変革やセールス / マーケティングなど、幅広い支援を行います。上場企業やスタートアップなど、幅広いお客様がいます。事業内容主なクライアント（順不同）
クライアントの新規事業/DX⽀援

https://brand.lylm.me/ 事業紹介自社サービス・プロダクトチャットを用いた診断によって、1300万通りの香りの組み合わせの中から、ひとりひとりの心身状態や香りの好みに応じてカスタマイズしたバスソルトをお届けするD2Cサービスです。アンケート + AIで調香を行い、その人にあったバスソルトをお届けします。
メンバーからの提案で、半年でリリースしました。パーソナライズバスソルト『Lylm（リルム）』 EC事業

代表は現役エンジニアで、複数社のCTO経験があります。  PHPを愛し、PHPカンファレンス登壇の経験も5回あります！！  MySQLやRedis関連で、技術書への寄稿も多数。 

私はこれまでのキャリアを通じて10社以上で、  CTOや技術顧問など、技術組織の課題に向き合う経験をしてきました。    今日は、そこでの経験を皆さんにお話しします。 

技術顧問ってよく聞くようになったけど  具体的になにをやっているの？  発表で知って欲しいこと 

本当に色々なことをやっていますが「社内では解消できない問題の解決」に  一番の価値を発揮できていると感じています。  何でもやる例  - 組織崩壊した開発組織の立て直し。  - 金融サービスの立ち上げにおける、金融庁とのFAQサポート。  - CTOが急に退職したときの、残っているシステムの調査とレポート。  -
上場準備における社内のITガバナンス体制構築。 

技術顧問で関わるなかで、フェーズによって様々な問題が起こります。  今日は7つの、これまでに遭遇した課題を共有します。    プロダクト開発組織の事例として、参考にしてもらえると幸いです。  組織の課題プロダクトの課題技術的な課題

サービス立ち上げフェーズ 

立ち上げフェーズで起こった問題  エンジニア採用がうまくいかない。  - エンジニア採用ができず、必要な開発ができない。  - 「内製が絶対の正解」と思い、とにかく採用を頑張る。  - でもやっぱり採用できず、プロダクト開発が進まない。  解決に向けたアクション。  -
業務委託や開発会社の活用など、他社の成功事例を教える。  - 優秀な外部人材と接点をつくり「外注はダメだ」という先入観を外す。 

立ち上げフェーズで起こった問題  開発チームが「やりたいこと」にフォーカスしてしまう。  - 例えば「プロダクトリリース」よりも「デプロイ自動化」に時間を使ったり。  - 他に技術がわかる経営陣がいないと、全て正しいと信じてしまう。  - 「人が増えたけど、開発が進まない」というケースがよく起こる。  解決に向けたアクション。  -
関係者にヒアリングして、客観的に「いまやるべきこと」を確認する。  - 開発リーダーと対話して「本当にやるべき」の認識を合わせる。  - フェーズに対してリーダーが適任ではない場合には、別ポジションの打診も。 

リリースからPMFまでのフェーズ 

リリースからPMFまでのフェーズで起こった問題  いきあたりばったりの開発が発生する  - 営業が「顧客にこの機能を作るって言っちゃいました」  - 社長が「投資家にこの機能が最優先だと言われちゃいました」  - 「この機能があれば売れる」が頻発して、作って満足。利用状況をみない。  解決に向けたアクション。  -
ちゃんと「データをみて判断」する。失注理由、解約理由、アクセスログなど。  - 半年くらいのプロダクトロードマップを作り、適切に人員を割り振る。  - 会議体をつくり、必ずその場所でプロダクトの方向性を決める。 

組織が分かれ、別部門が何をやっているのか分からなくなる。  - 売上重視って言ってたのに、なんで無料キャンペーンやるの？  - 「ユーザー重視」って言ってたのに、スポンサー企業の方を向いてない？  - エンジニアが増えたけど、経営陣が何をやっているかよくわからない。  リリースからPMFまでのフェーズで起こった問題  解決に向けたアクション。  -
開発チームとビジネスチームが意見を交わす場を作る。  - 「プロダクトの目標」「現在地」「アクションプラン」を見えるように共有する。  - 開発ロードマップを共有して、何に取り組んでいるか明確にする。 

PMFを超えて、グロースするフェーズ 

エンジニアが増えたけど、生産性が全然上がらない。  - Webメインのサービスに、スマホアプリエンジニアが4名いて暇にしている。  - 半年の予定だったリファクタリングを、2年以上やっている。。  - 「退職者が開発して、誰も触れない部分」が、全体の50%ある。  PMFを超えて、グロースするフェーズで起こった問題  解決に向けたアクション。  -
「組織構成」「ミッション」を定義し直して、やるべきことをシンプルにする。  - 「未経験へのチャレンジ」を推奨する組織にして、一人のカバー範囲を広げる。  - (過剰になりすぎない)ドキュメント文化をつくり、ナレッジを残す。  - 大胆に組織と権限を変え、初期からなぁなぁでやっている部分にテコ入れする。 

解決に向けたアクション。  - まずはじっくり対話して「心理的安全性の大切さ」を伝える。  - 「コミュニケーションのルール」をつくる(この時点で若干窮屈になる)  - 該当エンジニアのミッションを変更し、他エンジニアとの接点をなくす。  心理的安全性を破壊するエンジニアを採用してしまい、退職者が続出。  - 平気で「こんなイケてないシステム」と言ってしまう。 
- 否定のコミュニケーションが蔓延し、みんなが発信しなくなる。  - (サービス軸ではなく)技術的な正論を掲げ、やりたいことをやっちゃう。  PMFを超えて、グロースするフェーズで起こった問題 

PMFを超えて、グロースするフェーズで起こった問題  解決に向けたアクション。  - CEOを巻き込んだプロダクト系のミーティングを頻繁に開催する。  - 顧客のアポイントに同席してもらい、使っているユーザの声を聞いてもらう。  - ただ、上記でも改善せずに、結果としてCTOが退職しました。  CEOがプロダクトに興味がない。  -
投資家や起業家コミュニティにばかり時間を使い、プロダクトをみない。  - かと思えば、思いついたように「この機能を今すぐ作れ」と言ってくる。  - 確認依頼をしても全くみないが、プロダクトの責任者になっている。 

ここであげたのは一例ですが  本当にさまざまな課題が発生します。  それらの課題に向き合って、解決に取り組んでいきます。 

大変なことも多いですが、  課題をクリアして「チームが前向きになる」  瞬間に立ち会える喜びはとても大きいです！！ 

プロダクト開発において、フェーズごとに様々な問題が発生します。  その課題に向き合って、一緒に解決するのが技術顧問の価値だと感じています。    皆さんの組織では、どんな問題が起こっているでしょうか。  今日はずっとブースにいますので、なにかあれば気軽にご相談ください！！ 

ご清聴ありがとうございました 

10社以上のCTO/技術顧問を経験してみえた技術組織に起こる課題と対策

10社以上のCTO/技術顧問を経験してみえた技術組織に起こる課題と対策

yuji.otani

Other Decks in Technology

Featured

Transcript