ボトムアップの改善の火を灯し続けろ！〜支援現場で学んだ、消えないための3つの打ち手〜 / 20260509 Kazuki Mori

2026/5/9 Scrum Fest Niigata 2026
https://www.scrumfestniigata.org/

株式会社SHIFT
ふりかえり＆アジャイルアバンジェリスト
森一樹（びば）

1. Scrum Fest Niigata 2026 ｜ May 9, 2026 ｜ Main 302 ボトムアップの改善の 火を灯し続けろ！ 〜支援現場で学んだ、消えないための3つの打ち手〜 森 一樹（びば） @viva_tweet_x 株式会社SHIFT AIアジャイル開発部 ふりかえり&アジャイルエバンジェリスト
2. 自己紹介 ふりかえりは、立ち止まり、よりよいやり方を見つけるために話し合い、行動を少しずつ変えていく活動です。 私はふりかえりを中心とした組織変革を行っています。ここにいるみなさんと一緒に、企業と日本を変えるため の対話をしていけたら、とてもうれしいです。 登壇歴・書籍執筆など RS GT、各地のスクラムフェス(新潟／金沢／三河／仙台／北海道／福岡／沖縄など) ふりかえりカンファレンス オーガナイザー(2020～2026) ふりかえりガイドブック／カタログ／チートシート／ナビ／チェックシート等の作者 スクラムフェス新潟は初回より登壇し、ビジネスに直結するテーマを中心に話してきました 「ふりかえり手法を試そう！」 で始めるギャザリング体験 ～初めましての人あつまれ！～ 2025 Products Eye/愛 を生み出そう 2024 徹底的に自分たちのプロダク トを検査する『自分たちでデ モをしない』スプリントレ ビュー 2023 ビジネス x テスト。ビジネス のいろんな場所で活きる、ア ジャイルとテストのエッセン ス 2022 2026 ふりかえりで日本を変える、黄色いエバンジェリスト
3. 自己紹介 組織変革・共創を軸に仕事をしています アジャイルコンサルティングサービス プロダクトマネジメント支援、 全社改善活動支援、Agile CoE支援など お客様の組織変革を広く推進・サポート 完全招待制の企業間共創イベント クローズド開催で延べ18社164名が参加 継続参加意思96.6%のイベント 2026年5月25日に4回目実施予定 共創をテーマにした対話型カンファレンス 多様な業界・業種の32社90名が参加 2025年初開催。2026年も開催を検討中
4. 本日話す内容の背景 さまざまな「組織」に向き合い続けてきた9年間で得たもの - ふりかえりエバンジェリストとして - チェンジエージェントとして - 支援現場でチームが変わった瞬間も、 活動が消えた瞬間も、両方見てきた - この話は実際の支援現場での出来事
5. 最初に結論から 3つの打ち手を持ち帰ってほしい あなたが始めた改善活動の火、今も燃えていますか？ ①翻訳する 関係者の論理で語れるように する ②巻き込む 一緒にやる状態を意図的に 作る ③仕組み化する 個人の熱量に依存しない状態 にする
6. 本日お伝えすること 改善の火を消さないために 1 なぜ改善活動は消えるのか 消え方の5パターンを整理する 2 3つの打ち手 翻訳する・巻き込む・仕組み化する 3 改善活動のロードマップ 3つの打ち手をどの順番で使うか
7. 本日お伝えすること 改善の火を消さないために 1 なぜ改善活動は消えるのか 消え方の5パターンを整理する 2 3つの打ち手 翻訳する・巻き込む・仕組み化する 3 改善活動のロードマップ 3つの打ち手をどの順番で使うか
8. なぜ改善活動は消えるのか あなたにも、こんな経験はありませんか？ 「やってみよう」と熱量を持って始めた活動が、 1年後には誰もやっていない。 社内勉強会 1on1施策 アジャイル開発のPoC 開発生産性向上ワークグループ グループ横断の交流施策 評価制度の検討 …etc
9. なぜ改善活動は消えるのか 消えていく改善活動には、共通したパターンがある 「あの人が異動した翌週、活動はひっそり終わった」 「方針が変わりました、の一言で半年間の積み上げが消えた」 「気がついたら、走っているのは自分だけだった」 これは偶然ではない。構造的な問題だ。
10. なぜ改善活動は消えるのか 消えていく改善活動には、共通したパターンがある 属人化 バーンアウト 成果の不可視化 組織再編 論理の断絶 このパターンには、企業の規模は関係ありません。誰にでも起こりうるものです。
11. あなたはどんな経験を しましたか？ 属人化 バーンアウト 成果の不可視化 組織再編 論理の断絶 消えるには理由がある。 だとすれば、消えないための打ち手も存在する。
12. 本日お伝えすること 改善の火を消さないために 1 なぜ改善活動は消えるのか 消え方の5パターンを整理する 2 3つの打ち手 翻訳する・巻き込む・仕組み化する 3 改善活動のロードマップ 3つの打ち手をどの順番で使うか
13. 消 えな いた めの 3つの打ち手 翻訳する 巻き込む 仕組み化する
14. 消 えな いた めの 3つの打ち手 翻訳する
15. 打ち手① 翻訳する ｜ 支援現場の実例 あるスクラムマスターが、動き出した 色んなチームのプロセスに問題がある。 属人化が進んでいる。 心理的安全性も低い。 レビュープロセスが長すぎる。 改善すべきことが山ほどある。
16. 打ち手① 翻訳する ｜ 支援現場の実例 スクラムマスターはマネージャーにこう言った 複数のチームで、私達にはやるべきことが沢山あります。 インセプションデッキ、ペアプログラミング、カンバン、ふりかえり。 色んなチームでワークショップをしながら、 プロセスを改善していきたいんです 。 そうすれば、きっとみんなが前向きにもなって、 チームの雰囲気も良くなりま す。 ふりかえりで自発的な改善も進むはずです！
17. 打ち手① 翻訳する ｜ 支援現場の実例 マネージャーはこう返した 8人の1つのチームだけでも、毎週2時間かけたとして、1か月で64時間だよ？ 色んなプロダクトの開発が佳境なのに、 追加で1人月分の時間を割く判断は できないよ。 提案は、通らなかった。
18. 打ち手① 翻訳する ｜ 実例の解説 熱量で語っても関係者は判断できない 現場とマネージャーの論理は、そもそも違う 「チームの雰囲気がよくなります」 「みんなが前向きになります」 「ふりかえりで改善が進みます」 マネージャーが聞きたいのは、これじゃなかった。
19. 打ち手① 翻訳する ｜ 実例の解説 何が問題だったのか 1. スクラムの論理で話していた マネージャーには「コストをかけてスクラムの勉強会をする」にしか聞こえない 2. 問題と改善の「因果」が見えなかった 属人化・レビュー遅延がプロダクト遅延の原因側にあることが伝わっていない 3. 投資規模が大きく、あいまいだった 「色んなチームで」という提案は、マネージャーに1人月という大きな決断を求めていた
20. 打ち手① 翻訳する 現場の論理を、関係者の論理に「翻訳」する 雰囲気がよくなった → 相談コストが下がり、手戻りが週◯時間減った みんな前向き → 離職率が◯%改善した 改善が進んでいる → 案件の品質指標が◯%向上した ポイント：KPIは活動の前に設計する。後から取ろうとしても、比べるものがない。
21. 打ち手① 翻訳する 「翻訳」できた瞬間、人は動く 伝わらない論理 伝えるべき論理 「インセプションデッキ、ペアプログラミング、カンバン…ワークシ ョップをしたいんです」 「全体で開発のスループットが落ちています。プロダクト開発の遅延が さらに広がるリスクがあります。実は1チームで1ヶ月やってみたところ 、課題認識が深まり改善の兆しが見えました。他の1チームにも横展開 していきたいのですがよいでしょうか？」 3つの問題 解決策 - 自分のやりたい範囲の話をしていた - 問題との因果関係が見えなかった - 投資規模が大きく、あいまいだった - マネージャーの見ている世界の論理で話す - 問題とプロセス改善を「因果」でつなぐ - スモールスタートで判断ハードルを下げる
22. 打ち手① 翻訳する 同じ「プロセス改善」でも、誰に話すかで切り口を変える 経営層 企業価値・キャッシュフロー・市場シェア 事業部長・VP 売上達成率・ロードマップ達成・平均受注率 開発MG・PM リソース効率・スケジュール・品質 プロダクトオーナー ビジネス価値・ユーザー満足度・スケール テックリード 技術的負債・4 keys・ADR 現場メンバー 働きやすさ・成長・ムダの削減 相手に合わせて翻訳する。それがスクラムマスターに求められる翻訳力。 相手の求める指標（KPI）はその場その場で考える必要があり難しい。 説得したい相手の「論理」を知る人と繋がったり、まず 指標を立てて「相談する」形で巻き込むやり方も重要。 指標は一回立てておしまいではない。毎回ふりかえりをして指標そのものも改善していく。 指標を達成することがゴールにならないように注意しよう。
23. 消 えな いた めの 3つの打ち手 巻き込む
24. 打ち手② 巻き込む ｜ 支援現場の実例 あるスクラムマスターが、手応えを感じていた アクションが生まれ、少しずつチームが変わっていく。 その手応えを感じている。 この体験を、周りのチームにも届けたい！
25. 打ち手② 巻き込む ｜ 支援現場の実例 スクラムマスターは、部長のところへ向かった スクラムマスター： 自分のチームのふりかえりがうまくいっているので、 周囲のチームにも展開していきたいんです。でも周囲のチームに言っても、 すぐには動いてくれないと思うので、部長から声をかけてもらえませんか？
26. 打ち手② 巻き込む ｜ 支援現場の実例 部長の反応 ふりかえり…KPTのアレだよね。私は実は経験なくて。 どういう効果が出るの？結果をまとめて見せてくれる？ スクラムマスター： 過去のアクションがこんな感じですね。
27. 打ち手② 巻き込む ｜ 支援現場の実例 部長のひとこと うーん…。これ、1時間で7〜8人でやってるんだっけ。 少しずつ変わっていそうな印象は受けるけど…。 アクション、こんだけしか出ないの？ まぁ声がけはしておくね。 スクラムマスター： ありがとうございます！お願いします！
28. 打ち手② 巻き込む ｜ 支援現場の実例 しばらくして 部長！声がけの結果はいかがでしたか？ そろそろ本腰入れてすすめたいのですが。 部長： リーダーに紹介はしてみたけどいい反応は得られなかったよ。 すぐに効果が出なさそうだし、そんな暇ないってさ。 熱量は通じず、積極的に動いてはくれなかった。
29. 打ち手② 巻き込む ｜ 実例の解説 「伝えれば動いてくれる」は幻想 説明はしっかりしたはずだ 成果も見せたはずだ 理解はしてもらえたはずだ でも、動かなかった 理解 ≠ 行動 「理解してくれればOK」ではなく 「相手が納得して協力できる状態を作る」 が正解
30. 打ち手② 巻き込む ｜ 実例の解説 何が問題だったのか 1. 結果を「見せた」だけで、「体感」させなかった 部長はふりかえりを一度も体験していない。頭での理解だけでは、行動は生まれない 2. 部長に「コストのかかる依頼」を丸投げした 「声がけしてくれ」は、相手に判断・実行の負荷をかける依頼。相手のコストを考えていなかった 3. 相手が「動く理由」を作れていなかった 部長の論理（生産性・成果・チームの変化）で語れていなかった。翻訳が足りていなかった
31. 打ち手② 巻き込む 関係者を意図的に巻き込む まず、味方をひとり見つける - 決裁者でなくていい - 「関心を持ってくれている人」を探す - その人と一緒に関係者への説得材料を作りに行く 小さな成功体験を「体感」させる - 報告ではなく、体感 - 体感させる前と後で、人は変わる - 体感の場を「設計」するのもスクラムマスター の仕事 雑に巻き込むのではなく、巻き込み方すらも設計しよう
32. 打ち手② 巻き込む 体感の場を設計する 問題：「結果を見せた」だけだった 取るべきアプローチ 「部長から声をかけてもらえませんか？」 「アクションはこんな感じなんですけど」 「部長に来ていただけるとチームの士気も上 がります。そして部長に是非、ふりかえりの 場を一度体感いただきたいんです。私が感じ ていることを、部長にも知っていただき、広 げ方を一緒に考えていただけると嬉しいです 。」 場の空気・チームの変化はドキュメントから 伝わらない。必要だったのは理解ではなく 体感。 ふりかえりを事前に仕込む いつもの120%の効率・効果を「魅せる」 部長への事前ブリーフィング 期待値を事前に論理化して渡す
33. 消 えな いた めの 3つの打ち手 仕組み化する
34. 打ち手③ 仕組み化する ｜ 支援現場の実例 ある中堅が立ち上がった 組織の中に、アジャイルのマインドセットを伝えたい。 自分たちで学び続ける文化を根付かせたい。
35. 打ち手③ 仕組み化する ｜ 支援現場の実例 勉強会を立ち上げた アジャイルの勉強会を開催します！ 持ち回りで発表しましょう。 最初の数回は私がやります。
36. 打ち手③ 仕組み化する ｜ 支援現場の実例 順調に見えた滑り出し せっかくの勉強会だ。しっかり資料も準備しよう。 資料に3時間くらいかかっちゃったけど、みんな満足してくれるといいな！
37. 打ち手③ 仕組み化する ｜ 支援現場の実例 「チームに任せてみよう」 いい手応えがある。参加者の満足度も多分高い。 発表者もいい資料を作っているし、やる気のあるメンバーに任せれば自走できそうだ。 私には、CoEとして他のチームにも広げる使命がある！ 成功体験を持って次にいくぞ！
38. 打ち手③ 仕組み化する ｜ 支援現場の実例 3か月後 運営を頑張って続けてきたけど、ネタ切れになっちゃったな。 プロジェクトが忙しくなってきたし今回はスキップしよう。 発表者がCoEの人じゃなくなってから、学びの質が減ってきたなぁ。 グダってきてるし、次回から参加はしなくていいかな
39. 打ち手③ 仕組み化する ｜ 実例の解説 参加者の目にはどう映っていたのか 運営が毎回テーマを選んで、資料を用意して、 進め方も段取りしてくれる。 知識を吸収できるのはありがたいな。 メンバーは「与えられたテーマを聞く」受け身のままだった。
40. 打ち手③ 仕組み化する ｜ 実例の解説 参加者側にあった、もう一つの壁 ✕ 「資料を作らないといけない」という暗黙のハードル ✕ 会を誰がどう仕切るかが明確に定まっていない ✕ 一度エンジンが止まると、再起動のスイッチがない
41. 打ち手③ 仕組み化する ｜ 実例の解説 何が問題だったのか 1. 中堅メンバーひとりが「エンジン」になっていた テーマ選定・資料作成・進行のすべてを中堅メンバーひとりが担っていた 2. 5回続いた ≠ 習慣になった 成功体験があっても、仕組みがチームに内製化されていなかった 3. 離れる前に「設計」を渡していなかった 「もう大丈夫」の判断が、仕組みの移管より先に来てしまった
42. 打ち手③ 仕組み化する 本当に必要だったのは「設計の引き渡し」 無理せず継続可能な形をつくる 資料作成を「任意」にする。話せることを話すだけでOK。ハードルをゼロにする 「次回の設計」と「ふりかえり」を組み込む 勉強会なら、毎回最後に「次は誰が・何を」を決める型を残す。定期的なふりかえりで型も修正する。 自分事になる動機付け 評価・成長と接続するなど、「自分のためになる」動機を埋め込む 個人の熱量は、 仕組みに変換して初めて文化になる スクラムマスターがいなくても回り続ける設計こそが、打ち手③の本質
43. 3つの打ち手 改善の火を消さないための3つの打ち手 ① 翻訳する 現場の論理を関係者の論理に 変換する - KPIは活動の前に設計する - 「因果」で問題とつなげて語る - 誰に話すかで切り口を変える ② 巻き込む 関係者を意図的に巻き込む - まず味方をひとり見つける - 体感の場を設計する - 巻き込み方すらも設計する ③ 仕組み化する 個人の熱量を仕組みに変換す る - 無理せず継続可能な形をつくる - 次回の設計とふりかえりを組み込む - 自分事になる動機付け
44. 本日お伝えすること 改善の火を消さないために 1 なぜ改善活動は消えるのか 消え方の5パターンを整理する 2 3つの打ち手 翻訳する・巻き込む・仕組み化する 3 改善活動のロードマップ 3つの打ち手をどの順番で使うか
45. 改善活動のロードマップ 改善活動のロードマップ 打ち手① 翻訳する 打ち手② 巻き込む 打ち手③ 仕組み化する STEP1. 小さく始めて事例を作る 自分が動ける範囲でまず動いてしまう。 うまくいかなければそっと閉じる。 STEP2. 成果を周囲へ「魅せる」 KPIは事前設計。巻き込むための材料を収集する。 STEP3. 上層部を巻き込む 味方になってくれそうな人を一人探す。定期的に ふりかえって再計画することを計画に入れる。 STEP4. 興味のある層を巻き込む 施策を少しずつ手渡ししていき、成功体験を作る 。 STEP5. 仕組み化して広げる 手上げ制からある程度の強制力を持たせた仕組み へ。ふりかえりとセットでゴールを更新し続ける。
46. 改善活動のロードマップ 小さく動く。そして、魅せる。 STEP 1 小さく始めて事例を作る ← 打ち手① • 周囲に相談すると、その時点で止められることがある • 自分が動ける範囲で、まず小さく動いてしまう • うまくいかなさそうなら、そっと閉じる（撤退基準も最初に決めておく） STEP 2 成果を周囲へ「魅せる」 ← 打ち手① • どんなKPIを取るのかは事前に設計しておく • 巻き込むための材料を事例の結果から収集する
47. 改善活動のロードマップ 味方を増やし、仲間を広げる。 STEP 3 関係者を巻き込む ← 打ち手② • 材料が足りなくても、味方になってくれそうな人を探す • その人と一緒に、関係者への説得材料を作りに行く • 定期的にふりかえって再計画することを計画に盛り込む
48. 改善活動のロードマップ 最後に、仕組みにする。 STEP 4 自分に依存しない仕組みを作る ← 打ち手③ • これまでの活動を周囲に伝え、興味のある人を探す • 施策を少しずつ手渡ししていき、成功体験を作る STEP 5 仕組み化して広げる ← 打ち手③ • 手上げ制の次は、ある程度の強制力を持たせた仕組みへ • ふりかえりとセットにしてゴールを更新し続ける 3つの打ち手のストーリーは、このロードマップの中にすべて包括されます
49. 改善活動のロードマップ 順番を知っていれば、遠回りしなくて済む よくある失敗① 「仕組み化」から始める いきなり仕組み化しようとして、誰もついてこな い。 まず小さく始めて、事例を作ることが先。 よくある失敗② 巻き込みをスキップする 仲間を増やさずに、ひとりで突っ走る。 自分ひとりの熱量には限界がある。 小さく始めて、魅せて、巻き込む。 この順番が、活動を生き残らせる。
50. まとめ 明日から始められる打ち手の3つ ①翻訳する 相対する関係者の論理で語れるように する。 KPIは活動の前に設計して、都度 改善。 小さく動く。 そして、魅せる。 ②巻き込む 味方をひとり見つけて、一緒に材料を 作る。 体感の場を設計するのもあなた の仕事。 味方を増やし、 仲間を広げる。 ③仕組み化する 熱量に依存しない状態を意図的に作る。 自分がいなくても回る設計が、最後の 仕事。 最後に、 仕組みにする。
51. さらに先へ 実際には、この先にも道がある ⑤ 自分以外が改善活動を行 えるようにサポートする ⑥ 自分以外が自律的に改善 活動を行える土壌を作る ⑦ 自組織・部下たちが改善 活動を行える土壌を作る ③の次に何が来るかはあなたのシチュエーション次第。 この内容は別講演での発表を待つか、私と会話しましょう！
52. みんなが気になる部分 理屈はわかるけど、どこから始めればいいの？ Q. 相手の求める論理や指標がわかりません。 A. それをわかる人を探して相談してみましょう。まず指標を立ててみて、相手に「相談する」形で巻き込む。 最初のKPIは正しくなくて当たり前。KPIの改善自体を計画に組み込みましょう。グッドハートの法則を念頭に！ Q. 声がけしても味方になる人が見つかりません。 A. チャットでlike・メンションしてくれる人にDMで直接声をかけてみましょう。 「やってもらえませんか」ではなく「一緒にやりませんか」「助けてください」と伝えましょう。 Q. 仕組み化をどこから手を付ければいいかわかりません。 A. 「無理なく継続できる」「誰かのスキルに依存しない」ように小さく始めて3回続けましょう。 型ができたら新しいメンバーをペアワークで巻き込み、バトンをどんどん渡していきましょう。
53. 熱量は、正しい打ち手と組み合わさったとき、 初めて組織を動かす
54. 改善の火を、 一緒に灯し続けましょう。