Beyond Frameworks: Funktionsorientierte Veränderungsgestaltung in Organisationen | Scaling Agile Summit | 2024

Mitunter sorgt die Einführung von einem Framework in eine Organisation dafür, dass das sprichwörtliche Kind mit dem Bade ausgeschüttet wird. Abläufe und Strukturen, die sich über Jahre hinweg entwickelt haben, werden bedeutungslos und stattdessen gibt nun ein Framework zumindest in Teilen vor, was im Alltag zu tun und zu unterlassen ist.

Allerdings haben sich Abläufe und Strukturen in einer Organisation mitunter aus einem guten Grund entwickelt und erfüllen wichtige Funktionen, die vielleicht nicht auf den ersten Blick ersichtlich sind. Ein Framework kann diese Funktionen nicht kennen und riskiert, sie bedenken- und ersatzlos zu streichen. Gleichzeitig bieten Frameworks bei der Einleitung von Veränderung eine hilfreiche Orientierung und so stellt sich die Frage: Woran, wenn nicht an Frameworks, kann ich mich bei der Gestaltung von Veränderung in meiner Organisation orientieren?

Wir beleuchten, was möglich werden kann, wenn Veränderung in einer Organisation nicht an Frameworks, sondern konsequent an einer funktionalen Sichtweise auf Abläufe und Strukturen ausgerichtet wird. Entfällt ein Framework als Referenz für die Gestaltung von Veränderung, so rückt die Arbeit mit Hypothesen und funktionalen Äquivalenten in den Vordergrund: „Wofür sind unsere derzeitigen Abläufe und Strukturen vermutlich nützlich? Wollen wir diesen Nutzen erhalten? Falls ja, durch welche Veränderung?“ Diese Fragen illustrieren, dass Veränderung auch einen bewahrenden Anteil in sich tragen kann. Veränderung jenseits von Frameworks erlaubt, dass solche Konkurrenzen in einer Organisation sichtbar und verhandelt werden können.

Der Vortrag richtet sich an Personen, die Verantwortung für die Gestaltung von Veränderung in einem Unternehmen tragen und jenseits von Frameworks nach Möglichkeiten dafür suchen. Das Ziel des Vortrags sind mehr selbstbewusste Entscheidungen im täglichen Miteinander.

Transcript

1. Beyond Frameworks Funktionsorientierte Veränderungsgestaltung in Organisationen Scaling Agile Summit | 12. Juni 2024 Thomas Epping | Hochschule München
2. Neulich, in einem Workshop 2
3. Neulich, in einem Workshop 3 “Wir sind stolz darauf, wie sehr wir uns in unserer Abteilung gegenseitig unterstützen.”
4. Neulich, in einem Workshop 4 “Wir sind stolz darauf, wie sehr wir uns in unserer Abteilung gegenseitig unterstützen.” “Wozu, denkst du, unterstützt ihr euch gegenseitig so sehr?”
5. Neulich, in einem Workshop 5 “Wir sind stolz darauf, wie sehr wir uns in unserer Abteilung gegenseitig unterstützen.” “Wozu, denkst du, unterstützt ihr euch gegenseitig so sehr?” “Um uns herum herrscht Chaos und macht uns allen die Arbeit schwer. Es ist wohl nötig, dass wir uns gegenseitig so sehr unterstützen.”
6. Teil I 6 Funktion
7. Typische Klagen (und typische Maßnahmen) 7
8. Typische Klagen (und typische Maßnahmen) 8 “Wir liefern nicht zuverlässig.” “Wir arbeiten künftig in Sprints.”
9. Typische Klagen (und typische Maßnahmen) 9 “Wir liefern nicht zuverlässig.” “Wir arbeiten künftig in Sprints.” “Unsere Entscheidungswege sind zu lang.” “Wir schaffen Hierarchien ab.”
10. Typische Klagen (und typische Maßnahmen) 10 “Wir liefern nicht zuverlässig.” “Wir arbeiten künftig in Sprints.” “Unsere Entscheidungswege sind zu lang.” “Wir schaffen Hierarchien ab.” “Uns fehlen Informationen.” “Wir erhöhen die Transparenz.”
11. Typische Klagen (und typische Maßnahmen) 11 “Wir liefern nicht zuverlässig.” “Wir arbeiten künftig in Sprints.” “Unsere Entscheidungswege sind zu lang.” “Wir schaffen Hierarchien ab.” “Uns fehlen Informationen.” “Wir erhöhen die Transparenz.” “Wir arbeiten nicht effektiv zusammen.” “Wir brechen unsere Silos auf.”
12. 1929 12 https://en.wikipedia.org/wiki/G._K._Chesterton#Chesterton's_fence “In the matter of reforming things [...] there is one plain and simple principle [...]. There exists in such a case a certain institution or law; let us say, for the sake of simplicity, a fence or gate erected across a road. The more modern type of reformer goes gaily up to it and says, 'I don't see the use of this; let us clear it away.' To which the more intelligent type of reformer will do well to answer: 'If you don't see the use of it, I certainly won't let you clear it away. Go away and think. Then, when you can come back and tell me that you do see the use of it, I may allow you to destroy it.’” Foto von Bonnie Kittle auf Unsplash
13. “[...] current processes, along with their obvious deficiencies, contain wisdom and resilience that even those working with them may not fully appreciate.” TEXT 13 https://kanbanbooks.com/essential-kanban-condensed/ 2016 Foto von Stephane YAICH auf Unsplash 13 13
14. 2017 14 “Allem, was wiederholt auftritt, wird unterstellt, dass es einen Beitrag zum Überleben eines Systems leistet [...]. In diesem Sinne ist ein Großteil der Praxis als »funktional« zu betrachten.” 66 Gebote systemischen Denkens und Handelns in Management und Beratung (Groth) Foto von Neil Thomas auf Unsplash
15. Typische Maßnahmen und mögliche Effekte 15
16. Typische Maßnahmen und mögliche Effekte 16 “Wir liefern nicht zuverlässig.” “Wir arbeiten künftig in Sprints.” Der Druck steigt und die Qualität sinkt.
17. Typische Maßnahmen und mögliche Effekte 17 “Wir liefern nicht zuverlässig.” “Wir arbeiten künftig in Sprints.” Der Druck steigt und die Qualität sinkt. “Unsere Entscheidungswege sind zu lang.” “Wir schaffen Hierarchien ab.” Niemand entscheidet und Stillstand droht.
18. Typische Maßnahmen und mögliche Effekte 18 “Wir liefern nicht zuverlässig.” “Wir arbeiten künftig in Sprints.” Der Druck steigt und die Qualität sinkt. “Unsere Entscheidungswege sind zu lang.” “Wir schaffen Hierarchien ab.” Niemand entscheidet und Stillstand droht. “Uns fehlen Informationen.” “Wir erhöhen die Transparenz.” Gespräche werden bedeutungsloser.
19. Typische Maßnahmen und mögliche Effekte 19 “Wir liefern nicht zuverlässig.” “Wir arbeiten künftig in Sprints.” Der Druck steigt und die Qualität sinkt. “Unsere Entscheidungswege sind zu lang.” “Wir schaffen Hierarchien ab.” Niemand entscheidet und Stillstand droht. “Uns fehlen Informationen.” “Wir erhöhen die Transparenz.” Gespräche werden bedeutungsloser. “Wir arbeiten nicht effektiv zusammen.” “Wir brechen unsere Silos auf.” Meetings nehmen überhand.
20. Funktionale Fragen 20 Foto von Joe Green auf Unsplash
21. Funktionale Fragen 21 Wozu dient ein empfundenes Problem? Foto von Joe Green auf Unsplash
22. Funktionale Fragen 22 Wozu dient ein empfundenes Problem? Wie wird es immer wieder neu hergestellt? Foto von Joe Green auf Unsplash
23. Funktionale Fragen 23 Wozu dient ein empfundenes Problem? Wie wird es immer wieder neu hergestellt? Warum gibt es etwas mutmaßlich Offensichtliches nicht? Foto von Joe Green auf Unsplash
24. Funktionale Fragen 24 Wozu dient ein empfundenes Problem? Wie wird es immer wieder neu hergestellt? Warum gibt es etwas mutmaßlich Offensichtliches nicht? Wie kann ich die Funktion des Status quo bei Veränderungen respektieren? Foto von Joe Green auf Unsplash
25. Funktionale Äquivalente 25 Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
26. Funktionale Äquivalente 26 Derzeit empfundenes Problem Wir liefern nicht zuverlässig Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
27. Funktionale Äquivalente 27 Derzeit empfundenes Problem Was ich erreichen möchte Wir liefern nicht zuverlässig Zufriedenheit von Stakeholdern erhöhen Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
28. Funktionale Äquivalente 28 Derzeit empfundenes Problem Was ich erreichen möchte Wir liefern nicht zuverlässig Zufriedenheit von Stakeholdern erhöhen Vermutete Lösung Wir arbeiten künftig in Sprints Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
29. Funktionale Äquivalente 29 Derzeit empfundenes Problem Was ich erreichen möchte Wir liefern nicht zuverlässig Zufriedenheit von Stakeholdern erhöhen Vermutete Lösung Neue Probleme Wir arbeiten künftig in Sprints Der Druck steigt und die Qualität sinkt Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
30. Funktionale Äquivalente 30 Derzeit empfundenes Problem Was ich erreichen möchte Wir liefern nicht zuverlässig Zufriedenheit von Stakeholdern erhöhen Vermutete Lösung Neue Probleme Wir arbeiten künftig in Sprints Der Druck steigt und die Qualität sinkt Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
31. Funktionale Äquivalente 31 Derzeit empfundenes Problem Was ich erreichen möchte Wir liefern nicht zuverlässig Zufriedenheit von Stakeholdern erhöhen 👍 Vermutete Lösung Neue Probleme Wir arbeiten künftig in Sprints Der Druck steigt und die Qualität sinkt Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
32. Funktionale Äquivalente 32 Derzeit empfundenes Problem Was ich erreichen möchte Wir liefern nicht zuverlässig Zufriedenheit von Stakeholdern erhöhen 👍 👎 Vermutete Lösung Neue Probleme Wir arbeiten künftig in Sprints Der Druck steigt und die Qualität sinkt Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
33. Funktionale Äquivalente 33 Vermutete Funktion des empfundenen Problems der unzuverlässigen Lieferungen Unverbindlichkeit ermöglicht Flexibilität und eine Reaktionsfähigkeit auf unvorhergesehene Ereignisse Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
34. Funktionale Äquivalente 34 Vermutete Funktion des empfundenen Problems der unzuverlässigen Lieferungen Unverbindlichkeit ermöglicht Flexibilität und eine Reaktionsfähigkeit auf unvorhergesehene Ereignisse 👎 Vermutete Lösung Wir arbeiten künftig in Sprints Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
35. Funktionale Äquivalente 35 Vermutete Funktion des empfundenen Problems der unzuverlässigen Lieferungen Unverbindlichkeit ermöglicht Flexibilität und eine Reaktionsfähigkeit auf unvorhergesehene Ereignisse 👍 Vermutete Lösung Wir priorisieren unsere Stakeholder Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
36. Funktionale Äquivalente 36 Vermutete Funktion des empfundenen Problems der unzuverlässigen Lieferungen Unverbindlichkeit ermöglicht Flexibilität und eine Reaktionsfähigkeit auf unvorhergesehene Ereignisse Vermutete Lösung Neue (weniger wichtige oder leichter lösbare) Probleme Wir priorisieren unsere Stakeholder Ein Erwartungsmanagement für Stakeholder wird nötig Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
37. Funktionale Äquivalente 37 Derzeit empfundenes Problem Was ich erreichen möchte Wir liefern nicht zuverlässig Zufriedenheit von Stakeholdern erhöhen Vermutete Funktion des empfundenen Problems der unzuverlässigen Lieferungen Unverbindlichkeit ermöglicht Flexibilität und eine Reaktionsfähigkeit auf unvorhergesehene Ereignisse Vermutete Lösung Neue (weniger wichtige oder leichter lösbare) Probleme Wir priorisieren unsere Stakeholder Ein Erwartungsmanagement für Stakeholder wird nötig Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
38. Funktionale Äquivalente 38 Derzeit empfundenes Problem Was ich erreichen möchte Wir liefern nicht zuverlässig Zufriedenheit von Stakeholdern erhöhen Vermutete Funktion des empfundenen Problems der unzuverlässigen Lieferungen Unverbindlichkeit ermöglicht Flexibilität und eine Reaktionsfähigkeit auf unvorhergesehene Ereignisse Vermutete Lösung Neue (weniger wichtige oder leichter lösbare) Probleme Wir priorisieren unsere Stakeholder Ein Erwartungsmanagement für Stakeholder wird nötig Foto von Marlouk Rodijk auf Unsplash
39. Teil II 39 Frameworks
40. Frameworks 40 framework (of/for something) a set of beliefs, ideas, or rules that is used as the basis for making judgments, decisions, etc. https://www.oxfordlearnersdictionaries.com/definition/american_english/framework Foto von Romain Vignes auf Unsplash
41. Einen neuen Kontext setzen 41 Foto von Theme Photos auf Unsplash “The Scrum framework [...] is immutable.” https://scrumguides.org/scrum-guide.html#end-note
42. “The Cynefin Framework was developed [...] to make decisions in context.” An bestehenden Kontext anschließen 42 Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash https://thecynefin.co/about-us/about-cynefin-framework/
43. Funktion und Frameworks 43 Foto von Theme Photos auf Unsplash | Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash
44. Funktion und Frameworks 44 Foto von Theme Photos auf Unsplash | Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash
45. TEXT 45 Wege durch die funktionale Unsicherheit Foto von Evgeni Tcherkasski auf Unsplash 45
46. Formula for evolutionary change TEXT 46 https://kmm.plus/media/resource_files/MANAGED_EVOLUTION_V6.0_07042022_byx3r61.pdf Kanban-Methode 46
47. Formula for evolutionary change 1. Ein Stressor (Die sichtbaren Arbeitsmengen) TEXT 47 https://kmm.plus/media/resource_files/MANAGED_EVOLUTION_V6.0_07042022_byx3r61.pdf Kanban-Methode 47
48. Formula for evolutionary change 1. Ein Stressor (Die sichtbaren Arbeitsmengen) 2. Ein Mechanismus zur Reflexion (Das Treffen vor dem Board) TEXT 48 https://kmm.plus/media/resource_files/MANAGED_EVOLUTION_V6.0_07042022_byx3r61.pdf Kanban-Methode 48
49. Formula for evolutionary change 1. Ein Stressor (Die sichtbaren Arbeitsmengen) 2. Ein Mechanismus zur Reflexion (Das Treffen vor dem Board) 3. Eine Handlung von Leadership (Die Aufforderung: “Let’s do something about it!”) TEXT 49 https://kmm.plus/media/resource_files/MANAGED_EVOLUTION_V6.0_07042022_byx3r61.pdf Kanban-Methode 49
50. TEXT 50 https://kmm.plus/media/resource_files/MANAGED_EVOLUTION_V6.0_07042022_byx3r61.pdf Kanban-Methode 50
51. Cynefin https://cynefin.io/wiki/Safe_to_fail_probes Safe-to-fail probes Foto von Markus Spiske auf Unsplash 51
52. Cynefin https://cynefin.io/wiki/Safe_to_fail_probes “A complex system [...] is highly sensitive to small interventions and cannot be determined by outcome based targets [...]. Safe-to-fail probes are small-scale experiments that approach issues from different angles [...] to allow emergent possibilities to become more visible.” Foto von Markus Spiske auf Unsplash 52
53. Systemische Organisationsberatung Einführung in die systemische Organisationsberatung (Königswieser, Hillebrand) Foto von Markus Spiske auf Unsplash 53
54. Systemische Organisationsberatung Einführung in die systemische Organisationsberatung (Königswieser, Hillebrand) “Ich möchte verstehen, was läuft. Wir müssen zuerst Hypothesen bilden, reflektieren, nicht gleich agieren.” Foto von Markus Spiske auf Unsplash 54
55. Teil III 55 Zusammenfassung
56. Beyond Frameworks 56 Foto von Theme Photos auf Unsplash | Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash
57. Beyond Frameworks 57 Foto von Theme Photos auf Unsplash | Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash Wenn ein Framework entscheidet, dann
58. Beyond Frameworks 58 Foto von Theme Photos auf Unsplash | Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash Wenn ein Framework entscheidet, dann führt es, ignoriert es Funktion, setzt es einen neuen Kontext; ist es ein Weg zu einem Ziel* * und Hindernisse blockieren den Weg
59. Beyond Frameworks 59 Foto von Theme Photos auf Unsplash | Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash Wenn ein Framework entscheidet, dann führt es, ignoriert es Funktion, setzt es einen neuen Kontext; ist es ein Weg zu einem Ziel* * und Hindernisse blockieren den Weg Wenn ein Framework informiert, dann ermöglicht es,
60. Beyond Frameworks 60 Foto von Theme Photos auf Unsplash | Foto von Avel Chuklanov auf Unsplash Wenn ein Framework entscheidet, dann führt es, ignoriert es Funktion, setzt es einen neuen Kontext; ist es ein Weg zu einem Ziel* * und Hindernisse blockieren den Weg Wenn ein Framework informiert, dann ermöglicht es, zu führen, Funktion zu nutzen, an einen Kontext anzuschließen; Wege zu einem Ziel auszuloten** ** und Hindernisse sind dabei Wegweiser
61. Beyond Frameworks 61 Foto von Bonnie Kittle auf Unsplash