Upgrade to Pro — share decks privately, control downloads, hide ads and more …

Liderando equipos tech en Latam

Liderando equipos tech en Latam

Las startups deben aprender más rápido que su mercado para poder ser exitosas. Es por esto que el software ha revolucionado los negocios y a medida que las barreras de entrada se reducen, las empresas que logran ejecutar de la mejor manera y más rápido que el mercado, ganan. El desarrollo efectivo de software es una de los principales obstáculos que enfrentan fundadores hoy en día, donde se hacen preguntas como:

- ¿Cuál es la diferencia entre el CTO y el VP de Ing, y cuál necesito?
- ¿Y qué hace un Product Manager? ¿Eso es lo mismo que el Project Manager?
- ¿Por qué contratar programadores es tan difícil? ¿Cuánto cuesta en realidad?
- ¿Cómo hago para que dejemos de llegar tarde a las entregas?
- ¿Será que hacemos scrum, agile o waterfall o todas o ninguna?
- ¿Será que hago outsourcing, o contrato un equipo?

En esta charla, Juan Pablo responderá estas y otras preguntas basándose en su experiencia formando, liderando y escalando equipos técnicos en startups de diferentes tamaños, etapas e industrias en NYC. El contenido de esta charla es apto para fundadores técnicos y no técnicos, y adaptado para el ecosistema Colombiano, donde Juan Pablo ha liderado la formación de gran parte de la comunidad de software bajo su organización Colombia Dev.

D7f0df31a2e02ffbb0e6a77b8099035c?s=128

Juan Pablo Buriticá

October 10, 2019
Tweet

Transcript

  1. liderando equipos tech en latam GOOGLE LAUNCHPAD CDMX @buritica

  2. 10 años en tecnología

  3. 10 años en tecnología 6 startups

  4. 10 años en tecnología 6 startups 6 industrias

  5. None
  6. None
  7. moda música

  8. fundamentos de emprendimiento

  9. product/market fit el primer objetivo de todo emprendimiento

  10. encontrar un buen mercado, y un producto que lo satisfaga

    ...
  11. encontrar un buen mercado, y un producto que lo satisfaga

    ... ... antes de que se acabe la plata
  12. crecimiento rápido empresas que tienen crecimiento anual en sus ingresos

    de 20-40%
  13. crecimiento rápido empresas que tienen crecimiento anual en sus ingresos

    de 20-40%
 duplican sus incresos cada 3 o 4 años
  14. hyper crecimiento la aspiración de muchas startups de tecnología

  15. hyper crecimiento empresas que tienen crecimiento anual en sus ingresos

    mayor que 40%
  16. hyper crecimiento empresas que tienen crecimiento anual en sus ingresos

    mayor que 40%
 duplican sus ingresos en dos años o menos
  17. moda música

  18. $ $$$

  19. CTO VPE

  20. CTM VPE

  21. None
  22. None
  23. equipo tech: diseño & desarrollo de producto

  24. equipo tech: product mgt diseño / research ingenieria

  25. equipo ing: delivery

  26. producto / diseño / desarrollo delivery crear nuevos productos y

    servicios que resuelven problemas de usuario usando técnicas de hypothesis, UX moderno y design thinking facilitar el flujo rapido de desarrollo a producción y las entregas confiables al estandarizar trabajo y eliminar la variabilidad y su tamaño. diseño e implementacion de funcionalidad requiere trabajo que nunca se ha hecho antes la integración, prueba y despliegue se deben hacer de manera continua de la manera más rápida posible. los estimados son altamente inciertos los ciclos deben ser conocidos y predecibles los resultados tienen alta variablilidad los resultados deben tener variabilidad baja
  27. La misión de mis equipos Habilitamos a que nuestra empresa

    aprenda más rápido que el mercado, entregando software de producción a un alto tempo.
  28. La entrega importa Sin importar la misión, el rendimiento de

    una organización de ingeniería puede predecir el rendimiento general de una empresa. Nicole Forsgren PhD, Jez Humble & Gene Kim.
  29. roles en equipos tech

  30. leaders problem solvers supporters operators implementers testers

  31. el objetivo de los líderes técnicos

  32. construir una organización que cumpla su misión

  33. la función del liderazgo

  34. import Objectives from 'execs' import { prioritize } from 'management/skills'

    export default function leadership (people) { let objectives = new Objectives() let direction = prioritize(objectives) let businessValue = people + direction return businessValue }
  35. gente

  36. gente reto #1 de startups

  37. mentira #1 que nos decimos

  38. ¡no hay personal técnico calificado!

  39. realidad ...

  40. no encuentro personal técnico calificado

  41. actividad: ¿cómo recluto?

  42. actividad: ¿dónde busco gente?

  43. actividad: ¿cómo entrevisto?

  44. actividad: ¿cómo evalúo?

  45. actividad: ¿cómo decido?

  46. actividad: ¿cómo compenso?

  47. lo que no queremos ver

  48. no encuentro personal técnico calificado... que quiera trabajar conmigo

  49. construir un equipo excelente es como crear historia de crédito

  50. para tener un equipo excelente

  51. necesito atraer talento excelente

  52. para atraer talento excelente necesito tener un equipo excelente

  53. celente para atraer talento excelente necesito tener u po excelente

    para atraer talento excelente necesito te equipo excelente para atraer talento excelente neces ener un equipo excelente para atraer talento excelent necesito tener un equipo excelente para atraer talento xcelente necesito tener un equipo excelente para atrae ento excelente necesito tener un equipo excelente pa aer talento excelente necesito tener un equipo excelen para atraer talento excelente necesito tener un equipo celente para atraer talento excelente necesito tener u po excelente para atraer talento excelente necesito te equipo excelente para atraer talento excelente neces ener un equipo excelente para atraer talento excelent necesito tener un equipo excelente para atraer talento
  54. ¿si no tenemos crédito, por dónde empezamos?

  55. reevaluemos nuestro sistema

  56. import Objectives from 'execs' import { prioritize } from 'management/skills'

    export default function engLeadership (people) { let objectives = new Objectives() let direction = prioritize(objectives) let businessValue = people + direction return businessValue }
  57. para correr código necesitamos ...

  58. ambiente de dev infraestructura despliegue

  59. ambiente: 
 determina el tipo de talento que atraemos

  60. AMBIENTE:COMPENSACIÓN salario / opciones / bonos

  61. AMBIENTE:COMPENSACIÓN salario / opciones / bonos desarrollo profesional / personal

  62. AMBIENTE:COMPENSACIÓN salario / opciones / bonos desarrollo profesional / personal

    potencial de impacto
  63. AMBIENTE:COMPENSACIÓN salario / opciones / bonos desarrollo profesional / personal

    potencial de impacto oportunidades de crecimiento
  64. AMBIENTE:COMPENSACIÓN salario / opciones / bonos desarrollo profesional / personal

    potencial de impacto oportunidades de crecimiento prestigio / visibilidad
  65. AMBIENTE:COMPENSACIÓN salario / opciones / bonos desarrollo profesional / personal

    potencial de impacto oportunidades de crecimiento prestigio / visibilidad balance / flexibilidad laboral
  66. AMBIENTE:RECURSOS tiempo herramientas entrenamiento acceso a expertos equipos

  67. AMBIENTE:NEGOCIO tipo de industria modelo de negocio tipo de producto:

    tecnología habilitado por tecnología servicio tecnológico
  68. AMBIENTE:TECNOLOGÍA stack retos técnios escala y estado de despliegue madurez

    del sistema estado de calidad open source
  69. AMBIENTE:OPEN SOURCE uso creación contribución soporte a comunidades liderazgo proyectos

    / comunidades
  70. infraestructura: 
 nos permite entregar valor a escala

  71. documentación

  72. documentación 
 ¿que tan fácil me es encontrar información sin

    preguntar?
  73. INFRA:COLABORACIÓN ¿qué hago si necesito ayuda? ¿cómo apoyo a otros?

    ¿cómo nos comunicamos? ¿dónde nos comunicamos?
  74. INFRA:TOMA DE DECISIONES ¿quién toma decisiones técnicas? ¿quién toma decisiones

    no-técnicas? ¿cómo tomamos decisiones? ¿cuál es el alcance de las decisiones? ¿cómo se comunican? ¿cómo se documentan?
  75. INFRA:BALANCEO DE CARGAS ¿en qué me enfoco? ¿cómo priorizo? ¿cómo

    uso mi tiempo? ¿cómo digo que no? ¿quién dice no?
  76. despliegue: 
 procesos que nos ayudan a administrar el sistema

  77. el despliegue de los procesos es nuestra responsabilidad como líderes

  78. DESPLIEGUE:COMPENSACIÓN salario / opciones / bonos desarrollo profesional / personal

    potencial de impacto oportunidades de crecimiento prestigio / visibilidad balance / flexibilidad laboral
  79. DESPLIEGUE:RECURSOS tiempo herramientas entrenamiento acceso a expertos equipos

  80. el ambiente, la infraestructura y el despliegue nos permiten atraer,

    retener y crecer nuestro personal
  81. la mejora continua de todos nuestros procesos nos permite crear

    "historia crediticia" a medida que pasa el tiempo
  82. el dinero es útil para atraer, pero un arma de

    doble filo para retener.
  83. siempre hay alguien que puede pagar mas que nosotros

  84. la principal diferencia entre sistemas de personas y sistemas de

    computadores ...
  85. los sistemas de personas requieren motivación, los de computadores no

  86. y nuestro API no le va a responder a un

    cliente diferente por que esta triste
  87. cultura: 
 nuestra verdadera ventaja competitiva

  88. cultura: 
 no es una mesa de ping- pong

  89. cultura: 
 tampoco viernes de cerveza

  90. Cultura Empresarial "Los comportamientos que recompensamos o castigamos."
 - Charles

    O'Reilly, Stanford GSB
  91. ¿qué es una cultura saludable?

  92. ¿qué es una cultura saludable? depende de lo que valoramos

  93. de pronto valoramos...

  94. de pronto valoramos... iniciar reuniones a tiempo

  95. de pronto valoramos... las discusiones respetuosas

  96. de pronto valoramos... ser explícitos en nuestro código

  97. de pronto valoramos... o tener soluciones complicadas

  98. de pronto valoramos... usar las herramientas más nuevas

  99. de pronto valoramos... la agilidad

  100. de pronto valoramos... darle soporte a nuestros clientes

  101. los valores cambian de acuerdo a los equipos

  102. code as craft

  103. move fast and break things

  104. los valores cambian de acuerdo o a la etapa

  105. None
  106. | ENGINEERING be the bass

  107. - andrew pouska "a skilled bassist supports the group by

    providing a good-feeling, steady pulse"
  108. be the bass - supporting instrument - low ego -

    carry the rythym - make others shine
  109. la cultura determina como trabajamos y operamos

  110. la cultura nos permite diferenciarnos

  111. la cultura nos permite escalar

  112. la cultura nos permite atraer y retener a nuestro personal

  113. la cultura no se puede comprar

  114. la cultura nos permite competir contra los que siempre pueden

    pagar más que nosotros
  115. celente para atraer talento excelente necesito tener u po excelente

    para atraer talento excelente necesito te equipo excelente para atraer talento excelente neces ener un equipo excelente para atraer talento excelent necesito tener un equipo excelente para atraer talento xcelente necesito tener un equipo excelente para atrae ento excelente necesito tener un equipo excelente pa aer talento excelente necesito tener un equipo excelen para atraer talento excelente necesito tener un equipo celente para atraer talento excelente necesito tener u po excelente para atraer talento excelente necesito te equipo excelente para atraer talento excelente neces ener un equipo excelente para atraer talento excelent necesito tener un equipo excelente para atraer talento
  116. facilitar una cultura saludable es parte de mis responsabilidades como

    lider
  117. al estar en una posición de poder, debo ser un

    miembro ejemplar de esta cultura
  118. Pathological
 (Power-Oriented) Bureaucratic (Rule-Oriented) Generative (Performance-Oriented) Low cooperation Modest cooperation

    High cooperation Messengers "shot" Messengers neglected Messengers trained Responsibilities shirked Narrow responsibilities Risks are shared Inter-departmental bridging discouraged Inter-departmental bridging tolerated Inter-departmental bridging encouraged Failure leads to scapegoating Failure leads to justice Failure leads to inquiry Novelty crushed Novelty leads to problems Novelty implemented Westrum RA typology of organisational cultures. BMJ Quality & Safety 2004;13:ii22-ii27.
  119. Pathological
 (Power-Oriented) Bureaucratic (Rule-Oriented) Generative (Performance-Oriented) Low cooperation Modest cooperation

    High cooperation Messengers "shot" Messengers neglected Messengers trained Responsibilities shirked Narrow responsibilities Risks are shared Inter-departmental bridging discouraged Inter-departmental bridging tolerated Inter-departmental bridging encouraged Failure leads to scapegoating Failure leads to justice Failure leads to inquiry Novelty crushed Novelty leads to problems Novelty implemented Westrum RA typology of organisational cultures. BMJ Quality & Safety 2004;13:ii22-ii27.
  120. CONTINUOUS DELIVERY PERFORMANCE ORIENTED CULTURE LEAN PRODUCT MANAGEMENT DELIVERY PERFORMANCE

    ORGANIZATIONAL PERFORMANCE
  121. ¿entonces ya puedo liderar un equipo técnico?

  122. no

  123. métricas de rendimiento de entrega: ⌚ lead time (commit a

    prod) frecuencia de despliegue tiempo medio de recuperación Nicole Forsgren PhD, Jez Humble & Gene Kim.
  124. equipos de alto rendimiento: ⌚ un dia o menos varias

    veces al dia menos de una hora Nicole Forsgren PhD, Jez Humble & Gene Kim.
  125. ¿como así? si nosotros usamos scrum y metodologías agiles, ese

    es nuestro rendimiento ¿no?
  126. no

  127. La Velocidad esta diseñada como una herramienta para planear la

    capacidad de un equipo.
  128. La Velocidad esta diseñada como una herramienta para planear la

    capacidad de un equipo. Usarla como métrica de próductividad, tiene varias fallas.
  129. La velocidad es relativa, y depende del equipo.

  130. La velocidad es relativa, y depende del equipo. Cuando se

    usa como métrica de productividad, los equipos pueden jugar la metrica, y esto impacta la colaboración.
  131. La velocidad es relativa, y depende del equipo. Cuando se

    usa como métrica de productividad, los equipos pueden jugar la metrica, y esto impacta la colaboración. Usar capacidad para medir productividad, tiende a utilizacion alta y esto reduce la capacidad de tomar trabajo no pleaneado.
  132. “La teoría matemática de colas, nos dice que cuando la

    utilización aproxima 100%, los tiempos de entrega se acercan a infinito — es decir, cuando la utilización es muy alta, la cantidad de tiempo que le toma a un equipo terminar su trabajo incrementa de manera exponencial. Nicole Forsgren PhD, Jez Humble & Gene Kim
  133. "La velocidad es buena para planear trabajo, y mala para

    medir equipos." - Buriticá
  134. la próxima vez hablamos sobre como usar la cultura para

    optimizar equipos hacia el alto rendimiento
  135. gracias
 
 @buritica