Liderando equipos tech en Latam

Las startups deben aprender más rápido que su mercado para poder ser exitosas. Es por esto que el software ha revolucionado los negocios y a medida que las barreras de entrada se reducen, las empresas que logran ejecutar de la mejor manera y más rápido que el mercado, ganan. El desarrollo efectivo de software es una de los principales obstáculos que enfrentan fundadores hoy en día, donde se hacen preguntas como:

- ¿Cuál es la diferencia entre el CTO y el VP de Ing, y cuál necesito?
- ¿Y qué hace un Product Manager? ¿Eso es lo mismo que el Project Manager?
- ¿Por qué contratar programadores es tan difícil? ¿Cuánto cuesta en realidad?
- ¿Cómo hago para que dejemos de llegar tarde a las entregas?
- ¿Será que hacemos scrum, agile o waterfall o todas o ninguna?
- ¿Será que hago outsourcing, o contrato un equipo?

En esta charla, Juan Pablo responderá estas y otras preguntas basándose en su experiencia formando, liderando y escalando equipos técnicos en startups de diferentes tamaños, etapas e industrias en NYC. El contenido de esta charla es apto para fundadores técnicos y no técnicos, y adaptado para el ecosistema Colombiano, donde Juan Pablo ha liderado la formación de gran parte de la comunidad de software bajo su organización Colombia Dev.

Transcript

1. liderando equipos tech en latam GOOGLE LAUNCHPAD CDMX @buritica
2. 10 años en tecnología
3. 10 años en tecnología 6 startups
4. 10 años en tecnología 6 startups 6 industrias
7. moda música
8. fundamentos de emprendimiento
9. product/market fit el primer objetivo de todo emprendimiento
10. encontrar un buen mercado, y un producto que lo satisfaga ...
11. encontrar un buen mercado, y un producto que lo satisfaga ... ... antes de que se acabe la plata
12. crecimiento rápido empresas que tienen crecimiento anual en sus ingresos de 20-40%
13. crecimiento rápido empresas que tienen crecimiento anual en sus ingresos de 20-40%
 duplican sus incresos cada 3 o 4 años
14. hyper crecimiento la aspiración de muchas startups de tecnología
15. hyper crecimiento empresas que tienen crecimiento anual en sus ingresos mayor que 40%
16. hyper crecimiento empresas que tienen crecimiento anual en sus ingresos mayor que 40%
 duplican sus ingresos en dos años o menos
17. moda música
18. $ $$$
19. CTO VPE
20. CTM VPE
23. equipo tech: diseño & desarrollo de producto
24. equipo tech: product mgt diseño / research ingenieria
25. equipo ing: delivery
26. producto / diseño / desarrollo delivery crear nuevos productos y servicios que resuelven problemas de usuario usando técnicas de hypothesis, UX moderno y design thinking facilitar el flujo rapido de desarrollo a producción y las entregas confiables al estandarizar trabajo y eliminar la variabilidad y su tamaño. diseño e implementacion de funcionalidad requiere trabajo que nunca se ha hecho antes la integración, prueba y despliegue se deben hacer de manera continua de la manera más rápida posible. los estimados son altamente inciertos los ciclos deben ser conocidos y predecibles los resultados tienen alta variablilidad los resultados deben tener variabilidad baja
27. La misión de mis equipos Habilitamos a que nuestra empresa aprenda más rápido que el mercado, entregando software de producción a un alto tempo.
28. La entrega importa Sin importar la misión, el rendimiento de una organización de ingeniería puede predecir el rendimiento general de una empresa. Nicole Forsgren PhD, Jez Humble & Gene Kim.
29. roles en equipos tech
30. leaders problem solvers supporters operators implementers testers
31. el objetivo de los líderes técnicos
32. construir una organización que cumpla su misión
33. la función del liderazgo
34. import Objectives from 'execs' import { prioritize } from 'management/skills' export default function leadership (people) { let objectives = new Objectives() let direction = prioritize(objectives) let businessValue = people + direction return businessValue }
35. gente
36. gente reto #1 de startups
37. mentira #1 que nos decimos
38. ¡no hay personal técnico calificado!
39. realidad ...
40. no encuentro personal técnico calificado
41. actividad: ¿cómo recluto?
42. actividad: ¿dónde busco gente?
43. actividad: ¿cómo entrevisto?
44. actividad: ¿cómo evalúo?
45. actividad: ¿cómo decido?
46. actividad: ¿cómo compenso?
47. lo que no queremos ver
48. no encuentro personal técnico calificado... que quiera trabajar conmigo
49. construir un equipo excelente es como crear historia de crédito
50. para tener un equipo excelente
51. necesito atraer talento excelente
52. para atraer talento excelente necesito tener un equipo excelente
53. celente para atraer talento excelente necesito tener u po excelente para atraer talento excelente necesito te equipo excelente para atraer talento excelente neces ener un equipo excelente para atraer talento excelent necesito tener un equipo excelente para atraer talento xcelente necesito tener un equipo excelente para atrae ento excelente necesito tener un equipo excelente pa aer talento excelente necesito tener un equipo excelen para atraer talento excelente necesito tener un equipo celente para atraer talento excelente necesito tener u po excelente para atraer talento excelente necesito te equipo excelente para atraer talento excelente neces ener un equipo excelente para atraer talento excelent necesito tener un equipo excelente para atraer talento
54. ¿si no tenemos crédito, por dónde empezamos?
55. reevaluemos nuestro sistema
56. import Objectives from 'execs' import { prioritize } from 'management/skills' export default function engLeadership (people) { let objectives = new Objectives() let direction = prioritize(objectives) let businessValue = people + direction return businessValue }
57. para correr código necesitamos ...
58. ambiente de dev infraestructura despliegue
59. ambiente: 
 determina el tipo de talento que atraemos
60. AMBIENTE:COMPENSACIÓN salario / opciones / bonos
61. AMBIENTE:COMPENSACIÓN salario / opciones / bonos desarrollo profesional / personal
62. AMBIENTE:COMPENSACIÓN salario / opciones / bonos desarrollo profesional / personal potencial de impacto
63. AMBIENTE:COMPENSACIÓN salario / opciones / bonos desarrollo profesional / personal potencial de impacto oportunidades de crecimiento
64. AMBIENTE:COMPENSACIÓN salario / opciones / bonos desarrollo profesional / personal potencial de impacto oportunidades de crecimiento prestigio / visibilidad
65. AMBIENTE:COMPENSACIÓN salario / opciones / bonos desarrollo profesional / personal potencial de impacto oportunidades de crecimiento prestigio / visibilidad balance / flexibilidad laboral
66. AMBIENTE:RECURSOS tiempo herramientas entrenamiento acceso a expertos equipos
67. AMBIENTE:NEGOCIO tipo de industria modelo de negocio tipo de producto: tecnología habilitado por tecnología servicio tecnológico
68. AMBIENTE:TECNOLOGÍA stack retos técnios escala y estado de despliegue madurez del sistema estado de calidad open source
69. AMBIENTE:OPEN SOURCE uso creación contribución soporte a comunidades liderazgo proyectos / comunidades
70. infraestructura: 
 nos permite entregar valor a escala
71. documentación
72. documentación 
 ¿que tan fácil me es encontrar información sin preguntar?
73. INFRA:COLABORACIÓN ¿qué hago si necesito ayuda? ¿cómo apoyo a otros? ¿cómo nos comunicamos? ¿dónde nos comunicamos?
74. INFRA:TOMA DE DECISIONES ¿quién toma decisiones técnicas? ¿quién toma decisiones no-técnicas? ¿cómo tomamos decisiones? ¿cuál es el alcance de las decisiones? ¿cómo se comunican? ¿cómo se documentan?
75. INFRA:BALANCEO DE CARGAS ¿en qué me enfoco? ¿cómo priorizo? ¿cómo uso mi tiempo? ¿cómo digo que no? ¿quién dice no?
76. despliegue: 
 procesos que nos ayudan a administrar el sistema
77. el despliegue de los procesos es nuestra responsabilidad como líderes
78. DESPLIEGUE:COMPENSACIÓN salario / opciones / bonos desarrollo profesional / personal potencial de impacto oportunidades de crecimiento prestigio / visibilidad balance / flexibilidad laboral
79. DESPLIEGUE:RECURSOS tiempo herramientas entrenamiento acceso a expertos equipos
80. el ambiente, la infraestructura y el despliegue nos permiten atraer, retener y crecer nuestro personal
81. la mejora continua de todos nuestros procesos nos permite crear "historia crediticia" a medida que pasa el tiempo
82. el dinero es útil para atraer, pero un arma de doble filo para retener.
83. siempre hay alguien que puede pagar mas que nosotros
84. la principal diferencia entre sistemas de personas y sistemas de computadores ...
85. los sistemas de personas requieren motivación, los de computadores no
86. y nuestro API no le va a responder a un cliente diferente por que esta triste
87. cultura: 
 nuestra verdadera ventaja competitiva
88. cultura: 
 no es una mesa de ping- pong
89. cultura: 
 tampoco viernes de cerveza
90. Cultura Empresarial "Los comportamientos que recompensamos o castigamos."
 - Charles O'Reilly, Stanford GSB
91. ¿qué es una cultura saludable?
92. ¿qué es una cultura saludable? depende de lo que valoramos
93. de pronto valoramos...
94. de pronto valoramos... iniciar reuniones a tiempo
95. de pronto valoramos... las discusiones respetuosas
96. de pronto valoramos... ser explícitos en nuestro código
97. de pronto valoramos... o tener soluciones complicadas
98. de pronto valoramos... usar las herramientas más nuevas
99. de pronto valoramos... la agilidad
100. de pronto valoramos... darle soporte a nuestros clientes
101. los valores cambian de acuerdo a los equipos
102. code as craft
103. move fast and break things
104. los valores cambian de acuerdo o a la etapa
106. | ENGINEERING be the bass
107. - andrew pouska "a skilled bassist supports the group by providing a good-feeling, steady pulse"
108. be the bass - supporting instrument - low ego - carry the rythym - make others shine
109. la cultura determina como trabajamos y operamos
110. la cultura nos permite diferenciarnos
111. la cultura nos permite escalar
112. la cultura nos permite atraer y retener a nuestro personal
113. la cultura no se puede comprar
114. la cultura nos permite competir contra los que siempre pueden pagar más que nosotros
115. celente para atraer talento excelente necesito tener u po excelente para atraer talento excelente necesito te equipo excelente para atraer talento excelente neces ener un equipo excelente para atraer talento excelent necesito tener un equipo excelente para atraer talento xcelente necesito tener un equipo excelente para atrae ento excelente necesito tener un equipo excelente pa aer talento excelente necesito tener un equipo excelen para atraer talento excelente necesito tener un equipo celente para atraer talento excelente necesito tener u po excelente para atraer talento excelente necesito te equipo excelente para atraer talento excelente neces ener un equipo excelente para atraer talento excelent necesito tener un equipo excelente para atraer talento
116. facilitar una cultura saludable es parte de mis responsabilidades como lider
117. al estar en una posición de poder, debo ser un miembro ejemplar de esta cultura
118. Pathological
 (Power-Oriented) Bureaucratic (Rule-Oriented) Generative (Performance-Oriented) Low cooperation Modest cooperation High cooperation Messengers "shot" Messengers neglected Messengers trained Responsibilities shirked Narrow responsibilities Risks are shared Inter-departmental bridging discouraged Inter-departmental bridging tolerated Inter-departmental bridging encouraged Failure leads to scapegoating Failure leads to justice Failure leads to inquiry Novelty crushed Novelty leads to problems Novelty implemented Westrum RA typology of organisational cultures. BMJ Quality & Safety 2004;13:ii22-ii27.
119. Pathological
 (Power-Oriented) Bureaucratic (Rule-Oriented) Generative (Performance-Oriented) Low cooperation Modest cooperation High cooperation Messengers "shot" Messengers neglected Messengers trained Responsibilities shirked Narrow responsibilities Risks are shared Inter-departmental bridging discouraged Inter-departmental bridging tolerated Inter-departmental bridging encouraged Failure leads to scapegoating Failure leads to justice Failure leads to inquiry Novelty crushed Novelty leads to problems Novelty implemented Westrum RA typology of organisational cultures. BMJ Quality & Safety 2004;13:ii22-ii27.
120. CONTINUOUS DELIVERY PERFORMANCE ORIENTED CULTURE LEAN PRODUCT MANAGEMENT DELIVERY PERFORMANCE ORGANIZATIONAL PERFORMANCE
121. ¿entonces ya puedo liderar un equipo técnico?
122. no
123. métricas de rendimiento de entrega: ⌚ lead time (commit a prod) frecuencia de despliegue tiempo medio de recuperación Nicole Forsgren PhD, Jez Humble & Gene Kim.
124. equipos de alto rendimiento: ⌚ un dia o menos varias veces al dia menos de una hora Nicole Forsgren PhD, Jez Humble & Gene Kim.
125. ¿como así? si nosotros usamos scrum y metodologías agiles, ese es nuestro rendimiento ¿no?
126. no
127. La Velocidad esta diseñada como una herramienta para planear la capacidad de un equipo.
128. La Velocidad esta diseñada como una herramienta para planear la capacidad de un equipo. Usarla como métrica de próductividad, tiene varias fallas.
129. La velocidad es relativa, y depende del equipo.
130. La velocidad es relativa, y depende del equipo. Cuando se usa como métrica de productividad, los equipos pueden jugar la metrica, y esto impacta la colaboración.
131. La velocidad es relativa, y depende del equipo. Cuando se usa como métrica de productividad, los equipos pueden jugar la metrica, y esto impacta la colaboración. Usar capacidad para medir productividad, tiende a utilizacion alta y esto reduce la capacidad de tomar trabajo no pleaneado.
132. “La teoría matemática de colas, nos dice que cuando la utilización aproxima 100%, los tiempos de entrega se acercan a infinito — es decir, cuando la utilización es muy alta, la cantidad de tiempo que le toma a un equipo terminar su trabajo incrementa de manera exponencial. Nicole Forsgren PhD, Jez Humble & Gene Kim
133. "La velocidad es buena para planear trabajo, y mala para medir equipos." - Buriticá
134. la próxima vez hablamos sobre como usar la cultura para optimizar equipos hacia el alto rendimiento
135. gracias
 
 @buritica