Upgrade to Pro — share decks privately, control downloads, hide ads and more …

先進企業から学ぶ「3つのSDGs推進視点」とは? / SDGs_promo3point

先進企業から学ぶ「3つのSDGs推進視点」とは? / SDGs_promo3point

今まさに、世界と経済・人の価値観が大きく揺れ動き、競争から共創・分断から分配・非環境再生的から環境再生的な経済のあり方へと再構築する時を迎えています。

地球システムの限界に直面した今、ESG投資の拡大やSDGsを軸とした社会課題起点での中長期経営戦略への転換の高まりが見られるように企業経営においても変革が求められているのは事実です。

一方で、多くの企業がSDGsを認知し取り組むものの、経営戦略へ組み込むには難しさもあるようです。

この資料ではSDGs推進におけるよくある課題であり、重要なポイントでもある「社内浸透」について3つのポイントを先進企業の例を交え紹介します。

社内でのSDGs取り組みに対する議論のきっかけになればこの上なく嬉しいです。

※サーキュレーション では「プロシェアリングを活用したSDGs推進/サステナビリティ経営支援」をしています。詳細が気になる方は以下よりお問い合わせください。
https://circu.co.jp/pro-sharing/inquiry/consultation/

Bd7da79eec672c2d98ae7674a8a060fc?s=128

CIRCULATION ,INC

July 13, 2020
Tweet

More Decks by CIRCULATION ,INC

Other Decks in Business

Transcript

  1. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 社内浸透につまずいているSDGs推進責任者のための 「3つのSDGs推進視点」 先進企業から学ぶ

    とは? 1
  2. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. はじめに 2 今まさに、世界と経済・人の価値観が大きく揺れ動き、競争から共創・分断から分配・非環境再生的

    から環境再生的な経済のあり方へと再構築する時を迎えています。 地球システムの限界に直面した今、ESG投資の拡大やSDGsを軸とした社会課題起点での中長期経営 戦略への転換の高まりが見られるように企業経営においても変革が求められているのは事実です。 一方で、多くの企業がSDGsを認知し取り組むものの、経営戦略へ組み込むには難しさもあるようで す。 今回はSDGs推進におけるよくある課題であり、重要なポイントでもある「社内浸透」について3つの ポイントを先進企業の例を交え紹介します。
  3. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 3 まずは、全国のSDGs推進室の皆さんが直面している SDGs推進における「壁」についてお話したいと思います。

    社内浸透におけるよくある課題を◯△□工業株式会社という 架空の会社を例に挙げて紹介します。 はじめに
  4. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 4 よくあるケース マテリアリティの特定後、事業部長クラスへの浸透が進まない…

  5. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 5 よくあるケース:マテリアリティの特定後、事業部長クラスへの浸透が進まない… SDGs推進室

    循環太郎さん 創業70年、一部上場企業の経営企画室で部長を務めていたが、今回社長の号令により SDGs推進室の室長を務めることに。 SDGsを本格推進することには賛成だが、どう進めていけばよいか迷う部分も多い。 推進を任せられたが、 正直どう進めればよいか 分からない… 登場人物
  6. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 社長 6 よくあるケース:マテリアリティの特定後、事業部長クラスへの浸透が進まない…

    社会に対する理念を持って創業し、上場企業へと成長させてきた社長。 今後より一層社会課題へ寄与する企業であるために、SDGs対応が必要と判断した。しか しどこまで取り組めば良いのか正直イメージができていない様子。 ひとまずSDGs推進室を立てて取り組みを開始してみた。 社会の流れからもSDGsに 対して考え、ESG対応 していくことは必要だ! 登場人物
  7. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 役員・事業部長 の皆さん 7

    よくあるケース:マテリアリティの特定後、事業部長クラスへの浸透が進まない… 会社の屋台骨を支える重要ポストの皆さん。 SDGsの概要は理解しているものの、本音ベースでは取り組む意味があるのか、 収益性の担保と両立できるのか懐疑的なスタンス。 SDGsが大事なのは 分かるけど、現実ベースで 収益と両立できるの? 登場人物
  8. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 8 • マテリアリティ特定

    • 既存事業との項目紐付け 統合報告書にてレポート 年次での改善目標と結果の報告 長期的な目標設計と中長期経営 計画への落とし込み 現在 SDGs推進室立ち上げ SDGs推進の取り組みは、中期経営計画への組み込み/現場浸透の統合フェーズへ これまでのSDGs推進室の活動として、まずは有識者を招いた勉強会、コンサルティングファームとの自社のマテリアリティ及び 価値創造ストーリーの明確化、統合報告書での情報開示を実施してきた。 そろそろ本格的に、長期的な目標設計とそれを中長期経営計画へ組み込んで行きたい。 Qに1回のサステナビリティ委員会にて社長・役員・事業部長を巻き込み目標設計と事業戦略への組み込みディスカッションを開 始する運びとなった。 よくあるケース:マテリアリティの特定後、事業部長クラスへの浸透が進まない…
  9. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 9 • インサイドアウト(既存事業起点)からアウトサイドイン(社会課題起点)へ

    • フォアキャスト(積み上げ)からバックキャスト(逆算)へ • 中長期経営計画への組み込み SDGs推進室 サステナビリティ委員会で役員・事業部長と議論の機会を持つことに。 長期目標設計を役員・事業部長と 議論を進めて行くぞ! よくあるケース:マテリアリティの特定後、事業部長クラスへの浸透が進まない…
  10. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 10 サステナビリティ推進室 執行役員B

    社長 執行役員A 部長A 部長B 某日、とあるサステナビリティ委員会にて 我々のマテリアリティを軸に 長期目標設計を設計した上で、 中長期経営計画に組み込んで いきたいと思います よくあるケース:マテリアリティの特定後、事業部長クラスへの浸透が進まない…
  11. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 11 サステナビリティ推進室 執行役員B

    社長 執行役員A 部長A 部長B 某日、とあるサステナビリティ委員会にて 当社のマテリアリティはNo•と No•と… どれを優先度高く取り組めば良 いか難しいですね〜 SDGs推進が求められているの は理解できるけど、短期的な売 上拡大を実現して行かなきゃい けないのに、そんな遠い未来の ことは決められないよ よくあるケース:マテリアリティの特定後、事業部長クラスへの浸透が進まない…
  12. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 12 サステナビリティ推進室 執行役員B

    社長 執行役員A 部長A 部長B 某日、とあるサステナビリティ委員会にて 目標設計するにも、新たな分野 も絡んできて妥当性がいまいち 掴めないよね〜 何が正解なのかわからないな よくあるケース:マテリアリティの特定後、事業部長クラスへの浸透が進まない…
  13. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 13 サステナビリティ推進室 執行役員B

    社長 執行役員A 部長A 部長B 某日、とあるサステナビリティ委員会にて SDGs項目の紐付けにとどまり、 インパクト整理や取り組む優先順位、 長期ビジョンは考えきれていない サステナビリティ軸で目標設計ま たは、目標に対する具体的な施策 検討における専門性が不足 収益前提、売上拡大前提での思考 の転換ができない 経営層がSDGs/サステナビリティ 経営に対して根本理解、納得して いない これは困った 目標を設計したいけど 全然話が進まないな… よくあるケース:マテリアリティの特定後、事業部長クラスへの浸透が進まない…
  14. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 14 サステナビリティ推進室 執行役員B

    社長 執行役員A 部長A 部長B 某日、とあるサステナビリティ委員会にて SDGs項目の紐付けにとどまり、 インパクト整理や取り組む優先順位、 長期ビジョンは考えきれていない サステナビリティ軸で目標設計ま たは、目標に対する具体的な施策 検討における専門性が不足 収益前提、売上拡大前提での思考 の転換ができない 経営層がSDGs/サステナビリティ 経営に対して根本理解、納得して いない これは困った 目標を設計したいけど 全然話が進まないな… よくあるケース:マテリアリティの特定後、事業部長クラスへの浸透が進まない… こういう状況、思い当たりませんか?
  15. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. それは、役員・事業部長をはじめとする SDGs推進への理解・浸透 15

    SDGs推進における壁 当事者意識を持って考え、取り組むことができる 役員・事業部長・社員が少ないという事実です。 SDGs推進における壁
  16. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 自社が抱える重要項目(マテリアリティ)や そもそも推進する意味を 「自分ごと化」できていないからです

    16 これから「自分ごと化」を進める「3つの推進視点」を解説します。 それはなぜか? でも「自分ごと化」って どうすれば… SDGs推進における壁
  17. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. まずは抑えるべき 3つの推進視点 17

    「自分ごと化」を促すための
  18. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 自分ごと化を進める3つの推進視点① 目指したい姿(長期ビジョン)、 決まっていますか?

    18 • なぜ自社がSDGs推進をするのか、定かではない、 認識統一されていない 自分ごと化を進める3つの推進視点① • 2030年ないしは2050年、具体的にどのような状 態を目指すのか長期ビジョンが決まっていない よくある落とし穴 • マテリアリティは決まっているが、その中で自社 にとって梃子となるレバレッジポイント(何が起 点となるか)がわかっていない、優先順位が決ま っていない • 経営戦略と位置づけられていない(いつの間にか SDGs推進が目的になってしまっている) 解説 中期経営計画へ組み込むため目標に落とし込みたくても”どこを目指して目標設計すれば良いか・マ テリアリティのうちどの項目を特に優先すべきか不明確”だったり、いつの間にか”定めた改善目標 を追うこと”が推進目的となってしまっていませんか? 大事なのは、形だけのSDGs推進ではなく「企業が社会課題起点で、長期的に何を目指していくの か」を明確にすること。 非常にチャレンジングだが、実現によって社会にとって大きなインパクトがもたらされる理想の状 態(ムーンショット)を会社の長期目標として掲げ共通認識を持つことで、”何のためのSDGs推進 なのか・目標設計なのか”、”会社全体で理想の状態の実現を目指すために、事業部として取り組む 必要性“を、初めて理解することができます。 目指したい姿(長期ビジョン)を描く ポイント
  19. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 役員・部長・社員に問いかける機会をつくる 役員・部長・社員に 問いかけていますか?

    19 • なぜ自社がSDGs推進するべきか、推進しない場 合のリスクを考える機会を与えていない 自分ごと化を進める3つの推進視点② • なぜ自社にとってのマテリアリティがそれなのか 考える機会を与えていない よくある落とし穴 • 社会課題やリスク、ステークホルダーの変化やニ ーズと自分の事業を紐付けられていない、考える 機会を与えていない • 自社にとってのSDGs推進を自分の言葉で語らせ ていない 解説 自分ごと化を進める3つの推進視点② 役員・部長・社員へ、会社が特定したマテリアリティをそのまま落とし込んでいませんか? ”SDGs推進は社会の流れ”、”企業が取り組み始めることも、社員が取り組むのも当たり前”の認識が 前提で話していませんか? 多くの人は、目の前の事業運営や仕事の責任で頭はいっぱいです。 “SDGsを軸に目標設計してください”という一方的な投げかけだけでは、目の前の事業運営で手一杯 の方々にとっては煩わしいことで終わってしまいます。 “取り組まなければどのようなリスクが考えられるのか””自分たちはどのような未来・社会を生きた いか・残したいか” ”自分たちはなぜ取り組むのか” … 長期視点であり、かつ答えのないものだからこそ、推進する意味を自分の言葉で、自分の中に落と し込み、当事者意識を持ちやすくする機会を提供することが重要です。 ポイント
  20. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 役員・部長の視野や既成概念の枠を 超えさせていますか? 20

    • 社内のみの議論で既存事業やこれまでの考え方に とらわれている 役員・部長の視野や既成概念の枠を超えさせる 自分ごと化を進める3つの推進視点③ • 新たな専門分野、思考転換における正解を探し続 けている よくある落とし穴 • 社会のニーズや競合の動きがわからないまま模索 している • 保守的な視点をバックキャスティングの視点へ切 り替えるサポートができていない 解説 自分ごと化を進める3つの推進視点③ これまでの延長線上や、できる範囲に限度を定めて目標や取り組みを検討していませんか?議論の 場に客観的な視点や、問いかけをしてくれる人物はいますか? SDGs推進はオープンクエスチョンで答えがありません。 また、これまでの積み上げによる目標設計ではなく、チャレンジングな目標と挑戦(ムーンショッ ト )を描き、バックキャスティングして目標設計していくことも容易なことではありません。 だからこそ、社内だけで議論し無難な意見交換に止めるのではなく、客観的視点や意見を積極的に 取り入れ、自分たちの枠を広げていくことが必要になるのです。 ポイント
  21. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 21 先進企業から学ぶ 「3つの推進視点」

    実際に「3つの推進視点」をどのように取り入れているか 先進企業から学んでみましょう
  22. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 22 • 経営コンセプトを「KAITEKI経営(人、社会、そして地球の心地よさがずっと続いていくこと)」と表

    し、この経営手法により、サステナビリティ、イノベーション、経済効率性の3つの基軸を 一体的に実 践、 社会価値と経済価値を持続的に両立させ、 企業価値(KAITEKI価値)の向上に取り組むことを掲 げている。 • トップ自らが2050年にめざすべき社会を見すえた 長期志向経営をもとに、 経営基盤の強化と持続的成 長のための 変革を加速することを宣言し、2050年の世界を見すえバックキャストし、人・社会・地 球 の観点やテクノロジーの視点から、2030年にあるべき姿 を描いた中長期経営基本方針「KAITEKI Vision 30」の策定を進めている。 • KAITEKI経営の第1ステージは、従業員全員が企業価値 としてのKAITEKI価値を理解、第2ステージは、 世界のマクロトレンドから導かれる重要課題に対し、ソリューションを提供することで 経済価値と社 会価値を両立させながら、ポートフォリオ改革を実行、第3ステージは、KAITEKIを「人、社会、そし て地球の心地よさがずっと続いていくこと」、 「 The sustainable well-being of people, society and our planet Earth」と再定義し、健康までを含めた心地よさを、会社、社会だけでなく、人や地球規模で 実現するという強い意志と理想と示し、全社を巻き込んだ「個々の積極的アクションプランを事業戦略 へ」取り組む挑戦へと移行している。 【参考資料】統合報告書「KAITEKI REPORT2019」 https://www.mitsubishichem-hd.co.jp/csr/download/pdf/19.pdf 株式会社三菱ケミカルホールディングス ・設立2005年10月3日 ・従業員数 69,609名(連結 2020年3月31日現在) ・売り上げ 連結35,805億円(2020年3月期) 推進視点① 目指したい姿(長期ビジョン)を描く - 事例1 先進企業から学ぶ 「3つの推進視点」 KAITEKI経営を掲げ、KAITEKI Vision30の策定へと落とし込む POINT
  23. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 23 【参考資料】共創経営レポート2019 https://www.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/i_report/2019/i_report2019_a3.pdf

    【参考資料】VISION BOOK2050 https://www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/pdf/s_report/ 2018/s_report2018_a3.pdf 推進視点① 目指したい姿(長期ビジョン)を描く - 事例2 株式会社丸井グループ ・設立:1931年2月17日 ・従業員数単体 5,326名(2019年3月現在) ・売り上げ 1254億8900万円 先進企業から学ぶ 「3つの推進視点」 • 未来志向の 「共創サステナビリティ経営」を掲げ、それを実現するために重要なテーマ として「インクルージョン(包摂)」という考え方に注目。その価値観を「丸井グルー プビジョン2050」として宣言している。 • 長期的な視点でビジネスモデルの変革と進化をし続けることを目的に、収益構造の転換 を図るためのストーリーが明確化され、事業部と連携し中期経営計画を策定している。 • 「将来の地球・世代と共存する」ことを目的にし、環境対応を「グリーンビジネス」と 称し、リスクと機会分析を行い整理することで、新たなビジネスを創出する機会創出を 試みている。また、共創を基盤とした革新する力を育む組織や人材育成を「ヒューマン ビジネス」と称し、中長期視点で会社や社会全体を捉える機会を創出している。 • グリーンビジネスにおける 2050年 までのシナリオを分析しリスクと機会を整理・特定し、 2050年時点におけるグリーン・ビジネスの財務上の影響を評価した上で、RE100に加盟 し2030年度までにグループの事業活動 で消費する電力の100%を再エネで調達するとい う目標を掲げている。 丸井ビジョン2050を掲げ、ミッションとして宣言 POINT
  24. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 24 【参考資料】VISION BOOK2050

    https://www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/pdf/s_report/2018/s_report2018_a3.pdf 株式会社丸井グループ ・設立:1931年2月17日 ・従業員数単体 5,326名(2019年3月現在) ・売り上げ 1254億8900万円 推進視点① 目指したい姿(長期ビジョン)を描く - 事例2 先進企業から学ぶ 「3つの推進視点」 【参考資料】共創経営レポート2019 https://www.0101maruigroup.co.jp/ir/pdf/i_report/2019/i_report2019_a3.pdf
  25. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 25 サントリーホールディングス 株式会社

    ・設立:1899年 ・従業員数 40,210人(2019年12月31日現在) ・売り上げ 22,947億円(2019年12月31日現在) 【参考資料】サントリーグループのサステナビリティ「サントリーグループのサステナビリティ・ビジョン」 https://www.suntory.co.jp/company/csr/philosophy/ 推進視点② 役員・部長・社員に問いかける機会をつくる- 事例1 • マテリアリティの中でも事業活動にとって重要な原料である水のサステナビリティに 対し、「水と生きる」を約束に掲げ企業グループとして最優先で取り組んでいる。 • 「水と生きる」上で「水を生み出す森を育む」ことが重要であると定義。サントリー の工場の水源地に当たる森林を水と命の未来を守る”天然水の森”と名付け、地元の森 林組合や林業などと協力して、営業や商品開発など総勢6000名の社員が研修として 植木屋枝打ち、下草刈り、間伐を実施。 • 水源を確保するためになぜ森林を整備するのかがわからなかった人も、森に入って実 際に体を動かすことで腹落ちし、自社が水源の森を守るためにどれだけ努力してきた か自分の言葉で語れる状況をつくり出している。 • 研修に参加すると「得意先に説明できる」「このような研修を全社員に受けさせるの が自社らしい」とロイヤルティーの向上とサステナビリティビジョンの浸透に繋がっ ている。 自社のマテリアリティの重要性体験機会の創出 POINT 先進企業から学ぶ 「3つの推進視点」
  26. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 26 サントリーホールディングス 株式会社

    ・設立:1899年 ・従業員数 40,210人(2019年12月31日現在) ・売り上げ 22,947億円(2019年12月31日現在) 【参考資料】サントリー天然水の森特設サイト https://www.suntory.co.jp/eco/forest/ 推進視点② 役員・部長・社員に問いかける機会をつくる- 事例1 先進企業から学ぶ 「3つの推進視点」
  27. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 27 推進視点② 役員・部長・社員に問いかける機会をつくる-

    事例2 【参考資料】VISION BOOK2050 https://www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/pdf/s_report/2018/s_report2018_a3.pdf 株式会社丸井グループ ・設立:1931年2月17日 ・従業員数単体 5,326名(2019年3月現在) ・売り上げ 1254億8900万円 先進企業から学ぶ 「3つの推進視点」 • 「丸井グループビジョン2050」は約1年間かけて、グループ社員、 執行役員、有識者との対話を重 ねながら策定。 2050年の未来をゴールとしたバックキャスト手法を通じて、 丸井グループのめざ す未来を議論し合い意見収集するプロセスを経ている。 • 中期経営推進会議を公募制で開催。参加対象者を「グループ幹部」のみから、「全社員」へと拡大 し、毎回複数の会議テーマを設け有識者を招き、選抜メンバーでの対話を実施。 • グループ横断「サステナビリティプロジェクト」を発足させ、中長期視点で会社や社会全体に関わ るテーマについて、未来志向で深く議論する。外部有識者 とのワークショップを行いながら、「ビ ジョン2050」に ついて議論を重ねている。 • 社員向け未来創造ワークショップを行い、グローバルメガトレンドから予想できる確定的な未来ト レンド、不確実だが自社にとって重要な未来トレンド、2050年にありたい姿を議論しながら描く機 会を創出。 全社プロジェクトでのビジョン設計・中計議論の機会創出 POINT
  28. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 28 株式会社丸井グループ ・設立:1931年2月17日

    ・従業員数単体 5,326名(2019年3月現在) ・売り上げ 1254億8900万円 推進視点② 役員・部長・社員に問いかける機会をつくる- 事例2 先進企業から学ぶ 「3つの推進視点」 【参考資料】VISION BOOK2050 https://www.0101maruigroup.co.jp/sustainability/pdf/s_report/2018/s_report2018_a3.pdf
  29. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 29 推進視点③ 役員・部長の視野や既成概念の枠を超えさせる-

    事例1 株式会社リクルートホールディングス ・創業 1960年(昭和35年)3月31日 ・従業員数 連結45,856名(2019年3月31日時点) ・売り上げ 連結:2兆3,107億56百万円(2019年3月期) 【参考資料】リクルートホールディングスのビジネスモデル「リボンモデル」 https://recruit-holdings.co.jp/who/reports/2019/pdf/ar19_annualreport_jp.pdf 【参考資料】リクルートグループ のリボンモデルが生む「SDGsド ミノ」 https://recruit- holdings.co.jp/who/reports/2019/pdf /ar19_annualreport_jp.pdf 先進企業から学ぶ 「3つの推進視点」 • "一人ひとりが輝く世界を実現する"という経営理念と、世の中の“不”を事取り除くというミッション及びその構造に共通認識を持たせる ため、自社のビジネスモデルを「リボンモデル」と呼んでいる。 • 情報を求めるユーザーと情報を提示するクライアントが出会うサービスを展開し、双方における最適なマッチングを実現させるだけで なく、”日々の暮らしの中の情報の非対称性をなくし一人ひとりが自分の本当にやりたいことに行きつく世界を目指す”企業であるという 視点を持たせている。 • このリボンモデルの考え方を元に、情報の非対称性がもたらす世の中の不満・不便や不安を最適なマッチング によって解消することが、 出会いがもたらす満足を創出し社会に”新しい機会を提供するもの”としてSDGsへの貢献へ向けた各事業のスタート地点に目標10“人や国 の不平等をなくす”を置いている。SDGsの目標10が起点となり、グループ企業におけるそれぞれの事業がドミノのような連鎖反応を起 こすことを意図している。 • この『SDGsドミノ』の考え方は、「SDGsの目標10の達成だけを目指す」のではなく、リクルートグループ全体としてSDGsの目標10 への貢献を目指しながら、各グループ企業や事業を通じてその他のSDGs目標の達成に向けた活動も行うことで、各グループ会社間での シナジーも期待していることを表している。各グループ事業全てが協力することによって目標の達成が実現できることを理解させてい る。 • リクルートのサステナビリティ委員会では、行動計画を推進する上でのアドバイザリーを外部から招きプロジェクトを構成したり、 「現在の取り組み進捗」や「中長期的に行う活動内容、及びゴール、計画」に対し、社外有識者を複数名招きアドバイスを受けながら 形づくっている。 自社のマテリアリティの因果関係整理による社会的意義の認識統一 POINT
  30. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 30 オムロン株式会社 ・創業

    1933年5月10日 ・従業員数 オムロングループ28,006名(2020年3月末時点) ・売り上げ 連結:8,594億8,200万円(2019年3月期) 【参考資料】統合レポート2019 https://www.omron.co.jp/integrated_report/ 推進視点③ 役員・部長の視野や既成概念の枠を超えさせる- 事例2 先進企業から学ぶ 「3つの推進視点」 社会課題起点での事業創出理念の確立と浸透 POINT • 社会のニーズを先取りした経営をするために、未来の社会を予測す る必要があるとの考えから提唱された「SINIC理論(“Seed- Innovation to Need-Impetus Cyclic Evolution”)」。オムロンはこの 理論を元に、常にこれまでの延長線上での進歩ではなく、長期の未 来の社会に必要とされるものを想像しそこから逆算した先進的な提 案を事業活動に活かすよう投げかけ続けている。 • ひとつの方向は、新しい科学が新しい技術を生み、それが社会への インパクトとなって社会の変貌を促すことを示している。もうひと つの方向は、逆に社会のニーズが新しい技術の開発を促し、それが 新しい科学への期待となることを示す。この2つの方向が相関関係 により、お互いが原因となり結果となって社会が発展していくとい う理論が事業活動をする上での常に求められている。 【参考資料】統合レポート2016 https://www.omron.co.jp/ir/irlib/pdfs/ar16j/ar16_27.pdf
  31. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 31 まとめ /

    次のアクションへ
  32. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 32 目指したい姿(長期ビジョン)を描く 役員・部長・社員に問いかける機会をつくる

    役員・部長の視野や既成概念の枠を超えさせる まとめ 推進視点① 推進視点② 推進視点③ SDGsを社内浸透させるために 抑えておきたい3つの推進視点
  33. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 推進体制 取り組み 関係性

    意識 33 SDGsの社内浸透は「自分ごと化」させられてこそ進む 「自分ごと化」することで当事者意識を持って考え、取り組 むことができる役員・事業部長・社員を創出 • 収益前提、売上拡大前提での思考の転換ができない、保守的 • 経営層がSDGs/サステナビリティ経営に対して根本理解、納得 していない • SDGs項目の紐付けにとどまり、インパクト整理や取り組む優 先順位、長期ビジョンは考えきれていない • サステナビリティ軸で目標設計または、目標に対する具体的な 施策検討における専門性が不足 当事者意識を持って考え、取り組むことができる 役員・事業部長・社員が少ない • 自事業部にも、自分の未来にも関わるものとして捉えられる • 自分が取り組むもの • SDGsは経営戦略 まとめ • 会社の責任や評価に関わるものとして捉える • 会社が取り組むもの • SDGsは社会貢献 推進室と部署が協 力できていない • インサイドアウト(既存事業起点)からアウトサイドイン (社会課題起点)へ • フォアキャスト(積み上げ)からバックキャスト(逆算)へ • 中長期経営計画への組み込み 全社で連携し共創 できている ASIS:SDGs推進につまずく TOBE:3つの推進視点を取り込む
  34. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 推進視点② 役員・部長・社員に 問いかける機会をつくる

    推進視点③ 役員・部長の視野や 既成概念の枠を超えさせる 34 推進視点① 目指したい姿 (長期ビジョン)を描く 結果① インサイドアウト (既存事業起点)から アウトサイドイン (社会課題起点)へ 結果② フォアキャスト (積み上げ)から バックキャスト(逆算)へ 結果③ 中長期経営計画への組み込み 〈SDGsを社内浸透させるために 抑えておきたい3つの推進視点:自分ごと化〉 TOBE STEP 自分ごと化による 思考転換の実現 中長期的思考 収益性と社会性が両立してこそ 持続可能であるという思考 持続可能な 経営へと変革 自分ごと化は「持続可能な経営へと変革」する道筋となる まとめ 短期的思考 収益性と社会性は両立し得ない という思考 当事者意識を持って考え、 取り組むことができる役員・ 事業部長・社員が少ない
  35. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 35 推進視点① 目指したい姿(長期ビジョン)を描く

    推進視点② 役員・部長・社員に問いかける機会をつくる 推進視点③ 役員・部長の視野や既成概念の枠を超えさせる • 自社ではどのポイントが問題で、何から手をつければ良いかわからない • どう進めていいか施策の検討がつかない しかし実際に進めてみると… こんな状態に陥ることも多いと思います 次のアクションへ 進めたい!
  36. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 36 一方で、世界的に高まるESG投資の流れ… 次のアクションへ

    GSIA”Global Sustainable Investment Revew”調査データ ノウハウ不足によりSDGs推進を止めてはいられない
  37. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 37 さらに、不確実性が高い社会であることを認識した 人々の価値観も激変…

    次のアクションへ 社内の既存概念に とらわれSDGs推進を 止めてはいられない でもどうすれば… 社内に知見が無いことも多く明確な答えも無いSDGs推進。 このような状況を変えるには、適切に客観的視点とノウハウを取り入れるのが有効です。 次ページ以降で外部プロ人材の知見・経験を活かし経営課題を解決する 新しい人材活用モデルを紹介します。
  38. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 38 サービス紹介 オープンクエスチョンであり、社内にも実績がないSDGs推進/サステナビリティ経営。

    状況把握/道標の検討/議論の要点・目的明確化/キーマンの思考転換など、ノウハウが必要で社内だけで解決する ことが難しい課題は、プロが悩みを解決します。 プロシェアリングを活用した SDGs推進/サステナビリティ経営支援のご紹介 SDGs推進の支援実績豊富なプロフェッショナルが施策検討〜実装まで並走する 必要な時に必要な分だけ外部人材の知見・ 経験を活用する新しい人材活用モデルです。 短期的な施策としてではなく、中長期的な 視点での組織改革の一手として、貴社の戦 略に対する力強いカウンターパートになり ます。 プロシェアリングとは 高度な専門性を 持つプロ人材 初期費用0で すぐにスタート 柔軟に選べる 稼働頻度 ノウハウの 内製化 プロ人材がプロジェクトに 参画することでノウハウが 蓄積され社内の人材の成長 につながります。 SDGs推進における壁や難し さを熟知したプロ人材が、 現場感や課題感の理解をも って支援をします。 稼働は1日2時間から週5日ま でフレキシブルに選択可能 です。必要に応じて調整で きるので無駄がありません。 業務委任による月額制の契 約なので初期費用不要。 ご契約後すぐにプロジェク ト参画が可能です。 どんな課題でも、プロがいれば解決できる。 https://circu.co.jp/
  39. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 実務経験 ハンズオン コスト

    メリット・デメリット 弊社の場合 ◯ ◯ ◯ • 現場感、課題感理解をもって、論点整理、施策検討 が可能 • 専門性、知見、ノウハウを活かした実行支援が可能 • 1日2時間から週5日までフレキシブルに選択可能 コンサル会社 の場合 △ × × • データ提供や理想の進め方に関するリサーチやアド バイザリーがメイン • 具体的な施策検討や実行支援までは不可 • 高額な費用が発生 社内独自 の場合 × △ △ • 実績がなく、保守的な取り組みになりがち • 施策の妥当性がわからず時間を要する • 状況把握/議論の要点・目的明確化/キーマンの思考 転換など客観的にガイドができる人材が不足 39 サービス紹介 メリット・比較 弊社は「実績ある人材・コスト」の点で強みを保有しています。 SDGs推進/サステナビリティ経営における実装フェーズにおいて、知見・実績を保有する 経験者を適切な価格でアサインすることが可能です。 また、アドバイザリーのみでは不十分な場合も、必要な頻度で実働支援が可能です。 活動ステップと期間 企業規模・推進フェーズに合わせ課題テーマごとにマイルストーンを設 計します。 具体的な施策検討〜実行まで、6ヶ月〜9ヶ月程度の支援実施。 現状把握 目的と行動計画の設計 Step1 役員/現場への理解促進・浸透 中期経営計画に向けたストーリー設計 Step2 具体的なコンテンツ及びマニュアル設計 プログラム準備 Step3 プログラムの実行支援 Step4 1ヶ月 1ヶ月 3ヶ月 1〜3ヶ月 支援概要(例) どんな課題でも、プロがいれば解決できる。 https://circu.co.jp/
  40. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 40 詳細なサービス内容や具体的な支援事例について知りたい方は下記のメール アドレスまたはお電話までお気軽にお問い合わせください。

    サービス紹介 SDGs/ESG推進プロフェッショナル人材例 SDGs推進における壁や難しさを熟知し、 支援実績豊富なプロフェッショナルが、経 営層・推進責任者・現場それぞれの目線を 理解しながら施策検討〜実装まで並走しま す。 SDGs推進/社内浸透 のプロフェッショナル A氏 大手上場企業で、人事責任者として次世代リーダーの 育成、キャリア開発、タレントマネジメントに従事。 その後、ダイバーシティ推進。 現在は、社長直下のSDGs推進室へ着任し、 ESG戦略 策定や対外コミュニケーション、社内浸透施策などの 取り組みを推進。SDGsを軸とした社員理解促進研修や 施策検討のご支援が可能。 ESG対応 のプロフェッショナル B氏 大手商社でサステナビリティ推進室責任者として、世 界標準に合わせた経営戦略やESGに対する戦術を策定。 海洋プラスチック対応、ESG格付け機関向けレポート 対応も実行。 RobecoSAM 社サステナビリティ格付け ブロンドクラス 及びインダストリームーバー賞選定 (2019) はじめ複数実績保有。サステナビリティ、ESG を軸とした経営戦略策定や行動計画策定、IRにおける 情報開示のアドバイザリー支援が可能。 中長期ブランディング戦略/CSV 推進のプロフェッショナル C氏 大手企業の10ヵ年の中長期ブラディング戦略設計等、 中長期ブランディング案件を多数手がける。コレクテ ィブインパクト/産学官連携などアート思考を活用した 事業開発、まちづくり/エリア開発のブランド戦略立案 〜PMなどプロジェクトでの実績多数保有。新規事業開 発×コーポレートブランディング×ソーシャルビジネス を掛け合わせたポスト資本主義時代の経営戦略、社会 を軸とした新たな企業ブランディング構築と社内浸透、 ブランディング×新規事業開発×ソーシャルビジネス (SDGs)立案での支援が可能。 case@circu.co.jp 0120-933-524 株式会社サーキュレーション ソーシャルデベロップメント推進室 代表:信澤 (受付時間:平日9:00-18:00) どんな課題でも、プロがいれば解決できる。 https://circu.co.jp/
  41. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 41 今まさに、世界と経済、人の価値観が大きく揺れ動き 競争から共創、分断から分配、非環境再生的から環境再生的な経済のあり方へと

    社会を再構築する時を迎えています。 20年後、私たちはどのような社会を生きていたいでしょうか。 50年後、私たちはどのような未来を次世代に残したいでしょうか。 自社がSDGsにどう取り組むか、の前に なぜ我々はSDGsやサステナビリティと向き合うのか 一人の個人として、”自分ごと”として問いかけ、考え、行動することが重要です。 その総和が、持続可能な経営の土台を築いていくことへと繋がります。 持続可能な地球・経済システムの両立と その先にある、「誰一人取り残さない」人々の間を循環する Wellbeingの実現を目指して。 私たちサーキュレーションも、出会っていくお客様一社一社に問いかけ、 共に考え、共に変革していくためにこの取り組みを推進し続けます。 SOCIAL DEVELOPMENT by CIRCULAON 「プロシェアリングで持続可能な社会をつくる。」 おわりに
  42. Copyright © CIRCURATION ,LTD. All Rights Reserved. 42 早稲田大学人間科学部卒。予防医学、組織心理学、認知行動科学を専攻。 「組織環境における個人のパーソナリティとストレスと生産性の関係性」の研究を行い、既存の労働市場における働き方、組織のあり方

    に課題意識を持ったことをきっかけに、社会課題解決に向けたビジネスソリューションに興味をもつ。 「誰もが選択肢をもち、一人ひとりが自分らしく生き合える社会を創る」こと目指し、2014年「経験・知見の循環により新しい働く価 値観を創る」ことを掲げプロシェアリング事業を展開するサーキュレーションの創業に参画。成長ベンチャー企業に特化した経営基盤構 築、採用人事・広報体制の構築、新規事業創出を担うコンサルタントとして活躍後、人事部の立ち上げ責任者、経済産業省委託事業の責 任者として従事。 社会や経営の実態を知る中で、根本的な社会/経済システム及び価値観の変革に向けた取り組みを強化すべく、SDGs推進やセクターを超 えた共創による社会課題解決に従事するソーシャルデベロップメント推進室を立ち上げる。 社長直轄組織のSDGs推進責任者として自社の取り組みを促進すると同時に、プロシェアリングを活用した企業のSDGs推進におけるア ドバイザリー、推進支援を実施。その他、自治体やソーシャルセクターとの共創による社会課題解決/SDGs推進プロジェクトを推進。 ライフワークでは、パラレルキャリアアドバイザーとして「女性がライフイベント、時間、場所にとらわれない働き方」をテーマに、メ ディアでのコラム執筆、イベント登壇等、ワークショップ開催も積極的に行う。 講演実績:企業主催SDGsセミナーパネリスト登壇、地方銀行主催経営者向けセミナー登壇、ラジオ出演などイベント登壇、メディア掲載多数 支援実績:大手ネット広告代理店、大手金融総合リース、Webサービス上場ベンチャー、中堅物流企業、教育系ベンチャー企業など上場ベンチャー、中小企業、中堅上場企業を中心に支援実績多数 支援テーマ一例: ・SDGs理解促進〜意識醸成、部長/社員への浸透施策の検討〜実行支援 ・SDGs推進における施策検討に向けたアドバイザリー〜実行支援 ・SDGsを軸とした企業ビジョンの言語化やリブランディング支援 株式会社サーキュレーション ソーシャルデベロップメント推進室 代表・スペシャリスト 信澤みなみ(のぶさわ・みなみ) プロフィール