【脱炭素×経営戦略】今知っておくべき実態と未来【人気ウェビナー資料公開】

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2022/04/12回では、脱炭素の流れを経営成長戦略の機会に変えたいが施策への落とし込みに苦悩している皆様に向けて
世界標準でのESG対応が可能なプロ市川氏と、脱炭素メディアGXチャンネル発行人兼統括編集長の前田氏に、次世代にむけて
企業に求められる脱炭素への取り組みをご紹介いただきました。
「取引先大企業や親会社からCO2削減に向けた取り組みが求められているが、何から取り組めばい良いかわからない」
「脱炭素やサステナビリティの流れを経営の成長戦略の機会に変えたい」
こうしたお悩みを持つご担当者様はぜひご覧ください。
登壇プロ：市川隆志氏　
2007年双日株式会社入社。金属資源、エネルギー及びサステナビリティ推進に従事。
サステナビリティ推進では、世界標準に合わせた経営戦略や ESGに対する戦術策定、企業の非財務情報格付けを行う ESG評価機
関や社内関係部署とのコミュニケーション、及び全社の評価質問表の対応を担当。現在は株式会社アスエク・代表取締役として、上
場企業中心に企業のプロジェクトチームと伴走し、 TCFD賛同に向けたシナリオ分析、非財務におけるマテリアリティ特定や
CDP・ESG評価機関対応支援を実施。海外の取り組み事例紹介を中心としたオウンドメディア "あすてな"を運営。
（2022/04/12時点）
プロの経験・知見を複数の企業でシェアし、経営課題を解決する
プロシェアリングを展開するサーキュレーションでは、
「その仕事のプロから学ぼう。」略して
“ソノプロ” というオンラインイベントを開催しています。
登壇プロ：前田雄大氏　
2007年、東京大学経済学部卒、外務省入省。開発協力、原子力、大臣官房業務などを経て、 2017年から気候変動を担当。 G20大
阪サミットの成功に貢献。パリ協定に基づく成長戦略をはじめとする各種国家戦略の調整も担当。 2020年より脱炭素フィールドに職
を転じ、2022年より現職。現在は、所属先において脱炭素事業のコンサルを中心に業務を手掛ける他、「 GXチャンネル」という
YouTubeチャンネルを通じて脱炭素情報を日々発信中。プレジデント・オンラインはじめ寄稿多数。書籍「 60分でわかる! カーボン
ニュートラル超入門」も発売中。（ 2022/04/12時点）

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いま、脱炭素を経営戦略に入れないことは何を表すか
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気候変動は
多岐にわた
る
将来のコスト算出・リスク特定が
できていない
ESG投資の呼び込み、企業価値の向上が
期待できない
国際的なルール形成に無頓着である
地球規模の課題に貢献していない
絵姿の投影
脱炭素を取り入れない経営戦略は国際社会から大きなマイナス評価

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脱炭素を経営戦略に取り入れ国内自動車業界を牽引するトヨタ
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☑2025年までのBEV15車種投入
☑2035年に自社カーボンニュートラ
ル前倒し
☑サプライヤーに対して年 3％の
温室効果ガス排出削減を要求
☑バッテリーに対して1.5兆円の
投資を決定
☑2030年BEV販売350万台を
目標設定
引用：Yahoo!ファイナンス
2021年に脱炭素銘柄入りし、
脱炭素戦略を発表

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脱炭素社会で成長するために企業に求められる3つのポイント
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気候変動は
多岐にわた
る
point.1 point.2
脱炭素の潮流を把握し、
チャンスとリスクを
見極める
サプライチェーンの
脱炭素化
point.3
TCFDへの
意欲的なコミットメント

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Point.1
脱炭素の潮流を把握
Point.3
TCFDへの意欲的なｺﾐｯﾄﾒﾝﾄ
Point.2
サプライチェーンの脱炭素化
[point.1] 脱炭素の潮流を把握し、チャンスとリスクを見極める
絶対に短期的な方向でビジネスを考えてはならない
● 資本主義の効果もあり、不可逆な流れで
基本スケールしていく
　（COP26で確定）
● スケールしていく結果、イノベーションやコ
ストの低下が想像以上に早く生じる
現在の潮流今後の展望
● 脱炭素の進展が想定しているよりも前倒
しとなり、置いている前提が「更新」される
ことを想定としなければならない
● デジタルが90年代－2000年代に一気に
もたらせたような変革が生じる可能性も

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Point.1
Point.3
Point.2
Scope3の脱炭素化が国際標準になった場合、日本企業も対応が急務となる
[point.2] サプライチェーンの脱炭素化
国内でも以下の事例等があり、下請け →孫請け→曾孫請けと連鎖が広がることが予測されている
　　　　　　　　☑アップルから脱炭素要求を受けているソニーが自社のサプライヤーに対して脱炭素要求
　　　　　　　　☑トヨタがサプライヤーに対して年3％のCO2削減を要求
参照：環境省『サプライチェーン排出量算定をはじめる方へ』を元に作成
上流自社下流
Scope3
①原材料 ⑦通勤
④輸送・配送
※その他：②資本財、③ Scope1.2に含ま
れない燃料及びエネルギー関連活動、
⑤廃棄物、⑥出張、⑧リース資産
Scope1 Scope2 Scope3
※その他：⑨輸送・配送、
⑩製品の加工、 ⑬リース資産、
⑭フランチャイズ、⑮投資
燃料の燃焼
⑪製品の使用 ⑫製品の廃棄
電気の使用

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Point.1
Point.3
Point.2
TCFDを通じた脱炭素の取り組みの推進
[point.3] TCFDへの意欲的なコミットメント
☑TCFDは企業がどの程度、脱炭素の機会や
リスクを把握・管理できているかを計る指標
☑サプライチェーンの脱炭素化も指標の一つ
☑TCFDに基づく開示を行うこと自体が
企業の取り組みを前進させる
出典：環境省『TCFDを活用した経営戦略立案のススメ』

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まとめ
企業が脱炭素を見る上で外してはならないのは以下の
3つ
①
②
③
価格の低下
進捗のスピード感
脱炭素社会に伴う移行のリスク・機会
脱炭素は社会・経済変革がメインテーマ
脱炭素においては、世界の潮流からもビジネス視点からも
経済合理性がポイント
今知っておくべき脱炭素社会に向かう実態と未来
まとめ

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・金融安定理事会（FSB：Financial Stability Board）が
　気候変動問題が世界経済に影響を与えることを危惧して作ったタスクフォース
・TCFD署名企業は、2020年9月時点で、世界で1419機関、うち日本が303機関で世界第1位
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TCFD（「気候関連財務情報開示タスクフォース」）とは？
参照：https://tcfd-consortium.jp/about
概要
TCFDが
企業に
求める
こと
企業は気候変動がもたらす「リスク」及び「機会」に関する下記の項目について
把握し、年次の主要な報告書（有価証券報告書等）において開示
Governance
ガバナンス
Strategy
戦略
Risk Management
リスク管理
Metrics and Targets
指標と目標
どのような体制で検討し、それを企業経営に反映しているか（※特に重要）
短期・中期・長期にわたり、企業経営にどのように影響を与えるか、
それについてどう考えたか。
気候変動のリスクについて、どのように特定、評価し、
またそれを低減しようとしているか。
リスクと機会の評価について、どのような指標を用いて判断し、
目標への進捗度を評価しているか。
カーボンニュートラルの取り組みで重要なTCFDとは

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必要な体制と外部人材が介入するメリット
・細くても必ず組織横断型で対応できる環境を整える
・脱炭素が直接ビジネスに関係する企業はサステナビリティ部門を設ける
体制
外部人材
介入
メリット
・脱炭素/TCFD対応について強制的にでも考える、アウトプットする機会ができる
・取り組んだことがなくアイデアがない →会話が続かない、という状況を回避
部署を跨いで脱炭素戦略について考えられる場が必要

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脱炭素社会に向けた経営戦略、TCFD対応の実践事例とは
[成功事例.1：サプライチェーン内のメーカー] 背景、課題・成果
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● 温室効果ガスのscope1.2はISOの対応で把
握済み
● 親会社からの具体的な CO2削減依頼に対し
て実務では検討中
● 経営全体で取り組む動きはなかった
現場間では話題に上がるものの
経営としては未対応
脱炭素文脈を
中期経営計画へ落とし込む
● 役員の意識レベルが向上し、経営全体で
TCFD対応を含む脱炭素に向けた動きが加
速
● 現場での意識レベル向上に対しても取り組
みを検討中
Before After
企業概要売上規模：500億以上、従業員規模：約1,000名、業態：メーカー

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[成功事例.2：サプライチェーン内のメーカー] 背景、課題・成果
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● 気候変動について経営陣の一部しか具体
的な理解がなされていない
● 1年より先の時間軸で全体を考えたことがな
く、脱炭素という中長期視点の経営戦略を
考える土台がない
複数年の経営計画がない
TCFDに賛同し、3ヵ年以上の
経営計画検討を経営サイクルに
● まず自分たちの言葉でアウトプットし、
TCFDシナリオという未知の領域について意
見交換
● 各事業部で事業部長が統括者となり、
　若手をブレストメンバーに迎え入れた
● 中長期目線での経営意識が本格化
Before After
企業概要売上規模：300億以上、従業員規模：約2,000名、業態：電子部品メーカー

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概要理解温室効果ガスの
排出量を計算
目標設定シナリオ分析
Step.1 Step.2 Step.3 Step.4
TCFD対応に向けた5つのステップ
シナリオ開示
Step.5
一般的なので割愛

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step.4
シナリオ分析
step.3
目標設定
step.2
排出量の計算
step.1
概要理解
[step.1] 概要理解
なぜやるのか本質を理解する前に実作業に当たっているケースが多い
市川氏が支援で意識しているポイント
・どの層を動かしたいかの選定が必要
・役員の理解が足りないケースが多いため　経
営層への周知を優先する場合も
マネジメントの危機感を醸成する
TODO HOW
・外部環境の変化を伝え、脱炭素トピックのインパクトの大きさを浸透
・他社と比較し「取り組まないことがリスク」であるということを示すことが重要

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step.4
シナリオ分析
step.3
目標設定
step.2
排出量の計算
step.1
概要理解
[step.2] 温室効果ガスの排出量を計算
TCFD提言に基づく開示対応にはCO2排出量算定は必要不可欠な項目
・まずScope1.2の算定が必要
・自己分析をすることで未来について考え
　る土台を固める
必要なデータ収集項目を確認し実践する
TODO HOW
・データがなければ代替値が何になるのか検討し収集に伴走する
・自社の排出量の算出を行うと同時に、同業他社の排出量などもインプットしておき、
　自社が相対的にどの程度の排出量なのかを把握しておく

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step.4
シナリオ分析
step.3
目標設定
step.2
排出量の計算
step.1
概要理解
[step.3] 目標設定
集計したデータから目指すべきゴールの共通認識をとる
シナリオ分析に初めて取り組む企業は、
1.5度上昇を含んだ複数のシナリオを選択
各シナリオにおける社会像を考え、市場需要や
規制変更ついて社内で議論し整理する
TODO HOW
・市場の期待値を理解し、今の能力から考えるのではなく外部から評価される目標設定を検討する
・2050年カーボンニュートラルを達成することを前提に逆算で目標設定する
・日本だけではなく、海外の産業セクターの動向から潮流を読み取る

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step.4
シナリオ分析
step.3
目標設定
step.2
排出量の計算
step.1
概要理解
[step.4] シナリオ分析
シナリオプランニングの要は事業部による対応
ガバナンス/戦略/リスク管理/目標と指標の4つ
のシナリオプランニングの実施
経営戦略と社会像のギャップを
どのようにして埋めるのか
(トランジッションプラン)を考える
TODO HOW
・管理部ではなく事業部でシナリオプランニングをしてもらうよう働きかける
・組織のトランスフォーメーションの話であり、どの事業部も計画に影響がある内容、考えたことが　ないという
状況はNGであると伝える

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総括
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　再生可能エネルギーの導入
１
　CO2排出量の見える化
２
　情報収集
３
　組織横断連携のための座組み作り
4
　役員への認知強化
5
すぐに取り組んでいただきたいこと

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会社概要 
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大学  企業
  個人
 
技術の
イノベーション
機能の
ヒトの
社内資産（自社リソース）
新たな価値創出
サーキュレーションは、  
企業の中だけでは起こせない  
イノベーションを促進する  
「プロシェアリング」 
というサービスを提供しています  
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サーキュレーションとは 

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雇用でも派遣でもなく、プロジェクト単位で  
外部の優秀な「プロ人材」の知見を活用できます  
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サーキュレーションの「プロシェアリング」とは 
 
外部プロ人材の経験・知見を 
複数の企業でシェアし、 
あらゆる経営課題を解決する新
しい人材活用モデルです。 

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20000名（※）のプロが登録、日本最大級のプラットフォーム
・ベンチャー経営者層  
・事業会社出身者層  
・コンサル、外資金融出身者層  
・大手上場企業のプロ経営者層  
・有名企業の戦略に精通した  
　エグゼクティブ 
・専門領域の技術者層  
ミドルプロフェッショナル
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シニアエグゼクティブ
経理/財務 /
ファイナンス
人事
マーケティング
WEBデザイナー
/ ディレクター
広報
製造業 / メーカー
IT / 通信
インターネット
金融 / 保険 /
キャピタル
広告 / メディア
コンサル /
リサーチ /
専門事務所
建設 / 不動産
小売 / 外食
経験職種
新規事業開発 /
企画
営業
WEB
エンジニア
その他
出身業界
※　2022年7月末時点で 20,420名

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変革ビジョンの策定
CXに基づくサービス企画
データ中心の組織戦略
技術支援
人事/育成
UI/UX
インフラ / クリエイティブ
フロントエンド /
サーバーサイド
アプリ
戦略策定
技術
組織構築
ハンズオン
開発
BCG出身、ファミペイ垂直立ち上げ
等でファミリーマートの全社
DXを責
任者として推進
元CXO、責任者
CTO/VPoE/TechLead
ハイスキルエンジニア
最大手タクシーアプリ
JapanTaxiを取
締役兼開発本部長として手掛け業界
変革をリード
PayPal Japanでの開発、海外の
チームビルディング経験を持つ
PWA
とJAMstackの第一人者
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DX×小売業×戦略
DX×製造業×CTO
DX×IT×開発
戦 
略 
か 
ら 
開 
発 
ま 
で 
一 
貫 
し 
た 
支 
援 
各
領
域
の
プ
ロ
人
材
の
経
験
知
見 
DXの最上流の戦略〜開発まで一貫した支援が可能

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日本を代表する企業様がプロシェアリングで変革 
 
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https://circu.co.jp/pro-sharing/inquiry/consultation/
株式会社サーキュレーション 
各種ご案内 
お問い合わせ完全版の動画はこちら
https://youtu.be/zXxcoUcvmEM

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