ココネ株式会社／人事ハンドブック

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ココネ株式会社
⼈事ハンドブック
2020年11⽉

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2
⽬次
はじめに３
ココネマインド
ココネマインドとは５
召命とは６〜７
ココネの⼼８
ココネの⽣き⽅９〜 11
ココネの3ヶ条 12
ココネの⼈事体系
⼈事体系の特徴 14
組織の特徴 15 〜 16
グレード制度
グレード制度(役割貢献)とは 18
全社共通グレード 19
職種別グレード 20
みんなの⼒量マップ 21
グレードの改定(昇格･降格) 22
評価制度
ココネの評価への思い 23
評価の進め⽅ 24 〜 30
評価における勤怠実績の扱い 31
報酬制度
総年俸の構成 33
会社業績と報酬の連動性 34
総年俸改定の⽅針 35
ココネならではの取りくみ
健康に関する取りくみ 37 〜 40
表彰制度 41
試⽤期間プレゼン 42
会社アンケート 43
⽉次アンケート 44
5年完⾛休暇制度 45
育児フリータイム制度 46
[ Appendix ]
ココネの⽣きるヒント 48 〜 53
ココネのマッピング 54 〜 56

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3
“⼀緒に働く仲間に対して求めていること”
キャリアやスキル､経験だけではなく､ココネの価値観であり､ココネが⽬指す”理念”や”⽣き⽅”に関する共感です。
ココネは、我々⾃⾝のためにも、世の中のためにも、意味がある存在になりたい。
優しい会社というだけではなく、単に強いだけではなく、「優しくて強い会社」になりたい、と考えています。
そのためには、お互いの違いを⼒に変えて、困難を乗り越える必要があります。互いの⼒を集合させ、総合的な知⼒を育むには、
仲間を信じ、会社を信じて、同じココネという船に乗ったつもりで、⼀丸となって舵を切っていくことが必要です。
このハンドブックは、あなたと⼀緒に、良い会社づくりをするためのハンドブックです。
ココネは社内の仲間が健康で健全な⼼⾝状態であること、そのようなメンバーが⼀丸となって社会に役⽴つサービスを⽣むことを
⼤事にしています。具体的には、以下の3つを指針としています。
⼀つ、⾃分の専⾨分野だけでなく、幅広い分野においての知識の習得を求めます。
⼀つ、知識やスキルだけではなく、⼈として成熟し、優しくて包容⼒のある⼈になることを求めます。
⼀つ、⾃分の成⻑を⽬指しつつ、社会にとって役に⽴つ⼈間になることを求めます。
このような⽬標のために、今現在、社内で取り組んでいるものは以下のようなものです。
積極的に参加し、意義のあるものになるようにお願いします。
⼀例：「朝のストレッチ＆瞑想」､「各種勉強会」､「講演会」､「プレゼンテーション」､「ワークショップ」､「アンケート」､
「⽇本語⼀級取得（ネイティブではない社員は原則､⼊社後半年以内を⽬処に取得）」､「積極的なコミュニケーション」など
はじめに『ココネの原点』より全社員

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4
企業とは終わりなき⽣き物
常に成⻑を求める⽣き物
ココネがその先に何を⾒ているのか？
ココネという会社が、
ココネのメンバーに何を求めるのか？
全社員

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5
ココネマインドとは全社員
これまでココネの⽂化やココネらしさは、⾃然に作られ、育まれてきたと思います。
しかし､社員数が 300名を超え､拠点も東京に加えソウル､仙台､京都と4つのオフィスに広がっています。
そのため､私たちは､会社として何を⼤切にしていきたいか､どんな⽂化を⼀緒に作って⾏きたいのか、
｢召命｣｢⽣き⽅｣｢こころ｣｢3ヵ条｣から成る『ココネマインド』と称して､⽇々のココネ⽣活における
拠り所にしています。
また、ココネのリーダーやメンバーそれぞれが『ココネマインド』に対して
感じていることをまとめた｢召命ハンドブック｣も⽤意されていますので
この機会にぜひ⼀読ください。
coconeポータル｢召命ハンドブック｣紹介記事
https://portal.cocone.jp/confluence/pages/viewpage.action?pageId=24712914
こころ
⽣き⽅
3ヵ条
召命
【ココネマインド】

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6
召命とは
召命という⽂⾔は、「神様に与えられた使命」という意味合いを有しています。
ココネは”ビジョン”、”ミッション”などの⾔葉ではなく、あえて”召命”という⾔葉を選びました。
会社の⽅向性や戦略というものは、都度、社会情勢や社会環境などで変わるものですし、変わるべきものですが、
⼀⽅で会社が「こうありたい」という根本的な思いは、簡単には変わらないものではないでしょうか。
私たちは、会社としての根本的あるいは最⾼位の⽬標とするために召命という⾔葉を選択しました。
ココネの核⼼にあり、変わらない⽬標であり、ココネ全体、あるいはココネのサービス全体に普遍的に適⽤されるものとして
位置づけています。
全社員
感性をカタチに｡感性を⾝近に。

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7
召命とは
現代は、モノの時代、情報の時代を経て、感性の時代に⼊ったと⾔われています。
感性とは、⼀般的に「印象を受け⼊れる能⼒、感受性」などと定義されますが、ココネではそれだけではなく、
作り出すサービスが「利便性」「有⽤性」「機能性」を⽬指すものではないという意味を含めています。
⼈の感性のうち、⾔葉にできない部分も表現できるようなサービスを提供したい。感性は、ココネの提供する
サービスであると同時に、私たちのサービスによってお客様⾃⾝の感性を際⽴たせたり、表現してもらいたい
という思いも込められています。
全社員
感性をカタチに｡感性を⾝近に。

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8
ココネの⽣き⽅
小ざかしいことをしない、金に振り回されない、7:3で生きる
よく食べる、よく寝る、よく笑う
仕事を磨こう、言葉遣いを磨こう、笑いのセンスを磨こう
潔く⽣きよう
健康に⽣きよう
⼈⽣を磨こう
全社員

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9
ココネのこころ ①
最
⾼
じ
ゃ
な
く
て
い
い
、
昨
⽇
よ
り
良
く
な
ろ
う
。
い
つ
か
コ
コ
ネ
を
卒
業
す
る
と
き
に
う
ん
と
良
く
な
る
⾃
分
に
出
会
え
る
。
⼤きな⽬標を⽴ててそれを実現していくことは⼀部の⼈にしかできないかもしれませんが、
昨⽇よりよくなることは、意識すれば全員ができることだと考えています。
そして、それを継続していくことで、
それぞれの⼒量に合わせて成⻑した⾃分を感じることができるはずです。
ココネは全員に⽇々の成⻑を期待し、各⾃が充実した⼈⽣を送ると同時に、
社会に貢献する⼈材を育てる事を、ココネの存在意義の⼀つと考えています。
｢召命ハンドブック｣より
全社員

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10
ココネのこころ ②
⼼
を
⾔
葉
に
⾔葉にするためには、⼼で曖昧だった部分を
より深く考えて説明する必要があります。
ココネのメンバーには、⾔葉に表現するために深く考える癖をつけ、
美しい⽇本語で表現できる⼒量を磨いてもらいたいと考えています。
また、⾔葉にするだけではなく、絵などで表現することも含めて、
⾃分の⼼を表現する⽅法を探し、より美しく表現する努⼒をしてもらいたいと思っています。
全社員

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11
ココネのこころ ③
1000円の価値をつくろう。
⽇本のオンライン企業は、まだオフライン企業に⽐べて、
社会的に必要とされたり、参考にされている会社は少ないと思います。
私たちは、社会にとって有益なサービスを届け、
社会に必要とされる IT企業になりたいと考えています。
外でランチを⾷べたら普通1 0 0 0円くらいかかります。
おいしかったら全然⾼く感じない幸せな時間になります。
私たちのサービスもお客様の⽣活に⼊り込み、
1000円を喜んで、あるいは、⾃然に⽀払ってもらえるものを提供したいと思います。
また、1000円を超える満⾜を感じてもらえるような価値を創造したいと思います。
⼀⽅で、300円くらいの価値ものを、まるで価値があるかのように⾒せて、
1000円で売るような⼩ざかしいことはしません。
全社員

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12
ココネの3ヵ条
⼀、私は我がココネを強くてあたたかい会社にする。
⼀、私はココネの仲間の役に⽴つことをする。
⼀、私は⼼⾝ともに⾃分を強くさせる。
全社員

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13
ココネの⼈事体系
正社員

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14
ココネの⼈事体系はココネの召命やこころ、⽣き⽅から成るココネマインドを中核に
グレード制度･評価制度･報酬制度により構成されています。
そして、ココネのメンバーとしての役割貢献を把握し、⾃らの成⻑とココネの成⻑が
シンクロしながら機能することを⽬指しています。
【グレード制度】
グレード制度は、期待されているココネマインドの実践レベルや役割貢献、成⻑の段階､
スキルの尺度を全社共通および職種別に明⽂化したもので、メンバー各⾃にグレードが
付与され、それらは全社に公開されています。
グレードは評価や報酬、登⽤抜擢などを判断する際の重要な指標として活⽤されています。
【評価制度】
評価制度は、全社共通および職種別のグレード定義に基づいて、⾃分⾃⾝の成⻑と会社
や事業、仲間への貢献を個々⼈の成⻑意欲と成⻑実感につながるように仕組み化したもの
です。
【報酬制度】
主たる報酬は基本給･業績給･みなし時間外勤務⼿当･住宅⼿当から成る総年俸で構成され
ており、グレードおよびポジション毎に総年俸のレンジ(幅)が全社に公開されています。
また、会社の業績によっては報酬の⼀部が変動することがあります。
⼈事体系の特徴
こころ
⽣き⽅
3ヵ条
召命
グレード制度
評価制度報酬制度
【ココネ⼈事体系】
正社員

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15
・ココネの組織は、職種別組織(デザインや開発など)と事業別組織(ポケコロやリトルドールなど)が組み合わされて出来ています。
・事業別がサービスの成⻑発展を追求する組織だとしたら、職種別は知識・経験を共有し合うことでメンバーの成⻑を追求する組織となります。
・事業に直接関わりのあるメンバーの場合、その事業組織と⾃⾝の専⾨分野の職種組織の両⽅に属する形になります。
< 例⽰ >
組織の特徴 ① 全社員

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16
組織の特徴 ② 「ココネの職種別組織について」(2016年11⽉)より抜粋
私たちはこの職種別組織をココネの未来を作る⼟台として、重要なものと考えています。
そこで、改めて職種別組織に対するココネの思いをお伝えします。
例えば、7名くらいのスタートアップ企業と、何百⼈もいる企業との違いはなんでしょうか。
⼩さなスタートアップ企業で7名でプロジェクトを動かします。それでも事業は回ります。⼤企業でも7名くらいでプロジェクトを組み、
利益を⼈数で割るという意味では違いはありません。
しかし、7⼈の企業と700⼈の企業では、各⾃の多様な能⼒、積み上げられる経験値、ノウハウが圧倒的に異なるはずです。
そこで、社員数が多くなった場合は、その点のメリットを最⼤限に⽣かし、それを会社の財産、⼟台とする取り組みが必要となります。
具体的には、会社の⽅向性、サービス、デザイン、開発等のビジョンを共有し、それに基づいて各⾃が能動的に関与し、互いの経験や能⼒が共有されるような
仕組みづくりが必要となります。仕組みとは、“そのための組織があり、時間があり、場所がある”ということです。
会社は学ぶだけの学校とは異なります。⽇々現場で実践をしたことで学びを得て、それをすぐにまた実践に使うという形で、「学び」を実践や応⽤に活⽤できます。
その繰り返しにより成功確率を⾼めていくことが必要となります。
特に、学びや、実践ノウハウ、成功だけでなく失敗経験の共有こそが成果を出すことに⼤きく貢献します。そして、その積み重ねが会社の⽂化を醸成し、
会社の個性を際⽴たせ「ココネらしさ」が深まると考えています。
そして、このような知識や経験の共有は、やはり職種ごとにノウハウ等は異なりますので、⽇々のプロジェクト単位の組織だけではなく、
職種ごとの組織でこそ、効果を発すると⾔えます。この職種別の組織がうまく機能し、「知」の共有がなされれば、⾃分が経験していないことや、
他⼈の気づきなどが共有され、まさに「脳みそがつながる」ことになります。例えば、50⼈の職種別組織であれば１⼈が50⼈分の経験と知識を蓄える（脳みそを持
つ）ことができます。7⼈だけのスタートアップ企業に⽐べて、300⼈を超える企業となったココネでは、単純計算でも40倍くらいの威⼒を発すると⾔えます。
ただし、「チームの⼒はスーパースターの能⼒を超える」と⾔われるように、チームが⼒を発揮できる場合は、その⼒は無限⼤になると考えています。
私たちが職種ごとに脳みそを共有していくためのシステムが、この職種別組織です。よって、職種別組織は「ある」だけでは意味がなく、
みなさんが能動的に関わり、動かしていただく必要があります。
⼀緒に、職種別組織を利⽤して、ココネの知をまとめ、共有し、みなさんの⼒にして⾏きましょう。
全社員

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17
グレード制度
正社員

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18
グレード制度(役割貢献)とは
グレード制度は、期待されているココネマインドの実践レベルや
役割貢献、成⻑の段階､スキルの尺度を定義したものです。
グレード制度はホワイト(W)･シルバー(S)･ゴールド(G)･ダイヤ(D)･
エキスパート(E)･マスター(M)の6種類のクラスで基本構成され、
D･E･Mのみクラス内で3つのグレード（例｢D1｣｢D2｣｢D3｣）に
分かれています。
また､各グレードは3段階のポジション(0･+･++)で構成されています。
（例｢D1(0)｣｢D1(+)｣｢D1(++)｣）
各グレードで求めれている役割貢献や成⻑の段階は、
全社共通グレード表とそれを補完する職種別グレード表(サービス､
デザイン､開発､ビジネスパートナー)として、ココネらしい内容で
定義されています。
また､ココネでは正社員メンバー全員のグレードがポータル上で
『coconeのちから〜みんなの⼒量マップ〜』として常に公開されて
います。
このグレード制度は、半期毎の評価において、⾃分が相応しいと思う
グレードを⾃⼰申告したり、メンバーに相応しい役割貢献を判定する
際の重要な評価指標として活⽤されています。
グレードココネマインド基本グレード専門グレード
Ｍ３
(マスターⅢ)
・複数の領域の事業、サービスを任せられるレベルの総合力と実績を有しており、そのマネージメ
ントにより組織全体が高い価値を生んでいる。
Ｍ２
(マスターⅡ)
・会社の経営に参画できる経営センスを備えており、マネージメント層として会社全体に関する重
要な意思決定に影響力を有している。
Ｍ１
(マスターⅠ)
・自身の専門領域で業界標準を超える高い価値を生み出している。
・会社方針を理解し、組織のビジョンを描き、社内外に向けて発信している。
Ｅ３
(エキスパートⅢ)
・専門領域＋αのスキルやノウハウを伝播していて、ココネの社内レベルの向上にも大きく貢献し
ている。
Ｅ２
(エキスパートⅡ)
・専門領域＋αのスキルやノウハウを活用していて、ココネの社内レベルを大きく超える価値を生
み出すとともに、社内レベルの向上にも貢献している。
Ｅ１
(エキスパートⅠ)
・専門領域＋αのスキルやノウハウを保有していて、ココネの社内レベルを超える価値を生み出し
ている
Ｄ３
(ダイヤⅢ)
・専門領域で会社の成長に寄与する成果を生み出せている。
・特定専門業務について、社内研修講師ができるほどの高い教育的能力を有している。
Ｄ２
(ダイヤⅡ)
・専門領域で求められた成果以上の成果を生み出している。
・特定専門業務について、OJTやチームの勉強会で教えることができるほどの教育的能力を有してい
る。
Ｄ１
(ダイヤⅠ)
・専門領域で求められた成果を生み出している。
・特定専門業務のマニュアルを作成や、メンバーに対するコーチングなどの教育的能力を有してい
る。
Ｇ
(ゴールド)
・業務に必要な十二分のスキルを有しており、自分の専門領域で標準的に求められるレベルの価値
を生み出している。
・非定型業務についても支障ない遂行ができる。
Ｓ
(シルバー)
・自分の専門領域で一定レベルの価値を生み出している。
・定型化された業務のトレーニングやOJTを行うことができる。
Ｗ
(ホワイト)
・自分の専門領域で最低限求められる価値を生み出している。
ココネの考え方/生き方を理解し、
意識的に行動しようとしている。
プロフェッショナルとして独り立ちを目指す。
＜素振りをたくさんする期間＞
ともかくたくさん考え、提案し、実行してみることが求められる段階
【役割･貢献･スキル】
・業務に必要な基礎的なスキルを有している。
・自分のミッションに基づき、自らのやるべき業務を遂行できる。
COCONE　人事評価全社共通適用グレード表
ココネのロールモデル
ココネの生き方/考え方を体現している。
業界のプロフェッショナルとして、プロジェクト単位を超えて会社を推進する。
・未来の事業設計や風土づくりに向けて変革をリードしている。
・複数領域の事業・サービスを任せられるレベルの総合力と実績を有している。
ココネの準ロールモデル
ココネの考え方/生き方を語れて、
常に実践している。
自身の強みを生かして、チーム、メンバー、サービスを率いて事業を推進する。
（一般的な執行役員クラスのレベル）
＜得点を生む段階＞
提案してできたサービスが事業上の成果を出し、DAUの向上などKPIに結びつく段階
・市場的に希少性の高いスキル、経験を有している。
・特定領域の事業・サービスを任せられるレベルのスキルと実績を有している。
・中～大規模の組織運営力を身につけている。
・全社規模で課題解決の起点となる動きが出来ている。
ココネの考え方/生き方を正しく理解し、
主体的に行動している。
プロフェッショナルとして独り立ちしたうえで、自分の強みを伸ばし、
サービスに影響を与えることと人材育成を担うことを目指す。
＜ヒットを打つ段階＞
提案が採用され、実際のサービスに影響が与えられる段階
・組織内比較において非常に高いスキル、経験を有している。
・限定的領域の事業・サービスを任せられるレベルのスキルを有している。
・小～中規模の組織運営力を身につけている。
・パートやチーム規模で課題解決の起点となる動きが出来ている。
正社員

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19
ココネのグレードを⼤まかに定義すると下表のとおりです。
グレード制度〜全社共通グレード
グレードココネマインド基本グレード
M
ココネのロールモデル
ココネの生き方/考え方を
体現している。
業界のプロフェッショナルとして、プロジェクト単位を超えて会社を推進する。
・未来の事業設計や風土づくりに向けて変革をリードしている。
・複数領域の事業・サービスを任せられるレベルの総合力と実績を有している。
E
ココネの準ロールモデル
ココネの考え方/生き方を語れて、
常に実践している。
自身の強みを生かして､チームやメンバー､サービスを率いて事業を推進する (一般的な執行役員クラスのレベル)。
＜得点を生む段階＞提案してできたサービスが事業上の成果を出し、DAUの向上などKPIに結びつく段階
・市場的に希少性の高いスキル、経験を有している。
・特定領域の事業・サービスを任せられるレベルのスキルと実績を有している。
・中～大規模の組織運営力を身につけている。
・全社規模で課題解決の起点となる動きが出来ている。
D
ココネの考え方/生き方を正しく
理解し、主体的に行動している。
プロフェッショナルとして独り立ちした上で､自分の強みを伸ばし､サービスに影響を与え､人材育成を担うことを目指す。
＜ヒットを打つ段階＞提案が採用され、実際のサービスに影響が与えられる段階
・組織内比較において非常に高いスキル、経験を有している。
・限定的領域の事業・サービスを任せられるレベルのスキルを有している。
・小～中規模の組織運営力を身につけている。
・パートやチーム規模で課題解決の起点となる動きが出来ている。
G･S･W
ココネの考え方/生き方を理解し、
意識的に行動しようとしている。
プロフェッショナルとして独り立ちを目指す。
＜素振りをたくさんする期間＞ともかくたくさん考え、提案し、実行してみることが求められる段階
・業務に必要な基礎的なスキルを有している。
・自分のミッションに基づき、自らのやるべき業務を遂行できる。
正社員

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20
グレード制度〜職種別グレード
ココネのグレード制度では全社共通グレードに加えて、
職種別(サービス/デザイン/開発/コーポレート)にも専⾨職として
求められる役割貢献やスキルレベルが定義されています。
詳細はポータル掲載記事をご確認ください。
About デザイン部⾨共通技能共通責務
M3
M2
M1
E3
E2
E1
D3
D2
D1
□⾃らの業務は⾃らの裁量でスケジュールなどを管理できて、あまり上⻑などに⼿間をかけさせな
かった。
□ADやディレクター、マネージャーなど（名称は別として）いざというときにリーダー層の代役が務
められる。
□制作に携わっているもののレギュレーションなどを⼈に教えることができる。
□ツールの使⽤法や、描画テクニックなどなんらかの仕事に役⽴つことをメンバーに教えてあげること
がある。
□チームやD-COOの勉強会や講演に参加して得た知⾒があり、それを業務に活かせた。
□アルバイト・契約社員・W~Sについて技術的な指導を⾏う。
（感性的な部分ではなく、技術的、ツール的な部分）
□業務で⾏われる社内勉強会や振り返りなどへの参加必須
（※業務時間内のもの、勉強会はE以上のメンバーが実施）
□業務時間外、もしくは社外で⾏われるセミナーや講座、学び舎に参加する。
□各々の業務を上⻑または管理者の監督の下で遂⾏する。
□製作に関係する時間は予定された時間を守る。
□監督下での⾃分の業務に対するスケジュールを⾃ら管理する。
□携わっているサービスを理解して、お客様はどんな⼈なのかを⾃分なりに説明できる。
□携わっているサービスがどのようにマネタイズしているのかなど、サービスの基本を説明できる。
□制作に携わっているもののレギュレーションなどを⼈に説明できる。
□チームやD-COOの勉強会や講演に参加して得た知⾒があり、それを業務に活かせた。
□参加しているプロジェクトにおいての改善や企画提案を必須業務として⾏う。
（サービス理解、ココネ理解を深めるため）
□業務で⾏われる社内勉強会や振り返りなどへの参加必須
（※業務時間内のもの、勉強会はE以上のメンバーが実施）
□業務時間外、もしくは社外で⾏われるセミナーや講座、学び舎に参加する。
□仕事で使⽤するアプリをきちんと使える。
□仕事で使⽤するアプリについて新たに学びそれを業務に活かせた。
□会社⽣活で必要なメールやココネポータルを使っている。
□指⽰された業務を全うできた。
（業務内容は⾃⼰評価で明⽰する）
□チームやD-COOの勉強会に参加した。
（参加して得た知⾒は⾃⼰評価で明⽰）
□配属されたプロジェクトのサービスを⾃ら使っている。
□会社⽣活で必要な報告や情報の確認を⾏なっている。
□別の部署やフロアのメンバーときちんと挨拶をした。
（挨拶の意味を分かっている）
□専⾨性に関して外部からの講師の依頼があるくらいの⼒量
□世の中に⾃らの専⾨性を知らしめる⾏動をする。
（名指しで仕事を依頼されたり画集を出したり、あるいはデザイン分野に関連したことでの著作
（共著）がある）
□イラストレーション、UI/UX、グラフィック、アニメーションの複数分野での製作を⾏い、それがココ
ネ全体に資する。
★1〜3でより視点が俯瞰的、職種横断的になります。
□専⾨性を発揮し事業部またはそれに類する組織内においてメネジメントを⾏う。
□イラストレーション、UI/UX、グラフィック、アニメーションの複数分野での製作を⾏う。
□サービス内で新たなコンテンツや機能などを提案し実現のために制作あるいはマネジメントを⾏
う。
★1〜3でより組織内においての制作、マネジメントの質と量が増えていきます。質と量に関しては
その時々で組織内における重要度が変わってきますが、各々の状況で必要とされるものが変化し
てきます。その中で⾃らの⾏動が組織にどれほどの貢献をしたのかを⾒極めて提⽰するために⽇々
をきちんと過ごし、振り返りましょう。
□デザイン組織を運⽤する。
（⽰されたデザイン組織像の実現のためにもてる専⾨性を採⽤・教育・⽀援の各々に援⽤す
る）
□デザイン組織内で講師を⾏う。
□デザイン組織を導く。
（将来像を描きそれを⽰し、そのための道順を⾒出して実現のために、採⽤・教育・⽀援・の
各々の試作を実⾏する）
□会社全体とサービスに対してプレゼンスを発揮し、それぞれに対して将来を決められる、ある
いは決めることに参画する。
□イラストレーション、UI/UX、グラフィック、アニメーションの複数分野で評価を⾏う。
□社内において全社を対象としての講師を⾏う。
W〜G
プロとして独り⽴ちするまで
野球で⾔うならば素振りやキャッチボールをどんどんやる期間です。
⽀持されたものをきちんとこなせるようになり、⾃分なりに⾃分の仕事をできる
ようになることがこのグレードです。
プロとして⾃分の得意分野を⾒つめ、極める。
またはマネジメントなどでメンバーとともに歩んでいくグレードです。
⾃らの強みや進むべき道を⾒出そうとチャレンジし、⾒つけ出した道をさらに進
むためにどのようなことをすべきかを⾃分なりに考え、また先に進めメンバーも参
考にしていきましょう。
COCONE　デザイン部⾨　適⽤グレード表
W
S
グレード
会社全体でサービスやメンバーを導いていくグレードです。
ココネの全体を⾃⾝の専⾨性を活かしながらも、職種に限らない横断的な視
線で動かしていく、そんな気概を持ち実⾏しましょう。
事業部単位でサービスやメンバーを導くことができるグレードです。
⾃らの専⾨性をより発揮してメンバーを導いたり、事業に対しては新しいサービ
スを提案したり、先頭にたち道を切り開いていけるようになりましょう。
D
M
E
□チーム内でメンバーに専⾨分野を教えるためにその機会を設けて実⾏する。
□マニュアル制作など共通して認識すべき事柄を⽂章化するなど固定化された記録にする。
（知識や⼿順を⾃分も含めた個⼈に固定化させずに、全体の知識となるように振る舞う）
□専⾨性を発揮できるよう⾃らの進むべき道を⾒出し、そのために何を⾏うのかを考え実⾏した。
□関与するサービス内で既存のコンテンツなどをよりよいものにする努⼒をし、それを実現する⾏動
をした。
□それぞれの事業、プロジェクトの⽬標の実現のために複数のメンバーを指導して制作を進めてい
くことができた。
□周囲のメンバーの参考になるような成果物を制作することができた。
□お客様視点を⽇常業務に活かす取り組みを⾏った。
例）売り上げ、DAU、ARPPUなどのKPIや、SNSの書き込み、達成したい⽬的のために適切な
データを選択してペルソナ構築
★1〜3でより専⾨性を⾼めるために⾏ったこと、その専⾨性によって⽣み出した成果の質と量が増
えていきます。質と量に関してはその時々で組織内における重要度が変わってきますが、各々の状
況で必要とされるものが変化してきます。その中で⾃らの⾏動が組織にどれほどの貢献をしたのか
を⾒極めて提⽰するために⽇々をきちんと過ごし、振り返りましょう。
G
COCONE　開発部⾨　適⽤グレード表
グレード名称専⾨グレード
職種グレード
(チームビルディング)
職種グレード
(コーディング)
職種グレード
(設計)
職種グレード
(チューニング)
職種グレード
(問題解決⼒_デバック・障害対応)
マスターⅢ ・会社のリーダーとして実績がある。
・IT全体トレンドを読み、構造を組み合わせて新たな
事業を⽣み出す。
マスターⅡ
・事業所のリーダーとして実績がある。
・技術を極めているもしくは、⼈をまとめることに秀でてい
る。
・社内外で活⽤される共通機能を作れる(オープンソー
ス・ライブラリなど)。
・開発の⽅向性を導き出せる。
マスターⅠ
・会社経営に深く関われるチームリーダーとしての実績
がある。
・社内外問わずスタイルや効率が変化するほどのライブ
ラリツールを開発できる。
・事業のコアとなるプラットフォームを設計、開発できる。
・開発の基盤を作る。
・全体の観点から技術の⽅向性を提⽰できる。
・社内サービスのパフォーマンスー改善のために、社外との連携や
新たなシステム構成などを直接遂⾏できる。
・問題を未然に防ぐシステムの開発や利⽤によって、会社
全体に利益をもたらしている。
・予期せず発⽣した重⼤な問題を解決に導くことができ
る。
エキスパートⅢ
・チームを率いることができる。
・領域横断的なチームのリーダーとしての実績がある。
・開発環境やサービスのレベルを変えられるようなライブ
ラリを開発できる。
・開発者を介さずにコンテンツの追加・運⽤ができるシス
テム設計によって、サービスの質を向上させている。
・社内サービスのパフォーマンスー改善のために、社外との連携や
新たなシステム構成まで提案できる。
・チーム全体の問題解決能⼒を向上させている。
エキスパートⅡ
・⼤規模なプロジェクト、チーム単位でのリーダーとして
実績がある。
・ビルド環境や開発環境も含めたライブラリをしっかり開
発できる。
・⼀つのサービス全体を実装するためにメンバーの構成
し、指⽰しながら遂⾏し、バグのない安定したリリースを
⾏える。
・社内多数サービスの共通部分のパフォーマンスチューニングがで
きる。
・適切な社内ライブラリの開発によって、使⽤する開発者の
スキルによらず、バグや障害を減少させることができる。
エキスパートⅠ
・プロジェクトを取りまとめ、完成させる。
・中規模なプロジェクト、チーム単位でのリーダーとして
実績がある。
・社内サービスに利⽤するライブラリが⾃ら開発できる。
・社内のどういうサービスでも活⽤できるライブラリが作ら
れる。
・⾔語を問わずコーディングができる。
・会社が求めている⼀つのサービス全体を設計するのが
できる。
・社内多数サービスの共通部分のパフォーマンスの改善箇所や
チューニング⽅法がわかる。
・バグを未然に防ぐ設計、コーディングをチーム全体で実践
できる。
ダイヤⅢ
・なんでも安⼼して任せられる信⽤を社内で得る。
・⼩規模なプロジェクト、チーム単位でのリーダーとして
実績がある。
・社外のライブラリを分析し、社内ライブラリとして取り⼊
れることができる。
・中規模プロジェクトの全体設計、実装をメンバーに指
⽰しながら遂⾏し、バグのない安定したリリースを⾏え
る。
・担当サービスでのパフォーマンスチューニングができる。
・既存システムの問題点を指摘し、リファクタリングによって
問題を解決できる。
ダイヤⅡ
・チーム内の問題に対し、メンバとして関わり、解決する
ことができる。
・社内の既存ライブラリの改善ができる。
・中規模プロジェクトの全体設計を理解し、開発で実
績がある。
・担当サービスでのパフォーマンス改善箇所がわかる。
・サービス運⽤時に障害が発⽣しても、冷静に担当箇所
以外の原因も考慮し、短時間（1時間以内）で原因を
特定・対応することができる。
ダイヤⅠ ・⼤変な時でも安定したパフォーマンスを維持できる。
・社内ライブラリ全般を理解し、無駄なく安全に実装が
できる。
・プロジェクト全体の設計、開発⽅針を定義できる。
・拡張性も考慮した柔軟なプログラムが書ける。
・⼩規模プロジェクトの開発で実績がある。
・あるロジックの中でのパフォーマンスの悪いところの改善ができ
る。
・バグを未然に防ぐ設計、コーディングができる。
ゴールド
・急なタスクにも柔軟に、期限内に完遂できる。
・チームで動くことができる。
・コードの性質を⾼める。（リファクタリング）
・⾃ら提案して仕様を固めていける。
・⼀つの機能全体の設計ができる。
・あるロジックの中でのパフォーマンスの悪いところがわかる。・他⼈のバグを修正できる。
シルバー
・企画者、デザイナとの制作作業において、相⼿の理
解を意識したコミュニケーションが⾏える。
・仕様書通りの実装ができる。
・既存のコードを⾒ながら同レベルの機能実装ができ
る。
・設計を元にして実装ができる。
・基本的な設計概念を理解し、メリットデメリットを判
断して実務に適⽤できる。・メモリ負荷と処理負荷のトレードオフを意識して開発できる。
・デバッグの基本的な考え⽅を理解し、実践している
・⾃分のバグの原因を最短の⼿順で特定することができ
る。
ホワイト
・報告。相談を適切に⾏える。
・意欲的に業務を⾏える。
・最低限の社会⼈マナーがある。
・助けてもらいながらも、⼀つのタスクを完結できる。
・C++/Javaの基本的な特性を理解している。
・指⽰された内容通りにコードを書くことができる。
・⼀般的なアルゴリズムを理解し、使える。
・デザインパターン、MVCなどの基本的な設計概念を
知識として知っている。
・メモリ負荷と処理負荷のトレードオフを知識として知っている。
・デバッグの基本的な考え⽅を理解している。
　ー現象を特定する。
　ー⼀部機能の制限によって、影響範囲を狭めて問題を
特定する。
会社全体の⽅向性を深く理解し、会社経営に関わった
り、プロジェクトの重要な意思決定に関与する。
⾼度な技術⼒でカバーする⼈、コミュニケーションで巻き
込んで進める⼈、いろいろなタイプがありえるが、これを会
社単位で⾏う。
会社全体で利⽤できるような基盤つくりの意思があり、
実⾏ができる。
こういった実績や貢献がある。
固まっていない仕様の決めやプロジェクト進⾏まで積極
的に関与する。
事業部の⽅向性を深く理解し、それらに基づいた提案
や改善を⾏える。
⾼度な技術⼒でカバーする⼈、コミュニケーションで巻き
込んで進める⼈、⾊々なタイプがありえるが、これを事業
単位で⾏う。
明確に決まっている仕様の実装を⼀⼈で期限内に完
遂できる。
実装だけではなく、仕様や開発についての改善及び提
案を積極的に⾏える。
プロジェクト完結のための⾏動を⾃から起こせる。
業務に必要なスキルを有しており、明確に決まっている
仕様の実装を周りの⼒を借りながら期限内に完遂でき
る。
正社員

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21
昇格：現在よりグレードが上がること。
本⼈の⾃⼰申告を踏まえて、⼈事委員
会にて総合的に判断します。
降格：現在よりグレードが下がること。
本⼈の⾃⼰申告を踏まえて、⼈事委員
会にて総合的に判断します。
グレード名称グレード
マスター
M3
M2
M1
エキスパート
E3
E2
E1
ダイヤ
D3
D2
D1
ゴールド G
シルバー S
ホワイト W
グレードの改定とは、現在のグレードが上下(昇降格)することです。
現在よりも上位のグレードが相応しいと判断された場合は「昇格」し、
現在のグレードに相応しくないと判断された場合に「降格」します。
この改定は半期毎の評価にて、本⼈からの⾃⼰申告とリーダー評価や
相互レビュー､任意プレゼン､勤怠実績等を勘案して､⼈事委員会にて
総合的に検討のうえ、⾏われます。
グレードの改定（昇格・降格）正社員

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22
評価制度
正社員

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23
ココネの評価への思い
私たちはココネで働くことによって、より良い⼈材になって欲しいという思いがあります。
そのため、⾃分⾃⾝の成⻑と会社や仲間への貢献を、より公平・公正に評価したい思いから、個々⼈の成⻑意欲と成⻑実感につながる、
「ココネならでは」の評価制度づくりに取りくんでいます。
ココネでは皆さんが担当している仕事等については普段からかなりの共有がされていますので、
皆さんが何をしたかを確認し、それが良かったのかどうかをチェックすることを評価⼿続きのメインの⽬的とはしていません。
何を、どのくらいこなしたか、という事実（経験の事実、結果）ではなく、半年間、仕事を通じて経験したもの、感じたこと、考えたこ
となどの「プロセス」を共有し、刺激し合い、次に⽣かす場（ある意味勉強の場）として考えています。
結果として失敗だったことでも、プロセスを共有し、次の失敗を防⽌したり、今後の施策のヒントになれば、意味があると思っています。
新しい挑戦をしたこと⾃体が成⻑ではなく、そこから具体的にみなさんが吸収したものが成⻑だと思っています。
従って、同じプロジェクトに参加しても、成⻑には違いがあるはずです。職種毎の視点の違い、考えたことの違いなどを共有し、聞かせ
て欲しいと思っています。そういうもの全てが会社全体の成⻑につながると考えています。
⽇々の中では、業務に追われ、プロセスを⼀緒に振り返る時間はほとんど無いと思いますので、そのための時間を「評価」という名のも
とで共有しています。結果を⾒て「良かった、悪かった」と⾔う時間ではなく、結果に向かったプロセスの中であなたが何を得たのかを
聞かせてください。
皆さんが、誰と話しながら、何を考えて、どう作ったのか、結果はどうだったのか等を共有してもらい、その⼈を通して何かに気づく場
になれば、必ず次に⽣きてくる機会になると思っています。
正社員

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24
評価の進め⽅〜振り返り＆取り組み確認〜
⑦
⼈事委員会
評議
⑧
フィードバック
⾯談
① 振り返り
＆
② 取り組み確認
⑥
任意プレゼン
⑤
相互レビュー
③
セルフレビュー
④
リーダー評価
[ 期初 ] [ 期中 ] [ 期末〜評価期間〜 ]
｢会社および事業に対する貢献｣と｢⾃分の成⻑｣を社員が⾃⼰評価し、リーダークラスのメンバーや経営陣に対してプレゼンを⾏ったり、
直属の上⻑からの評価だけでなく、⼀緒に働く仲間との相互レビューの機会があります。
① 3ヵ⽉間の振り返り
4つの分野 (1) 事業成果への貢献、(2) メンバーへの貢献 (Dグレード以上はメンバー育成を含む)、(3) ⾃⼰成⻑ (4) ココネマインドの
実践に対して、どのような成果や達成状況にあるのかの振り返りを3ヵ⽉に⼀度⾏います。
メンバーは上記の振り返りをもとに、翌3か⽉間の取り組みをリーダーと確認します。職種別組織および事業別組織のリーダーは、
グレード定義や事業･サービスの指針との整合性、難易度、チャレンジ度などの⽬線合わせをメンバーと⾏い、個々⼈の状況に応じて、
メンバーを動機づけしたり、今後の重点課題や⽅向性の軌道修正について話し合います。
➡ 3ヵ⽉単位の振り返り＆確認のサイクルを通じて、⾏動･プロセスを分かち合い、成⻑に関わるコミュニケーションを深化させます。
① 振り返り
＆
[ 1⽉・7⽉ ] [ 4⽉・10⽉ ]
正社員

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25
評価の進め⽅〜振り返り＆取り組み確認〜
ココネマインド(召命･⽣き⽅･こころ･3ヵ条)に関する⾏動特性12項⽬について
3ヵ⽉間の振り返りの⼀環としてセルフレビューを実施します。
[ セルフレビュー時の⾏動レベル ]
４．⾼い意識を持って⾏動している
３．意識を持って⾏動している
２．意識はしているが⾏動はこれから
１．これから⾏動を意識するところ
志向
サービス
志向
姿勢
成⻑意欲
組
織
へ
の
献
⾝
創造的な
積極性
改善
誠
実
さ
柔軟な対応
ヒ
ュ
ー
マ
ン
ス
キ
ル
チームワーク
伝わる⼒
共
感
⼒
適応⼒
⾃
⼰
統
制
ス
ト
レ
ス
コ
ン
ト
ロ
ー
ル
行動特性定義
サービス志向
「今日、何回お客様の顔を思い浮かべましたか？」
私は、サービスへの愛情を持って、お客様が求める価値を作り出し、提供しています。
成長意欲
「日々、あなたの中に何か良い変化が起きていますか？」
私は、昨日よりも良くなる自分を意識して、自分の成長目標に向かって、
能動的かつコツコツと持続的に取り組み、成長を積み重ねています。
組織への献身
「日頃からココネの仲間の役に立つことをしていますか？」
私は、自身のスキルアップだけでなく、メンバーやチームが目指すことにも貢献しようと行動してい
ます。
創造的な
積極性
「新しいことに意欲的にチャレンジしていますか？」
新しい発想やアイデアを進んで受け入れ、活用する努力をしています。
改善
「仕事の進め方がマンネリ化していませんか？」
私は、今の仕事のやり方や仕事環境、協力の仕方など、より良い方法を意識し、少しでも好転するよ
うな改善･解決策に結び付けて実行しています。
誠実さ
「自分自身に誠実さを感じていますか？」
私は、感謝の気持ちを率直に伝え、間違いがあれば素直に認めて反省しています。
また、謙虚さを忘れず、ココネのロールモデルとなるような行動をしています。
柔軟な対応
「自分の理解や考えに執着していませんか？」
私は、環境の変化や相手の状況の変化を感じ取って、臨機応変かつ前向きに行動しています。
チームワーク
「チームとして仕事をしていますか？」
私は、会社･組織の方針や目標達成に向けて、メンバーと積極的に協調し、連帯して行動していま
す。
伝わる力
「ココロを言葉にしてますか？」
私は、伝えたいことを言葉で表現するために、深く考える癖を身に付けています。
また、要点を整理し、言葉遣いにも気を配って、分かりやすく伝えています。
共感力
「相手のココロに寄り添ってますか？」
私は、相手の気持ちを気にかけ、共感を示しています。
また、異なる立場や意見を持つメンバーであっても、相手を尊重し、受け入れています。
適応力
「物事がスムーズに運んでいますか？」
私は、自身や周りの状況を客観的に把握し、状況に適した行動を取っています。
ストレス
コントロール
「プレッシャーと上手に付き合ってますか？」
私は、ストレスがかかる場面においても、落ち着いて自分らしさを保った行動をしています。
また、反対意見や批判にも、相手の立場を考えた上で建設的な意見交換に努めています。
こころ
⽣き⽅
3ヵ条
召命
【ココネマインド】
【 12の⾏動特性】
正社員

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26
⽬標を上⼿に設定する際のフレームワークの⼀つに『 SMARTの法則』というものがあります。
ココネの⽬標項⽬（事業成果への貢献、メンバーへの貢献、⾃⼰成⻑）に対しても、可能な限り SMART を網羅して
設定するように⼼がけましょう。
◇ Specific（具体的に）
どんな状態になったら⽬標が達成されたのかが分かるように、明確で具体的な表現や⾔葉で書き表しましょう。
◇ Measurable（測定可能な）
⽬標の達成度合いが本⼈にも上⻑にも判断できるよう、その内容を定量化して表しましょう。
◇ Achievable（達成可能な）
希望や願望よりも、その⽬標が達成可能な現実的内容かどうかを確認しましょう。
◇ Result-oriented（成果･成⻑志向な）
設定した⽬標が全社共通および職種別グレードの定義に基づいているかどうか、
また、⾃分が担当する事業･サービスの⽬標や、会社全体の⽬標に関連する内容になっているかどうかを確認しましょう。
◇ Time-bound（明確な期限）
いつまでに⽬標を達成するのか、その期限を設定しましょう。
[参考] 評価の進め⽅〜振り返り＆取り組み確認〜正社員

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27
③ セルフレビュー（⾃⼰評価）
各⾃のグレードは、社員全員にオープンとなっています。それは⾃分⾃⾝の成⻑と会社や仲間への貢献をより公平、公正に
評価したいという思いからです。そして、社員⾃らが求められている役割貢献を意識してリーダーシップを発揮したり、
周囲の仲間とよい刺激を与え合えることをとても⼤切に思っています。
ココネでは、⾃分⾃⾝がどれだけ会社･事業やメンバーに貢献し、成⻑したのかを振り返って提案するセルフレビューのプロセスを
重要に考え、⾃⼰申告の内容をできる限り尊重しています。
＜セルフレビューの概要＞
・⾃分が相応しいと思うグレード
・会社･事業に対する具体的な成果や改善結果
・会社や事業の貢献のために、懸命に努⼒・⼯夫し、協⼒したこと（＝プロセス）
・翌期の会社･事業に対する成果⽬標
評価の進め⽅〜⾃⼰申告〜
⑦
⼈事委員会
評議
⑧
⾯談
⑥
任意プレゼン
⑤
相互レビュー
③
④
リーダー評価
[ 期初 ] [ 期中 ] [ 期末〜評価期間〜 ]
① 振り返り
＆
① 振り返り
＆
[ 1⽉・7⽉ ] [ 4⽉・10⽉ ]
正社員

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28
④ リーダー評価
事業別および職種別のリーダーが以下のとおり評価を実施します。
◇ 評価対象者の相応しいと思うグレードとグレード内ポジションについて
◇ 会社および事業への貢献について
「期待を超える貢献をしている」「期待通りである」「期待をやや下回っている」「期待を下回っている」
◇ ⽇頃のがんばりや成⻑の様⼦について
「⼤変強く感じられた」「感じられた」「努⼒して維持されていた」「変化が⾒られなかった」
◇ 評価に関するフィードバックコメント（評価対象者にも開⽰）
⑤ 相互レビュー
評価時には参考指標ですが『メンバー相互レビュー』を通じて客観的な気づきのシャワーを浴びています。
職種別組織および事業別組織にて⼀緒に働くメンバーからのレビュー(妥当だと思うグレードとその理由)を受けることで、
⾃分で⾒る⾃分と周囲のメンバーから⾒えている⾃分のGAPが認識できるまたとない機会です。
評価の進め⽅〜リーダー評価＆相互レビュー〜
⑦
⼈事委員会
評議
⑧
⾯談
⑥
任意プレゼン
⑤
相互レビュー
③
④
リーダー評価
[ 期初 ] [ 期中 ] [ 期末〜評価期間〜 ]
① 振り返り
＆
① 振り返り
＆
[ 1⽉・7⽉ ] [ 4⽉・10⽉ ]
正社員

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29
⑥ 任意プレゼン
任意プレゼンは、個々が業務上⾏った事実を報告してもらうものではなく、それによって何を得たのかを共有し、会社全体の財産
にしようという試みの⼀環として、評価というより会社全体のコミュニケーション活動としての意味を⼤切にしています。
例えば、新規チームに配属されたメンバーからは、新規リリース前ならではの失敗の共有も⾏われ、各⼈の成⻑や強さを感じる機会
にもなっています。また、以前⾏われたプレゼンでは、内容を聞いた開発マスタークラスのメンバーが刺激を受け、彼らが会社を
いかにリードするかを議論する開発マスター会が発⾜する契機ともなりました。
＜任意プレゼン概要＞
・テーマ：『会社および事業に貢献したこと、そこから学んだこと』(失敗から学んだことも含む)
・形式： PowerPoint または PDF
・時間：⼀⼈あたり10分（発表 5分＋質疑応答･コメント 5分）
・参加者：⼈事委員会メンバー（職種別委員会+役員+事務局）、希望者の閲覧も可
評価の進め⽅〜任意プレゼン〜
⑦
⼈事委員会
評議
⑧
⾯談
⑥
任意プレゼン
⑤
相互レビュー
③
④
リーダー評価
[ 期初 ] [ 期中 ] [ 期末〜評価期間〜 ]
① 振り返り
＆
① 振り返り
＆
[ 1⽉・7⽉ ] [ 4⽉・10⽉ ]
正社員

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30
⑦ ⼈事委員会による評議
ココネの評価は、何をしたかを確認するものではなく、その⼈の成⻑を確認し、次の成⻑を促すために存在します。
そのために、ここで⾏う｢評議｣とは、各⾃が申告した成⻑・成果と、会社(⼈事委員会)の認識が同じかどうかを確認する作業を⾔い
ます。仮に相互の認識にずれがある場合は、そのままにしてしまうと、次期の各⼈の頑張りが、かみ合わない⽅向のまま進んでし
まう危険があるためです。各⾃の認識と⼈事委員会の認識が異なる場合は、評価フィードバック⾯談を通じて詳細を伝えています。
尚、職種別に開催される⼈事委員会には、従来の職種別委員会のメンバー(ココネ組織図に記載あり)に加えて、
評価の透明性と公正性をさらに⾼めるため、職種別組織のリーダーも交えて実施しています。
また、職種別委員⻑の裁量により、事業統括リーダーが⼈事委員会に参加することもあります。
⑧ 評価フィードバック⾯談の実施
書⾯による評価結果の通知とともに、職種別組織のリーダーによるフィードバック⾯談も実施します。
｢評価した点｣｢改善が求められる点｣｢次期のチャレンジ課題｣をリーダーから直接お伝えします。
評価の進め⽅〜⼈事委員会＆フィードバック⾯談〜
⑦
⼈事委員会
評議
⑧
⾯談
⑥
任意プレゼン
⑤
相互レビュー
③
④
リーダー評価
[ 期初 ] [ 期中 ] [ 期末〜評価期間〜 ]
① 振り返り
＆
① 振り返り
＆
[ 1⽉・7⽉ ] [ 4⽉・10⽉ ]
正社員

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31
評価における勤怠実績の取り扱い
ココネでは、四半期毎の遅刻や⽋勤が⼀定回数以上の社員を対象に、⼈事から勤怠改善アラートを出しています。
・遅刻の平均回数： 2回以上/1ヶ⽉
・⽋勤の平均回数： 1回以上/1ヶ⽉
また、勤怠実績が評価の際にもマイナスの影響を与えること社員に周知しています。
● 遅刻早退年間20回以上または⽋勤年間12⽇間以上のメンバーへ
20XX年度は遅刻早退回数の多さ(または⽋勤回数の多さ)が⽬⽴っていました。
会社に伝えておきたいような個⼈的な事情等がありましたら、労務担当([email protected])までご連絡をお願いします。
なお、今年度も遅刻早退の回数に⼤きな変化が⾒られない場合、
評価時のグレードやポジション判定にマイナスの影響を与えることとなりますのでご注意ください。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
● ⽉間の平均残業時間 50時間以上のメンバーへ
20XX年度は残業時間の多さが⽬⽴っていました。
⽇常的な残業が習慣化すると、仕事のクォリティや⽣産性だけでなく、⼼⾝の健康づくりにも良くない影響が及びますので、
今年度は所属部署のリーダーとともに、働き⽅を変えることにチャレンジしましょう。
なお、ご⾃⾝やリーダーとだけでは働き⽅を変えるのが困難な場合には、労務担当(同上)まで、まずはご相談ください。
正社員

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32
報酬制度
正社員

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33
⽉次給与（総年俸÷12）内容
総
年
俸
基本給半期ごとの評価により決定
業績給半期ごとの評価により決定
みなし時間外勤務⼿当時間外⼿当45時間相当
住宅⼿当別途規定による
• 総年俸は毎⽉の基本給、業績給、みなし時間外⼿当、住宅⼿当で構成されてます。
• 総年俸は半期（6ヶ⽉）ごとに会社の業績と個⼈の成果貢献によって改定されることがあります。
• 総年俸はグレードとポジションに応じた標準レンジ(次項参照)の範囲内で設定され、それを12分割したものが⽉次給与となります。
• 総年俸には１ヶ⽉あたり45時間相当のみなし時間外勤務⼿当が含まれています。
• みなし時間外勤務⼿当は基本給、業績給、住宅⼿当から算出された時給に1.25をかけて算出します。
• 基準年俸に住宅⼿当(年額)を加算したものが総年俸となります。
総年俸の構成正社員
契約社員

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34
ココネでは、これまでもメンバーの幸せや健康を第⼀に考え、会社の業績(売上)は「⽬的ではなく、ココネが強くなり、社会に貢献し
ていくために必要な⼿段である」と、常に皆さんと⼀緒に確認してきました。その点は、これからも同じです。
ただし、会社の業績はこれからも良い時と悪い時があるでしょうし、その業績は各⾃の給与にも影響があることから、メンバーがどの
ラインに⾏けば「良い状態」(ボーナスが出る状態)なのか、どのラインでは「まだまだの状態」(給与の維持がありがたい状態、あるい
は、業績により減額される可能性がある状態）なのかを認知することにより、予測可能性をもってもらいたいと思っています。
2016年8⽉に導⼊された住宅⼿当は、
会社の業績が良かったため、メンバーへの還元を
第⼀に考えて⾏われました。
逆に、会社の業績が思うように伸びない場合は、
⼈件費も伸ばすわけにはいきませんし、
次のステージに備えて新規事業への投資などの
費⽤を確保する必要もあります。
当然のことではありますが、会社業績と報酬が
連動することを改めて認識し、今後は経営状況を
これまで以上に皆さんと共有しながら進みたいと
思います。
会社業績と報酬の連動性
＜会社業績と⼈事体系の相関関係＞
正社員

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35
D1
G
S
W
(Max)
(Mid)
(Min)
総年俸改定の⽅針
ココネではグレード毎に総年俸レンジ(幅)が設定され、その基準は全社に
公開されています。
⼈事評価による総年俸改定の基本⽅針は以下のとおりです。
・グレード維持の場合・・・総年俸ステイ
・グレードアップの場合・・・該当グレードのレンジ下限額に総年俸を改定
・グレードダウンの場合・・・該当グレードのレンジ上限額に総年俸を改定
尚、基本⽅針に沿ってグレードがアップ/ダウンした際にも、総年俸がステイ
となる場合には、個別対応となることがあります。
正社員
(Max)
(Mid)
(Min)
(Max)
(Mid)
(Min)
(Max)
(Mid)
(Min)

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36
ココネならではの取りくみ
全社員

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37
健康に関する取りくみ ①
メンバーが安⼼･安全･安定的に働けるような環境整備に加えて､栄養･⾷習慣､フィジカルケア､ブレインケアの側⾯から
いきいきワクワク働くウェルビーイングな環境づくりを⾏っています。
◇ 健康⼠
健康に関する専⾨性を⾝に着けたプロフェッショナルが社内で活動しています。
社内を巡回してストレッチをしながら現場の状況をキャッチアップする『3分間ストレッチ』や復職後の社員も利⽤している
『ライフケアサポート』など､社員に⾝近な存在となっています。
また、ココネ独⾃の基礎体⼒および体組成計の測定を年2回⾏い､会社全体と個々⼈の体⼒度合を可視化するなど、
新しい取り組みにも積極的に挑戦しています。
◇ ココネジム
社内にはジムがあり、登録すればいつでもトレーナーによる様々な種類のプログラムメニューのもとエクササイズに取り組むことが
出来ます。トレーナーによるマンツーマントレーニングやマイペースで運動するセルフトレーニングの他にも、ショートグループ
レッスン（15〜30分/回）として｢体幹トレーニング｣｢バランスボールトレーニング｣｢ウォーキングレッスン｣｢姿勢改善レッスン｣など
が毎⽇数コース開催されています。
ココネジムのことを、親しみこめて「結果にコミットする『ココザップ』」と呼んでいる社員もいて、よくジムに通った社員や
結果を出した社員が表彰され、商品のプロテインを⼿にすることもあります。
全社員

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38
健康に関する取りくみ ① 正社員
◇ 瞑想＆ストレッチ
試⽤期間満了した正社員にはヨガマットを貸与され、毎朝実施している瞑想＆ストレッチに
参加できるようになります。トレーナーに合わせて体幹を鍛えたり、⾎の巡りをよくする
ストレッチに励んでいます。半年毎に実施される体⼒測定では、社員の柔軟性が全体的に
アップしたことが確認されており、また、肩こりの予防や怪我の防⽌などに役⽴っています。
◇ オンラインレッスン
リモートワークを活⽤するシーンが増え、「通勤」の負担が軽くなった⼀⽅、⽇常の活動量が
低くなっていることに危機感を感じた健康⼠が新たな試みとしてオンラインレッスンを始める
こととなりました。
健康⼠が社員の職種や働き⽅を考慮して作ったレッスンのプログラムであることや、レッスン
の途中でも出⼊りしやすく、カメラをオフにすれば⾃分の姿を他から⾒られることもない点等、
特に⼥性社員が以前よりも参加しやすくなったことで、今までジムで活動していた2倍以上の
社員が様々なレッスンに参加しています。

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39
健康に関する取りくみ ②
◇ ココネデリ
南極観測隊で調理を担当していたシェフをはじめとするデリスタッフが朝⾷や昼⾷、⼣⾷(週2回)をカフェにて
提供しています。朝⾷は果物や野菜たっぷりのスムージーと具沢⼭のスープ(バケットやおにぎりを添えて)。
｢提供時間に間に合うように出社したら遅刻が減った｣｢朝⾷が出勤時の楽しみになった｣など社員の声も上々です。
昼⾷は1⾷わずか300円でメイン、副菜2品、ご飯（⽩⽶と⽞⽶/五穀⽶等の⽇替わり）、サラダビュッフェ、
スープがついています。定期的な社員アンケートや⽇々のデリスタッフとの会話を通じて、アレルギーや
⾷べ物の好みなどをデリスタッフが把握しおもてなしをしてくれます。社員からは｢レシピを教えて欲しい｣
｢料理教室をお願いしたい｣｢⾷べることが楽しみになった｣といった声が届いています。
withコロナ時代になり、在宅での⾷事内容の偏りも懸念されてきたため、社員の⾷⽣活を健康⾯から少しでも
⽀えたいという思いから「ホームデリ」を始めました。シェフの美味しい⼿料理が冷凍されて⾃宅に届くことで
⾷⽣活が豊かになるだけでなく、リモートワークの孤⽴感も和らぐ相乗効果が⽣まれています。
全社員

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40
健康に関する取りくみ ②
◇ 社内マッサージサービス
ココネの社員でもあるヘルスキーパーからそれぞれのコンディションに合わせたマッサージを社内に併設された専⽤ルームにて⽉2回まで
受けることが出来ます。マッサージの代⾦はグレードに応じて1回30分 500円〜1,000円に設定されています。
【主なメニュー】
① 全⾝リラックスコース
頭・⾸・肩・背中・臀部・⾜と全⾝をゆっくり施術するコースです。
特に、睡眠不⾜や疲労がたまっている⽅におすすめです。
② 上半⾝集中コース
頭・⾸・肩・腕・⼿・⽬の周りを中⼼に施術するコースです。
特に、⻑時間のパソコン作業などで⽬の疲れを感じている⽅におすすめです。
全社員

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41
ココネでは成果や成⻑、組織･メンバーへの貢献、特別な活躍のあった社員に対して、年度末の納会にて全社表彰しています。
□ 統括リーダーが選ぶプロジェクト賞
事業毎にもっとも事業部の原動⼒として活躍した社員を称える賞
□ 職種別委員会が選ぶ職種別賞
職種毎(サービス/デザイン/開発/BP)にもっとも組織の原動⼒として活躍した社員を称える賞
□ ルーキー賞
ココネに新たに加⼊した社員の中で、サービスや会社づくりに対する
貢献度の⾼かった社員を称える賞
□ オフィス賞
ソウル/仙台/京都の各オフィスでもっとも活躍した社員を称える賞
□ 特別賞
契約社員/アルバイト社員でもっとも活躍した社員を称える賞
表彰制度全社員

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42
試⽤期間プレゼン
⼊社2ヶ⽉経過したタイミングで正社員は試⽤期間プレゼンを実施しています。
⾃分の経歴のほか、2ヶ⽉で担当したこと、これからどう会社に貢献するかなどを決意表明し、
上⻑および役員からアドバイスなど得られる機会となります。
＜試⽤期間プレゼンの内容＞
① ⾃⼰紹介
② 試⽤期間中に携わったこと
③ ココネの好きなところ
④ ⾃分が思う⾃部署や会社の課題について
⑤ ココネの社員として、会社やチームに貢献したいこと
試⽤期間プレゼンが設定されていることで、試⽤期間の過ごし⽅、学び⽅の⽬標が明確に
認識され、ココネの⽂化や考え⽅、メンバーの様⼦などを吸収する機会にもあります。
また、上⻑や同僚が⼀緒にこのプレゼンに向けて協⼒します。
プレゼンで求められるハードルはそれなりに⾼く､中には試⽤期間が延⻑になる⼈もいますが、
延⻑した結果のプレゼンは⾒違えるようになることが多く、チームで乗り越えることで
お互いの距離が縮まる効果もあります。
晴れて本採⽤となったタイミングでは毎⽉の全社集会で、本採⽤者⼀⼈ひとりが挨拶を⾏い、
代表よりウェルカムギフト(社員証､正社員ストラップ､ココネグッズ他)とメッセージが贈られます。
試⽤期間プレゼンを通過した仲間のことは、ココネが精⼀杯応援し、学ぶ機会を提供します。
正社員

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会社アンケート
正社員が全員参加して実施する半期に⼀度の全社アンケートは、経年変化をみていく設問と経営変化に合わせて設けた設問で構成されて
います。メンバーから寄せられた様々な意⾒･提案に対しては、マネジメント層が全て⽬を通したうえで、重要性や緊急性の⾼い課題を
中⼼に今後の対応策を社内に開⽰し、課題改善に取り組んでいます。
社員の皆さんが現在のココネに対して、どのように感じ、
のように思っているのか、じっくり感じ取ってみてください。
ココネが今よりも、仕事が⾯⽩く、リーダーやメンバーからの
刺激にあふれ、働く環境が充実してると感じられるよう、
皆さんと⼀緒になって、もっともっといい会社にしていきましょう。
＜2020年上期会社アンケート職種別の総合満⾜度＞
正社員

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⽉次アンケート
社員の⼩さな変化の兆しにも敏感かつ迅速に対応できるように、｢職場のわくわく度｣｢⼼⾝の健康度｣｢仕事の充実度｣に
関する⽉次アンケートを⾏い、個別の状況に応じたケアを⾏っています。
正社員
【職場のわくわく度】【仕事の充実度】
【⼼⾝の健康度】

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5年完⾛休暇制度
ココネは以前より⼤切な経営課題の⼀つに「⽣きがいを実感できる⾵⼟づくり」を掲げ、仕事での貢献､メンバーとの⼀体感､
会社との信頼関係､気⼒･活⼒の充実､⼼⾝の健康､⼈間⼒･スキル･知識の向上を⽇々感じられるように様々な取り組みに
チャレンジしてきました。
ココネでは、正社員として⻑期勤務したメンバーを対象に、これまでの貢献を称えるとともに、⼼⾝のリフレッシュや
創造的な休養、今後の⽣活と仕事への新たな活⼒源を得ることを⽬的として『5年完⾛休暇制度』を導⼊しています。
こちらは、休職することなく5年間連続して勤務する毎に、暦⽇30⽇間(期間中の休⽇･祝祭⽇含む)の特別休暇を対象者に付与する
ものとなります。
特別休暇期間中も、社内の福利厚⽣サービス（ジムやマッサージ、デリなど）の利⽤や、新たなスキル・知識を習得するために
社内の環境を利⽤することも可能になっていますので、それぞれのペースとバランスで、次の5年完⾛に向けた気⼒・活⼒・体⼒を
充電する時間として、この⻑期休暇を有効に利⽤することができます。
これまでのところ、基本的に対象者は全員取得をしている状況で、ありがちな形骸化した仕組みではなく、個々⼈のライフスタイルに
合わせて思い思いの形で5年完⾛休暇を楽しんでいるようです。
＊担当するプロジェクトによって取得時期が多少ずれるケースはあります。
正社員

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育児フリータイム制度
「働くお⽗さん､お⺟さんをもっと応援したい」
「⼥性が多い職場だから､結婚･出産後も安⼼して働けるようにしたい」という思いから
『育児フリータイム制度』ができました。
ある⼀定の要件を満たした社員であれば、その⽉の平⽇勤務⽇数×1 時間のフリータイムを取得でき、それを利⽤して育児のために
早く退勤したりすることができる制度です。
＜育児フリータイムの取得要件＞
① お⼦さんが⼩学校 6 年⽣に進級した年度の 3 ⽉ 31 ⽇まで利⽤可能です。
② 1 ⽇の取得上限はありません。1 分単位で使⽤可能です。
③ 毎⽉１⽇に付与されます。有効期限は当⽉限りで、翌⽉以降に持ち越すことはできません。
④ 事前に上⻑の承認を得てください。
⑤ 所定労働時間が 8 時間未満の社員は、固定給を時給換算した額を基本給から調整します。
⑥ 以下の場合は申請しても承認されない場合があります。
・申請時に勤続年数が１年未満の社員
・契約社員で申請時に次の契約が更新されないことが明らかな場合
⑦ この制度の対象は試⽤期間終了後の正社員に限ります。
＊有給休暇と異なり⾃動的に付与されるものではありません。
当制度の利⽤希望者はポータルにある申請書を提出してください。
正社員

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ココネの⽣きるヒント
【 appendix 】
全社員

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『我々そのものがココネ』
⻑い間アルバイトから正社員になった⽅、最近⼊社して正社員になった⽅もいらっしゃいますが、
正社員になった以上、ココネを守る事、ココネに献⾝すること、仲間を守ること、仲間の役に⽴つこと、
⾃分⾃⾝を強くすることを⽬指して欲しいです。
会社とは何か？会社とは、誰かのものではなく、それぞれの役割が違うだけで、我々そのものがココネだと思います。
会社は誰かのものではなく、その会社を愛してて、仲間とよいことをやろうと本気で頑張っている⼈たちものだと
思っています。
そして､評価のルールやジムも全てが我々の中でよいと決めていることであって､誰かのためではない。
これは9年間私がずっと⾔い続けてきていることであり、これからの9年・10年もずっと⾔い続け、
⼀緒に⽣きていきたいと思います。
＊引⽤記事『会⻑通信』2017年10⽉10⽇_全社集会 https://portal.cocone.jp/confluence/pages/viewpage.action?pageId=37227728
ココネについて全社員

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会社を作った理由は、⼀⼈では出来ないものがあるから。理想の会社を作りたい。
「会社は学校とは違う」。だから、⾃分がすべてできなくても良い。
⼤事なことはたくさんあるけれど、ココネは健康を⼀番⼤事にしていきたい。
この9年間で充分に準備はしてきた。
もう⽬標を実現する時期。やれると信じて、お互いを⼤事に、やるだけ。
ココネについて全社員

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棒⾼跳びを仕事に置き換えたとき、バー (課題)をポール (能⼒)を使って⾶び越える際に、
助⾛段階で⼟台として階段 (ノウハウ・経験の共有)を⽤意できれば、能⼒以上の結果を出せると思います。
パフォーマンスを最⼤限に発揮できる環境・⼟台を作れることが会社の価値となります。
全員が段階を上がったところからジャンプアップできる仕組みを作る事です。
能⼒の⾜し算ではなく、掛け算にしていけるシステムを持つ会社が強くなれる会社です。
最終的に強くなるために必要なのは、そのシステムが作れているかどうかだと思います。
社員数が多くなればなるほど掛け算にした時の差が⼤きくなっていきます。
会社全体を底上げすることにより、⼤きくスケールアップすることができるということです。
ココネが次にやらなければいけないことは、このスケールアップできるシステムを作る事。
売上だけに⽬を向けるのではなく、やりたいことやなりたい会社をイメージしておくことです。
普段からコツコツ繰り返し⾏い、そのプロセスを仲間と共有することです。
⾃分だけで完結しないで、周りに共有してお互いのプロセスを理解し合い、⼀緒に強くなっていって欲しい。
これまでの経験を使うだけでなく､違う答えを考えて違う⽂化を取り⼊れていき､今までなかったからやってみようかなと考えることです。
スケールアップしていける会社の特徴は、ひとつの答えに囚われず、別の答えもイメージして探し続けられる視野の広さです。
ココネは⼥性ユーザー向けのノウハウや語学のノウハウがあります。
市場性を考えながら持っている強みや事業をスケールアップしていくために、開発は開発の、デザインはデザインの、
企画運営は企画運営の、バックオフィスはバックオフィスの専⾨性を成⻑させていくことが組織の強化に繋がります。
ゴールを決めてコツコツ取り組んでいけば、成功に繋がり、奇跡の様な結果、奇跡の様なサービスができるはずです。
今を次に繋げて進化していくことが結果として、強く⽣き残っている会社になると思います。
スケールアップについて全社員

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『ココネを強く逞しく優しい会社に』
ココネは我々が⽣み出して、今育てている最中。
新しいメンバーを説得するときに、私は「⼀緒に会社を作って⾏かないか」と話をします。
⼀⼈ひとりが⼒を合わせてココネという⼦供を⼤きく育てて⾏きたいんです。
実際の⼦供を育てるときも、健康で優しく強く逞しく温かい、そんな⼈に育てたいと思うはず。
会社もまさにそう。会社をそういう会社にしたいなら我々がそうあるべきだと思います。
『⼀⼈ひとりの存在感をくっきりと』
私が最も⼤事に思っていることは会社の成⻑が⾃分に繋がるかどうかなんです。
皆さん⼀⼈ひとりが存在感を持って出てきてほしいんです。
ココネを素敵な会社にするためには、⼀⼈ひとりの存在感がくっきり出るように・・・。
それがやりがいに繋がるようになってほしいと思います。
⼤事にしていること全社員

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『ココネの評価が⼤事にしてきたものは、
頑張っている⼈がもっと評価されるためのもの』
『評価ももっと簡単にして、社員も、会社も、思い⼊れを持たない
“賢い経営”もあると思う。
でも、そんな会社だったら、みんなと何の思い出もできない』
『システムや制度の良さも理解すれば改善できる。
でも、もっと⼤切なのは、我々がシステムや制度の奴隷にならないこと』
評価について全社員

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[ 3 Gratitudes ] １⽇３回、感謝を思い出す
(Emmons & McCullough, 2003)
[ Journaling ] それをノートに書き留める
(Slatcher & Pennebaker, 2006)
[ Exercise ] 代謝を良くするために運動する
(Babyak et al., 2000)
[ Meditation ] 瞑想する
(Dweck, 2007)
[ Random Acts of Kindness ] 親切な⾏動をとる
(Lyubomirsky, 2005)
幸せのKPI [ KPI of Happiness ] 全社員

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人事体系マッピング
感情報酬
金銭報酬
安心成長･挑戦
＜中期＞
＜長期＞＜短期＞＜中期＞
＜短期＞＜長期＞
グレード制度
評価レビュー
任意プレゼン
相互レビュー
ココネ社員食堂リモート手当
定期健診
フレックス制度
社内イベント
ピアドナ
マッサージ
引越支援制度
産業医面談/衛生委員会
5年完走休暇制度
Creative Friday
業績賞与
試用期間プレゼン
幼児園学費支援制度
正社員チャレンジ
フルリモート社員
全社アワード
事業･サービス提案
分社化
カンパニー制度
ココネ保健手帳
住宅手当
安否確認システム
ゴミ拾いボランティア
レンタルオフィス
ホームデリ
育児フリータイム制度
レトルトデリ for BCP
予防接種
ココネジム
1on1
ストックオプション
副業･兼業週休3日制
過去の取り組み現在未来の取り組み
オンライン保健室
持ち株会
ホームデリ2

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社内コミュニケーションマッピングフォーマル（足腰を強くする）
インフォーマル（組織を柔らかくする）
オフラインオンライン
全社事業部任意/希望者
1on1
リーダー会全体共有会
趣味チャンネル
(Slack)
ママパパ会
ビールデー誕生日会
社員総会
/納会
ココネ広場
(Slack)
ストレッチ会
季節イベント
社内報
ボランティア活動
（ゴミ拾い）
同好会
開発部門
飲み会
デザイン部門
リーダーグループ
卓球大会
Mini WS
（Value Card）
ピアドナ

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オフィスマッピング（暮らすように働く）
仕事(Working)
寛ぎ(Relax)
集中(Focus) アクティブ(Active)
個人少人数多人数
カフェテリア
シエスタブース
1on1ブースプレゼンルーム
マッサージルーム
スクール
クワイエットエリア
（集中ブース）
ライブラリー
バー
（昭和＆グリーン）
会食ルーム
サブエントランス
カウンター
ココネキッチンサウンドルーム
パーソナル
トレーニングルーム
ジムエリア
喫煙ルーム
テラス
コミュニケーション
スペース
プロジェクト
スペース
会議室
（ゲスト・社内）
レンタサイクル
コーナー
卓球場

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