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全体像
2021/5/12
大川真史

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01 04
02 05
03 06
Copyright © 2021 WingArc1st Inc. All Rights Reserved.
全体ストーリー
自己紹介
デジタル化による産業構造転換と
第四次産業革命
日本の状況（イノベーション、デ
ジタル/IT、創造性）
イノベーション/DXの進め方と人
材
1

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Copyright © 2021 WingArc1st Inc. All Rights Reserved. 2
自己紹介
大川真史（おおかわまさし）ウイングアーク１ｓｔ（株）
【専門】デジタル化による社会・産業・企業構造転換、デジタルサービス開発（Agile・UX・コミュニティ）、製造業のサービス化
⚫明治大学サービス創新研究所客員研究員
⚫総務省情報通信分野の研究開発の在り方に係る調査有識者
⚫デジタルハリウッド大学大学院デジタルヘルスラボ客員講師
⚫Garage Sumida研究所主席研究員
⚫ 内閣府 SIPフィジカル空間デジタルデータ処理基盤My-IoT開発PF メンバー
⚫東京商工会議所ものづくり推進委員会学識委員
兼スマートものづくり推進事業専門家WG 座長
⚫栃木県 IoT等専門家派遣事業専門家
⚫ロボット革命・産業IoTイニシアティブ協議会(RRI) 中堅中小AG
【コミュニティ】
エンタープライズIoTLT/
ヘルスケアIoTLT/
鋳造IoTLT
M5Stack
ユーザーグループ
同人ハードウェア
MeetUp
D Empowerment Lab
＊IoTLT：日本最大のIoTコミュニティ。メンバー1万人以上。週1回ペースでイベ
ント開催。派生→分野別23、地域別16
＊M5StackUG：いま世界中で最も多くの人が開発で使うデバイス。
月1以上で新製品・モジュール販売。M5StickC,M5SticV,ATOM,Core2等
⚫【講演】経団連、経済同友会、日本商工会議所、経済産業省四国経産局①/②、北海道経産局、九州経産局、中小企業大学校、NEDO、東京都
庁、徳島県庁、栃木県庁①/②/③、北海道庁、埼玉県庁、各地商工会議所（東京①/②/③・大阪・名古屋・神戸・札幌①/②/③・広島・姫路・
静岡・小山・三条・佐久・茅野・甲府・青梅①/②/③など延べ約20か所）、日本鋳造協会、国際半導体製造装置材料協会、電子情報通信学会、
横幹連合、R&D PM学会、日本開発工学会、三菱技術フォーラム、三菱マーケティング研究会
⚫【寄稿】読売新聞朝刊、日経新聞朝刊、朝日新聞朝刊、日刊工業新聞、読売オンライン（帝京大学入試問題）、WebRONZA（朝日新聞社）、
日経 Biz Gate、週刊エコノミスト、週刊東洋経済、日経コンピュータ、日経ビッグデータ（連載）、プレジデント（特集監修）、NHK徳島、
Forbes Japan、GEMBA（Panasonic）、ログミーBIZ、ばんぶう、業界誌、学会誌

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自己紹介
TIS
SAP
コンサル
三菱総合研究所
経営コンサル
戦略コンサル
自社R&D
情報発信
シンク
タンク
ウイングアー
ク１ｓｔ
調査研究
社外活動
岡山大学
経済学部
（7年3留）
1993 2000 2006 2018
業務
コンサル
•サプライ
チェーン
管理
•中期経営計画策定支援
•新事業企画・遂行支援
•サービス開発支援・代行
•第四次産業革命
の調査研究
•コミュニティ
•デジタル
サービス
開発支援

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デジタル化による産業構造転換と第四次産業革命

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ポスト工業化社会（デジタルサービス化社会）
• 現在は第４次産業革命と呼ばれる100年に1度の産業構造転換期（IT化は第3次産業革命）
• 同時に工業化社会からポスト工業化社会（デジタルサービス化社会）への転換期でもある
• デジタルトランスフォーメーション（DX）とはデジタルサービス化社会の到来を指す
• 従来産業が消滅するのではなく新たな価値を爆発的に生み出す産業が誕生した
農耕社会デジタルサービス化社会
21世紀
20世紀
19世紀
第１次
産業革命
• 動力獲得
• 蒸気機関
• 軽工業
第２次
産業革命
• 動力革新
• 石油・電力
• 重工業
第３次
産業革命
• 自動化・省力化
• 情報通信産業
第４次
産業革命
• 自律的な最適化
• クラウド/AI/IoT
工業化社会

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第四次産業革命の２大インパクト
• ①労働代替効果②差異化による利益偏在は、世界同時的に起こりはじめている。
出所：経済産業省次官・若手未来戦略プロジェクト「21世紀からの日本への問いかけ」より講演者作成

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①労働代替効果による経済成長モデルの変化
• 工場での労働者需要が減少し、起業に資本・技術が蓄積されないモデルに移行する。

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②均質化する世界と差異化による利益偏在
• これまでは国境や言語で市場が分断されており、ローカル事業者が存在する事が出来た
• 均質化すると世界共通プラットフォームが生まれ、差異を生み出す少数事業者に利益が偏在

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工業化社会の特徴
生産構造の変化：分業の進展、生産性向
上に伴う大量生産・大量消費
都市の爆発的増加：都市での労働力需要
増→農村から都市への大規模な人口移動
家族構成員数の低下：共同単位での経済
的生産機能の低下
大衆社会の形成
これらの社会の特徴が変質・消滅する可能性
社会構造の変化により産業・就労構造も大きく変化

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工業化社会とデジタルサービス社会の違い（仮説）
デジタルサービス社会
（インターネット後）
工業化社会
（インターネット前）
競争優位の源泉
リソース獲得
役割分担
競争ポイント
提供価値
組織体制
UX=User eXperience（ユーザー経験）
技術 → 機能・製造
製造設備などリソースを集積
水平分業で標準化、管理高度化
QCD（品質・コスト・スピード）の競争
均質的・標準的な製品提供
組織内の役割を果たす
ユーザーインサイト → UX
開発案件ごとリソースを集約
一人や少人数が中心となる
試行錯誤と一次データ獲得
最適なユーザー体験を提供
初期衝動起点でユーザーと繋がる
ビジネスの特徴
⚫ 資本やリソースを内部に集積する
⚫ リソースの稼働率を上げ、効率化を図る
⚫ 均質的・画一的なものを多くの人に届ける
⚫ 「顧客」という提供者目線
⚫ 資本集積が必須ではない「巨人の肩に上」
⚫ 取り組みごとリソースが離合集散する
⚫ 欲しい物が無ければ自分で作る
⚫ ユーザー同士で新たな価値を生み出す
企
業
シ
ス
テ
ム

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DX （デジタルトランスフォーメーション）とは
• 経済産業省が2018年に公開した「DXレポート」では、老朽化・複雑化・ブラックボックス化した
既存システムがDXを本格的に推進する際の障壁となることに対して警鐘を鳴らした
• そのメッセージは正しく伝わっておらず、「DX＝レガシーシステム刷新」あるいは現時点で競争
優位性が確保できていればこれ以上のDXは不要である、等の本質ではない解釈が是となっていた。
出所：経済産業省「DXレポート2」（2020年）より講演者作成
（改めて）
DXとは何か

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ダイナミック・ケイパビリティとは
• 不確実性の高い世界では、環境変化に対応すべく、組織内外の経営資源を再結合・再構成
する経営者や組織の能力（ダイナミック・ケイパビリティ）が重要。
• 従来のIT化はオペレーション・管理・ガバナンスのために使われてきた。
• デジタル化は感知・捕捉・変容のために活用される。
出所：経済産業省産業構造審議会「新型コロナウイルスの影響を踏まえた経済産業政策の在り方について」より講演者作成

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ダイナミック・ケイパビリティとは
• 既存組織が感知・捕捉・変容の能力を獲得する事は困難。両者の共存は非現実的
出所：経済産業省「ものづくり白書」、産業構造審議会「新型コロナウイルスの影響を踏まえた経済産業政策の在り方について」より講演者作成
感知（センシング）：
脅威や危機を感知する能力
捕捉（シージング）：
機会を捉え、既存の資産・知識・技術を再構
成して競争力を獲得する能力
変容（トランスフォーミング）：
競争力を持続的なものにするために、組織全
体を刷新し変容する能力
同一組織でオーディナリー・ケイパビリティとダイナミック・ケイパビリティの共存は困難
【オーディナリー・ケイパビリティの職務権限】
⚫ 様々な職務権限を各メンバーに帰属させる
⚫ 職務権限内容が明確に規定されている
⚫ メンバーが特定の職務権限を保有する期間が長い
⚫ 職務権限の配分が公的に正当化されている
【ダイナミック・ケイパビリティの職務権限】
⚫ 職務権限を職務や地位に帰属させて人間を割り振る
⚫ 職務権限があいまいに規定されている
⚫ メンバーが特定の職務権限を保有する期間が短い
⚫ 職務権限の配分が私的に正当化されている

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デジタルサービス企業の台頭（最近10年の変化）
• サービス業を中心に多くの業界でインターネット後に生まれた企業がトップに。
• 従来の勝ちパターンと全く異なり最適なUXと一次データで競争優位を強化し続けている。
Facebook
出所：各社Webサイトより講演者作成
Alibaba
Uber
Airbnb

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この10年間で起きた具体的な変化（主観）
10年前現在とこれから
自分でサーバーを立ててシステム構築クラウドサービスを使う
主目的は作業支援（自動化・省力化）主目的は判断支援（可視化・自律化）
ベンダー独自の開発環境開発環境はオープンな開発環境
エンジニアや専門家だけが作る多くの人が（ユーザーでも）作れる
企業内に閉じたナレッジオープンナレッジ
高額な製造装置、工作機械個人向けCNC旋盤機、レーザー加工機
金融機関による間接金融クラウドファンディング、個人間送金
B2B、B2C C2C（コミュニティ）
モノで価値を生み出す経験やコトが価値になる

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サービスの定義から見たデジタルサービスの特徴
サービス提供者のリソースを使いながら、サービスの受容者が
価値と知覚する状態変化を引き起こす行為
「サービス」とは
サービス提供者が提供するリソースがデジタルである
デジタルサービス
の特徴
時間
場所
受容者
モノ
・
コト
ヒト

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サービスの価値決定要因から見たデジタルサービスの特徴
知覚する価値は事前期待・提供プロセス・成果品質で決まる
価値の決定要因
事前期待・提供プロセス・成果品質に関する活動が
デジタルで行われ、デジタルで評価・改善している
デジタルサービス
の特徴
初回顧客認知提供開始
狭義の
事前期待
広義の事前期待
施設、機械、環境
顧客の審査
提供サービス
従業員の行動・姿勢
技術的な工程
顧客の行動・姿勢
サービス領域
の認知
競合他社との
比較
営業プロセス
固定観念
類似サービス領域
との比較
サービス領域
自体の評判
サービスの情報
提供プロセス
成果
品質
各種リレーションシップ
サービスの評判
広義のUX 狭義のUX
提供終了

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事前期待マネジメントの重要性
出所：諏訪良武「顧客はサービスを買っている」（ダイヤモンド,2009）、小松原聡「価値創造の経営学」（言視舎,2013）を参考に講演者作成
基本的
価値
差異化
価値
提供
プロセス
ユーザーの認識
(評価)
✓ 感動的な
✓ 素晴らしい
✓ 自分のため
✓ マニュアル
✓ 当たり前
顧客
満足
（事前期待なし）
迷惑行為・
余計なお世話
事前期待
潜在的な事前期待
状況で変化する
事前期待
個別的な事前期待
共通的な事前期待

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提供プロセスと成果品質とクオリティギャップ
出所：ジェームス・トゥボール「サービス・ストラテジー」（ファーストプレス,2007）を参考に講演者作成
受容者の
想定期待価値
期待価値
設計サービス
（期待価値）
内部事情
（体制、予算、期間）
設計サービス
サービス提供者
実際の提供
サービス
サービスの
背景、解釈
提供サービス
実際の期待価値
知覚価値
サービス
品質
サ
ー
ビ
ス
設
計
者
サ
ー
ビ
ス
受
容
者
素早くサービス設計を修正する
ギャップを正しく把握する
支払対価

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日本の状況（イノベーション）

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経済複雑性指標（ECI）
• MITメディアラボのセザー・ヒダルゴとハーバード大ケネディスクールの
リカルド・ハウスマンが提唱した指標。日本はずっと1位
• 輸出品目の複雑性→製品の複雑性→経済の複雑性
出所：THE ATLAS OF ECONOMIC COMPLEXITY（https://atlas.cid.harvard.edu/）より講演者作成

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100年企業
• 世界の創業100年以上企業のうち4割、200年以上企業のうち2/3が日本。
• 日本は100年企業の8割以上が売上10億円以下の規模
出所：日経BPコンサルティング・周年事業ラボ「世界の長寿企業ランキング（2020年版）」より講演者作成
日本
33,076
41%
米国
19,497
24%
ドイツ
13,997
17%
英国
4,947
6%
その他
3,728
5%
創業100年以上の企業数と比率
日本米国ドイツ英国
ロシアオーストリアオランダポーランド
イタリアスウェーデンその他
世界計
80,066社
41.7% 45.0%
20.9%
14.5%
49.3%
39.1% 29.5%
40.9%
18.2%
23.3%
14.5%
18.3%
20.5%
45.3%
18.4%
11.8%
13.4%
5.9% 8.6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
日本米国ドイツ英国イタリア
売上規模別100年企業比率（主要国比較）
1億円未満 1~10億円 10~100億円 100~500億円 500億円以上

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規模・企業年齢
• 日本企業は大規模化・多角化が進むと収益性悪化。企業年齢が高くなると収益性悪化。
出所：経済産業省産業構造審議会「既存秩序の変容と経済産業政策の方向性」より講演者作成

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事業セグメント別の営業利益率
• 日系企業は、売上高営業利益率が１０％未満のセグメントは９割。
• 低収益事業の淘汰が進まず、全体の収益性を引き下げ。
出所：経済産業省産業構造審議会「世界の構造変化と日本の対応」より講演者作成

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R&D
• 根強い自前主義。オープンイノベーションへの理解が進まない。

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科学的出版物と共著論文の状況
出所：文部科学省科学技術・学術分野における国際的な展開に関するタスクフォース「科学技術・学術分野の国際展開について」より講演者作成

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「G7（自由経済先進国）」の変化
• 先進国と発展途上国の格差は縮小。世界的な中間層没落により先進国内の格差拡大。

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新興国のイノベーション
• 新興国がイノベーションの中心となった（先進国はイノベーションの中心ではない）
• 先進国はそのスピードについて行けていかなければ後塵を拝する。

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高付加価値へのシフト
• 欧米企業は高付加価値化が進展したが、日本は価格を上げられるだけの価値を生み出せない。

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イノベーションの課題と施策
• イノベーションの阻害要因は経営者であり、効果的な施策が判っていても取り組まない。
出所：日本生産性本部「「イノベーションを起こすための工夫」に関する大企業アンケート調査」より講演者作成
イノベーションのための施策の実施率と効果（実施率の高い施策順）
イノベーションの阻害要因

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日本の状況（デジタル/IT）

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ICT機器産業：電子立国から輸入国へ
• 1985年の通信自由化以降、
ICT関連機器の生産額・輸出
額は増加を続け「電子立国」
と称された。
• しかし2000年代からは生
産・輸出共に減少傾向に転じ、
2013年に輸出額と輸入額が
逆転。2000年代後半からは
スマートフォンの普及に伴い
輸入が急増。
• 我が国では米国のデジタル・
プラットフォーマーのように
グローバルな存在感を持つ
ICT企業も出てきていない。
出所：総務省「令和元年情報通信白書」より講演者作成 32

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ICT業界構造：受託開発中心で投資効果が低い
出所：総務省「令和元年情報通信白書」より講演者作成
• 昭和時代には世界最先端であっ
たが、平成時代は世界でも稀な
ICT投資減少国となった。
• 情報システム構築は非コア業務
として外部委託が進み、SIerとい
うICT企業による受託開発中心の
情報システム構築という独特の
構造が形成された。
• SIerによる受託開発により、特に
非製造業において業務改革等が
ないため、ICT導入効果を発揮せ
ず、業務を変えず投資を控え生
産性向上がなされなかった。

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ICT投資の目的：守りのIT投資（コストセンターと認識）
• 日本企業のデジタルトランスフォーメーションの取組はグローバル企業に比べて低調。
• アメリカに比べて、日本は守りのIT投資が多く、攻めのIT投資がなされていない。
出典：経済産業省「DXレポート」より講演者作成

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現場に近いデータを分析する企業が増加
出所：総務省「令和２年情報通信白書」より講演者作成
• 5年前に実施した調査と比較すると、
POS やeコマースといった販売実績
データ、IoT/MtoMデータを含む自動
取得データの活用が大きく進展して
おり、各企業におけるIoTの導入が進
んでいることがうかがえる。
• また、電話などの音声データの活用
も進んでおり、この5年でデータ分析
による企業経営の高度化が進められ
ていることがうかがえる。
• 一方、業務データの分析は増加して
おらず、データ分析をする企業とし
ない企業の二極化が進んでいるので
はないか。

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製造業のデータ活用が完全に二極化

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IT内製化とIT人材不足
• ここに来てIT内製化に取り組む企業が増えてきたが、ユーザー企業内IT人材が質・量とも
に不足感が増している。
出所：情報処理推進機構(IPA)「IT人材白書2020」より講演者作成
ユーザー企業の社内にITのスキルを蓄積・強化
するための内製化状況（従業員規模別）
ユーザー企業のIT人材の“質”に対する不足感
ユーザー企業のIT人材の“量”に対する過不足感

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IT人材：深刻な質的ミスマッチ

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デジタル人材の育成・処遇に課題
• ３割の企業が、経営戦略の実現に必要な人材を採用・配置・育成できていない。
• ６割強の企業が、社外から採用したデジタル人材に対して一般社員と同じ賃金制度を適用。
経営戦略の実現のために必要な人材の
採用・配置・育成状況
社外から採用したデジタル専門人材の処遇

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企業による人材育成投資：国際比較で圧倒的に低位

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リカレント教育：仕組み・制度は整うが関心が低い

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日本の状況（創造性）

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創造性・デザインは社会・産業と関係ないという認識
Source: Adobe Systems”STATE OF CREATE 2016”

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デザインは付加価値向上に寄与しないという認識

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自分たちはクリエイティブではないという認識

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世界で最もクリエイティブだと認識される国
• 日本は社会・産業構造にクリエイ
ティブを組み込めていないのではな
いか。
• 社会・産業構造の傍流（各種現場や
非主流産業）では創造的だがそれを
クリエイティブと認識していないの
ではないか。

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現場の小さなクリエイティビティ
• 多くの現場では、非正規雇用・低い役職・決まったオペレーションの人が、現場
でクリエイティビティを発揮して小さな創意工夫を重ねている
• B to B製造業で顧客（ユーザー）のことを最もよく知るのは、保守サービスを担当するベテランのフィー
ルドエンジニア（おじいちゃん）。オンコール対応でも、瞬時に何が悪くて顧客はどうすべきかを判断し
ている。
• 在庫の現物管理（特に棚管理やSKU管理）業務を最もよく知っているのは、商品を決まったルールで動か
しているパートのおばちゃん。小さな目印や明示化されていないルールやアルゴリズムを駆使して効率的
に業務を行っている。
• そのような現場でクリエイティビティを発揮している人材は、特定のプロジェク
トにメンバーとしてアサインされることは無い。本当の現場のオペレーションを
しらない管理職がプロジェクトメンバーとして参加するので、現場と乖離した結
論になりがち。

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イノベーション/DXの進め方と人材

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基本方針：UX重視＆試行錯誤
• デジタルを活用したイノベーション（開発）の基本方針は現場起点のUX重視と試行錯誤。
何を作るか
•ユーザーが使い続けるのが「良いサービス」
誰が決めるか
•良いサービスはユーザーしか決められない
どう作るか
•ユーザー試行を重ね、失敗と修正が多いほど
良く育つ
どう進めるか
•1日でも早く1回でも多く「ダメ」と言われる

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デジタルサービス開発の０→１→10→100
• プロトタイプが簡単に作られるようになった事を前提とすると、0から上市までの開発の進め方が
従来とは大きく異なる。
０１ 10 100
０→１１→10 10→100
フェーズ仮説（アイデア）を形にする仮説（アイデア）を検証する事業化の検討をする
何が決まるのか Why（なぜやるのか？） What（何をやるのか？） How（どうやるのか？）
価値の検討価値の有無様々な価値の種類対象価値の確定
ビジネスモデル検討対象外事業化の可能性探索事業化検討・事業計画策定
開発するものファーストプロトタイプ複数のプロトタイプベータ版・製品
実施体制 1人のユーザー Extreme Userと3D人材通常の事業開発程度の規模
期間(イメージ) 1週間～1か月 3か月～6か月 6か月～1年
プロトタイパーイノセントディスラプター

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• まず仮説（アイデア）に基づいて、データを作ってユーザーが何かのアクションにつなが
るまでのプロトタイプを作る。
しくみユーザー
51
０→１：仮説（アイデア）を形にする
判断する
アクション
データを作る・
上げる
データをつなげるデータを分析する
データを見る・知らせる
センサー
カメラ AI-OCR
音声・VUI
業務システム
外部データ
無線近距離通信ストレージ
表計算ソフト
クラウドAI
API ETL
可視化ツールチャット
BOT SNS VUI
②
まず何を
するか
①
何をどう
したいか

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１→10：仮説（アイデア）を検証する
• ユーザー以外が作った仮説は間違っているのでフィードバック（検証と修正）が必須である。
• 具体的には「手段のフィードバック」と「成果のフィードバック」の2種類存在する。
③どうやるか
データを作る
・上げる
データを
つなげる
データを
分析する
判断する
データを見る・知らせる
アク
ション
手段のフィードバック
③どうやるか
④
次に何を
するか
②
まず何を
するか
①
何をどう
したいか
⑤
やった結果
どうだったか
成果のフィードバック
⑥
「どうしたい」
の見直し

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53
（参考）ダブルループ(OODA&Agile)
• IoT等の活用・定着には、試行錯誤を通じて学習を重ね成果を実感する体験が必須。
• 紙上の検討や綿密な計画、それに基づく仕様や設計通り進めるのはダメ。
• 業務上の効果は「OODA」で、ツール開発・導入は「Agile」で進める。
• 重要成功要因が「どれだけ正確な計画を作り遂行するか」から「どれだけ早くダブルルー
プを回せるか」に変わっている事を認識すべき。
現状観察
ユーザー
検証
意思決定
実行
プロト
作成
プロト
修正
プロト
評価
状況判断
/検証
OODA
ループ
Agile

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54
（参考）素早い意思決定：OODAループ
• 現場起点の素早い意思決定と行動はOODAループ（Observe/Orient/Decide/Act）と呼ば
れ、事業環境変化が激しい現在では事業戦略策定から現場オペレーション最適化まで幅広
い領域で主流になりつつある。
• 従来のPDCAは事業環境が変わらず、人材も固定化、競合が明確な中でのみ有効であった。
計画時から評価までに状況が変わる事が多い現在では有効でないとされる。
OODA
PDCA
現状観察
(Observe)
状況判断
(Orient)
意思決定
(Decide)
実行
（Act）
計画
(Plan)
実行
(Do)
評価
(Chack)
改善
(Action)

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55
（参考）プロトタイプベース：アジャイル
• アジャイル（試行錯誤型）＝アイデアを早く具体化/具現化し、ユーザーに使ってもらっ
て、すぐ修正して再度ユーザー検証を行う。このサイクルを何度も回す。
• 活用するツールやサービスは、アジャイルしやすい物を選ぶべきである。多機能・高品
質・硬直的なシステムは利用できない。
• 従来型ウォーターフォールでは一発勝負になってしまうので、最適なユーザー体験を作る
事は出来ない。
Agile（アジャイル＝試行錯誤型）
ウォーターフォール（計画遂行型）
要件定義
利用開始
概要設計・詳細設計
開発・単体テスト
全体テスト
プロトタイプ
作成
プロトタイプ
修正
プロトタイプ
評価
検証

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イノセントディスラプターに共通していること
• いまの欲求や困りごとをど
うにかしたい（最高のUX）
• 自分で日々痛感してる辛さ
初期衝動
• 現地・現場・現物が起点
• 技術はブログや動画で勉強
• 現場で開発・試行・修正
方法
• 試行錯誤の結果、使わなく
なる物も多い
• 安く手軽なものを求める
必要なもの
• 欲しい物を作るのが楽しく
て、誰かが使うのが嬉しい
• 想定外の出来事が楽しい
動機付け
• 同じ辛さを痛感している同
業者への販売
• ユーザーのコミュニティ化
ビジネスモデル
• 一連の業務もデータもひと
つの基盤で扱える
• 最適なユーザー体験を提供
プラットフォーム

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出所：東京商工会議所「ものづくり企業の現状・課題に関する調査」（http://www.tokyo-cci.or.jp/page.jsp?id=115010）より講演者作成
57
想定外の効果「やってみないとわからない」
• ツール導入前の期待効果と導入後の効果は異なる。
• ツール導入→データ化→可視化共有→社内外コミュニケーション活性化→生産性向上
• 想定外の効果を認識する能力が必要である。

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58
１→10：必要な人材＝3D人材
• Extreme Userを中心に、Director、UX Designer、Digital Engineerが必要
• 圧倒的に不足しているのはデザイナー。デザイナーを許容する組織文化が必須。
Extreme
User
Director
Digital
Engineer
UX
Designer
【Digital Engineer】ツール等の事例収集と評価
⚫ 幅広く情報を収集し自社導入の目利きができる
⚫ 自分で試作（プロトタイプ）を作ることができる
【UX Designer】ユーザーインサイト獲得
⚫ 現場観察や対話を通じてユーザーインサイトを獲得する
⚫ 本質的な「良さ」「便利さ」を探索することが得意
【Director】課題探索と優先度
⚫ ユーザーと共に探索した課題の中から優先度を決める
⚫ 社内外関係者との調整、ノイズキャンセリングが得意
出所：経済産業省「第4次産業革命クリエイティブ研究会」より作成

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59
（参考）エンジニアとデザイナーは宗教が違う
• 技術中心の視点・技術起点の発想ではデザインは難しく、アーキテクチャ・システムの思考をも
つ人材が必要
工業化社会に必要な人材 DXで新たに必要となる人材
追求先端技術の追求人・社会の課題認識の追求
探索解決策の探索課題の探索
指向機能指向感性指向
いいね！高性能・多機能使い易さ
職業エンジニア、科学者デザイナー、アーキテクト
形にするソリューションを形にするアイデアを形にする
開発ウォーターフォール／ゲートアジャイル／DevOps
出所：「イノベーション事業をデザインする」（i.lab、三菱総研セミナー「社会シフト×デザイン＝新しいかたちの新事業開発」、2016.01.05）に加筆
https://www.mri.co.jp/news/seminar/ippan/021540.html

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（参考）UXデザイナーと「広義のデザイン」
• UXや製品/サービス/ツール全体を設計する「広義のデザイン」がUXデザイナーの範囲。
狭義のデザイン：意匠、UIなど主に表層的な
姿を対象とする設計。従来から主に（日本語
としての）デザインと認知されている領域で
ある。
広義のデザイン：UXを含む製品・サービス全
体を対象とする。製品やサービスの提供者側
だけでなく、ユーザーまで含めた価値創造プ
ロセス全体が設計領域である。
経営のデザイン：製品やサービスの提供を通
じた価値創造をするために必要となるビジネ
スモデル、エコシステム、会社組織、マネジ
メントなどの設計を対象とする。
経営のデザイン
広義のデザ
イン
狭義のデザイン

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（参考）デザインフルな組織構造
社会
企業
新事業部門
高度人材育成機関
(大学/大学院等)
社会科学系
学生
芸術系学生
応用科学系
学生
既存事業部門
開発プロジェクト
（オープン/アジャイル/共創型）
クリエイティブファーム等イノベーション
支援職
エコシステム形成
（社会・ユーザー・ビジネス
パートナーとの連携）
経営層
CCO
CDO
中長期成長貢献の
説明・合意
その他学生
具体化
検証
評価
修正
ビジネスでの実践を通じた
相互共感共鳴
・実プロジェクト
・企業インターン
・ワークショップ
など
若手へのインストール
中堅のアンラーニング
・実プロジェクト
・他社インターン
・ワークショップ
など
ユーザー・
ビジネスパートナー
⚫ プロジェクトマネージャー
⚫ デザイナー
⚫ エンジニア

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普通の会社にとって進め方で大事なこと
身近な所からデジタルを取り入れる人が急増している
第一歩として現場の課題が解決できないか考えてみる
手を動かして課題解決への「何か」を小さく始める
手を動かす＝調べて買って真似てみる
小さくはじめて「成果の萌芽」で会社の風土を変える
課題解決への糸口が見えたら仕事として本格的に取り組む
同じ悩みの同業者への販売（デジタルビジネス）をはじめる

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