Management scolaire

Présentation de Marc Jansen aux 6h pour l'école démocratique 2019

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3. 3 Quelles convergences entre les acteurs du pacte en termes d’enjeux ?
6. 6 Du « toyotisme » à la pyramide inversée PDG Direction DRH… Cadres Chefs de projet Personnel opérationnel Clients (marché) Augmenter le portefeuille des actionnaires Éonomiser sur les coûts Objectifs : diminuer pannes, délais, défauts, papiers, stock Management classique Diagnostic des besoins de la clientèle Plan stratégique Recensement des bonnes pratiques Validation du plan stratégique en fonction du rendement Pyramide inversée Approche « bottom-up » Actionnaires Flux tendu : efficience, efficacité = Écoulement marchandise
7. 7 Du « toyotisme » à la pyramide inversée Ministres et cabinets FWB Administration Organes de coordination Pouvoirs organisateurs Directions d’école Enseignants Elèves, parents, entreprises, société « civile » État désastreux de notre système d’enseignement Moyens limités de la FWB, engluée dans une structure de quasi marché Objectifs gouvernementaux Management classique Analyse et état des lieux de l’école au regard des objectifs gouvernementaux Plan stratégique Les DCO approuvent ou non et renvoient leurs remarques au PO Le Plan de pilotage est avalisé Pyramide inversée Approche « bottom-up » Enseignement FWB
8. 8 Du « toyotisme » à la pyramide inversée Ministres et cabinets FWB Administration Organes de coordination Pouvoirs organisateurs Directions d’école Enseignants L’efficience et l’efficacité ne sont toujours pas au rendez-vous Les DCO enjoignent aux organes de concertation de désigner un manager de crise Les PO s’en prennent à leurs directions Les enseignants sont sanctionnés Management classique Fatigue, pression, burn-out Contournements (bachotage, exclusions détournées…) Renforcement de la concurrence entre établissements Préconisation de privatisation Effets inversés, ou enjeux à peine voilés? Enseignement FWB
9. 9 Le plan de pilotage est-il une forme de management calqué sur celui des entreprises ? Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 1 Etape 5 Indicateurs, outil miroir… Définir les objectifs et les actions à mener Négocier et planifier la mise en œuvre avec le DCO Mobiliser et donner du sens (PISA, PIRLS…) Suivi par le DCO DANS LE CADRE D'UNE ENTREPRISE Se fixer des objectifs et définir un plan stratégique Définir et répartir les objectifs, coordonner… Supervision et contrôle Séminaire d’entreprise : motivation, challenges, récompenses Données chiffrées sur la santé de l’entreprise… DANS LE CADRE DES PLANS DE PILOTAGE
10. 10 Tout ce qui demanderait une révision structurelle, des moyens financiers accrus… Tout ce qui relèverait du « fantasme » des enseignants, comme les différences de niveau des élèves… Tout ce qui impliquerait des stratégies efficaces, mais plus complexes à mettre en œuvre, ou moins économiques en temps, en coût… Tout ce qui impliquerait des stratégies efficientes (rapport coût/efficacité). Cause invalidée par l’expérience Cause à analyser plus tard Les méthodes de priorisation et les enjeux économiques : tableau de priorisation des causes racines Cause hors de mon contrôle Cause priorisée (analyse “rapide” )
11. 11 Réduire le nombre d’élèves par classe, améliorer la reconnaissance des enseignants par les parents… Équipements mieux adaptés Modifier les échelles d’évaluation Aménagements raisonnables pour élèves à besoins spécifiques Impact limité, faisabilité faible Impact limité, faisabilité élevée Une autre matrice de priorisation : les stratégies Impact élevé, faisabilité faible Impact élevé, faisabilité élevée Impact Faisabilité
12. 12 Checklist SMART Spécifique Mesurable Réaliste Temporellement défini Ambitieux Questions à se poser Pour mesurer le progrès objectivement, le livrable doit être spécifique, mesurable, ambitieux, réaliste et temporellement défini (SMART) ▪ Est-il clairement et objectivement défini ? ▪ Est-il simple à comprendre ? ▪ Est-il associé à un indicateur chiffré de succès disponible et objectif ? ▪ L’atteinte de ces livrables permet-elle de se rapprocher significativement de l’ambition définie pour l’axe d’amélioration ? ▪ Le livrable peut-il être raisonnablement atteint ? ▪ A quelle échéance le livrable doit-il être atteint ? ▪ Est-il réaliste de réaliser le livrable dans le temps imparti ?
13. 13 Checklist SMART Spécifique Mesurable Réaliste Temporellement défini Ambitieux Questions à se poser Pour mesurer le progrès objectivement, le livrable doit être spécifique, mesurable, ambitieux, réaliste et temporellement défini (SMART) ▪ Est-il clairement et objectivement défini ? ▪ Est-il simple à comprendre ? ▪ Est-il associé à un indicateur chiffré de succès disponible et objectif ? ▪ L’atteinte de ces livrables permet-elle de se rapprocher significativement de l’ambition définie pour l’axe d’amélioration ? ▪ Le livrable peut-il être raisonnablement atteint ? ▪ A quelle échéance le livrable doit-il être atteint ? ▪ Est-il réaliste de réaliser le livrable dans le temps imparti ?
14. 14 “… Les structures, les processus et les systèmes renforcent le changement de comportement qu’on attend de moi” “… J’ai les compétences nécessaires pour pouvoir adopter le nouveau comportement” “… Je vois mes supérieurs, mes pairs et mes subordonnés adopter le nouveau comportement” Evolution personnelle “Je changerai de comportement si …" 1 CONVICTION 3 COMPETENCES 2 4 SYSTÈMES ET PROCESSUS Tableaux Blancs de suivi Aspect sécurisant des objectifs chiffrés Suivi des tâches : tableau de bord, redéfinition de la charge… Coaching = procédé de formation peu exigeant en moyens EXEMPLARITE Direction Appui sur les agents « efficaces » pour créer l’émulation Indicateurs chiffrés Vision micro du système d’enseignement  « Il suffit de… » ‘Modèle de l’Iceberg’ Le ‘Modèle de Changement’ Appliquer les bonnes recettes, suivre les bonnes stratégies
15. 15 Le coaching Cet outil managérial axé sur l’efficacité s’inscrit dans une démarche d’excellence, d’optimisation des ressources, de flexibilité organisationnelle et d’efficience. Il s’agit d’une approche systémique du changement centrée sur l’individu. Cette technique favorise un dialogue auto- constructif avec soi-même afin de piloter sa propre évolution
16. 16 « (…) un outil de contrôle social qui laisserait à penser que « tout peut s’apprendre et se perfectionner, que rien ne doit plus être laissé au hasard mais au contraire optimisé » pour l’atteinte d’un comportement idéal où le droit à l’erreur, à l’imperfection et aux déviances serait proscrit (culte de la performance et recherche de la perfection). Fatien – « Des ambiguités des mots/maux du coaching; »
17. 17 Si je résiste à ce qui m’est proposé, alors je suis exclu du système ! Mauvaise volonté manifeste ou incapacité manifeste à atteindre les objectifs  processus de suivi rapproché  procédure d'audit externe  désignation d’un manager de crise par le PO  réduction de 5 %, au plus, les dotations de fonctionnement  procédure de suspension préventive*  procédure disciplinaire ou de licenciement Décret « Missions » Mise à jour 04-10-2019 , p. 50 et 51
18. 18 Pour changer le comportement d’un individu… « … Il est nécessaire de l’immerger dans des procédures de manière suffisamment durable et dans un rythme suffisamment soutenu pour qu’il s’en imprègne et que le processus de changement mis en œuvre prenne sens pour lui … » Propos entendu lors d’un séminaire de formation sur le travail collaboratif
19. 19 Un processus qui trouve ses origines dans des paradoxes Viser l’épanouissement de soi, une citoyenneté active >< Développer les capacités de prendre une place active dans une société basée sur la compétition Viser l’équité, l’égalité des chances >< Garantir à certains un avantage comparatif, une réussite supérieure, une meilleure orientation une meilleure préparation « Que doivent faire les enseignants ? » Cgé 2019
20. 20 Élargissement de l’autonomie et des responsabilités des écoles et des enseignants >< Accroissement des contrôles, imposition de programmes cadrés, évaluations externes Bottom-up sensé renforcer la réappropriation du processus par les équipes pédagogiques >< Le coaching : place toute la pression sur l’individu nie la dimension collective … et qui s’inscrit dans une forme de schizophrénie !
21. 21 Bref, dans une école régie par un renforcement du paradigme économique basé sur l’aliénation, comment armer tous nos élèves des savoirs qui leur donneront force pour transformer ce monde ?