2 Gliederung - alt 1. Einige Begriffe, die eoa Germany e.V. 2. Ein lokaler oder diverse globale IT-Dienstleister? 3. Aufbau eines globalen Liefermodells am Beispiel Indiens 4. Neue Geschäftsprozesse mit einem Netzwerk verschiedener externer Partner 5. Effektive Nutzung globaler Ressourcen 6. Internationale Beschaffung als Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen 7. Selektives Sourcing – welche Vorteile hat der Best of Breed Ansatz?
3 Gliederung - neu 1. Einige Begriffe, die eoa Germany e.V. 2. Aufbau eines globalen Liefermodells am Beispiel Indiens 3. Neue Geschäftsprozesse mit einem Netzwerk verschiedener externer Partner - Selektives Sourcing – welche Vorteile hat der Best of Breed Ansatz? - Ein lokaler oder diverse globale IT-Dienstleister? - Effektive Nutzung globaler Ressourcen, Internationale Beschaffung als Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen 4. Strategisches Dienstleister-Management
4 Gliederung - neu 1. Einige Begriffe, die eoa Germany e.V. 2. Aufbau eines globalen Liefermodells am Beispiel Indiens 3. Neue Geschäftsprozesse mit einem Netzwerk verschiedener externer Partner - Selektives Sourcing – welche Vorteile hat der Best of Breed Ansatz? - Ein lokaler oder diverse globale IT-Dienstleister? - Effektive Nutzung globaler Ressourcen, Internationale Beschaffung als Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen 4. Strategisches Dienstleister-Management
6 Die “European Outsourcing Association Germany e.V.” - Idee • …ist der deutsche Ableger der „European Outsourcing Association UK“, wobei es die „National Outsourcing Association UK“ seit ca. 14 Jahren gibt • …hat sich den Unternehmens-unabhängigen, fachlichen Austausch durch das direkte, offene Gespräch (vor allem Workshops) zum Ziel gesetzt • …hat die Europäische Webseite www.e-oa.net und die für Deutschlands Mitglieder „interne Plattform“ www.e-oa.de (in Überarbeitung) • …lädt Sie herzlich zu unseren nächsten Workshops ein
7 Die “eoa Germany e.V.” – Einige Aktivitäten Kick off Workshop, 17.Juni 2003, Frankfurt (unterstützt durch Gartner) • Vorstellung der NOA UK, der Vision „EOA Germany e.V.“ • Geschäftsprozess – Outsourcing (BPO) bei der Lufthansa • Erfahrung mit Outsourcing bei der Continental Workshop, 23. Oktober 2003, München (Baker McKenzie) • Offshore und Nearshore – Chancen und Risiken, Praxisbericht zu Offshore (Kundensicht) • Erfolgsfaktoren zu „Nearshore“ aus Sicht eines Kunden • Qualitätsmanagement – Einführung in ITIL, Rechtliche Besonderheiten beim Offshoring Workshop, 19. Februar 2004, Frankfurt (Lufthansa) • Parallele Arbeitsgruppen (Vertragsgestaltung im Offshoring, Sourcing - S cenarien für IT - b asierte Geschäftsprozesse) • Praxisbericht: Realisierung neuer Geschäftsmodelle durch BPO Workshop, 12. Mai 2004, München (SAP) • Interkulturelle Zusammenarbeit beim Offshoring • Parallele Arbeitsgruppen (Betriebeswirtschaftliche Aspekte (Baseline), rechtliche Aspekte) Workshop, 20. Oktober 2004, Frankfurt (Lufthansa) • Identifikation und Management von Risiken im Outsourcing (Deutsche Bank, netbank, …) … Workshop, 26. September 2006, Frankfurt (Hotel Maritim) • Effektive Umsetzung und Governance von Sourcing Szenarien (DB Research, Gartner, O2 Germany, …) … Europäische Konferenz, 9./10. Juni 2004, Amsterdam Europäische Konferenz, 14./14. Juni 2005, Frankfurt
8 Gliederung - neu 1. Einige Begriffe, die eoa Germany e.V. 2. Aufbau eines globalen Liefermodells am Beispiel Indiens 3. Neue Geschäftsprozesse mit einem Netzwerk verschiedener externer Partner - Selektives Sourcing – welche Vorteile hat der Best of Breed Ansatz? - Ein lokaler oder diverse globale IT-Dienstleister? - Effektive Nutzung globaler Ressourcen, Internationale Beschaffung als Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen 4. Strategisches Dienstleister-Management
9 Tech Mahindra, ehemals Mahindra - British Telecom US$ 34 Billion, leading Tier-I telecom service provider with interests in enterprise networking and managed services Employs over 100,000 people, direct and indirect Over 20 Million customers in the UK Listed on the London Stock Exchange US$ 2.5 Billion Conglomerate with diversified interests in • Information Technology, • Auto, • Farm, • Trade, • Financial Services, • Infrastructure, • Auto components Operations across the globe Listed on Stock Exchanges in India & GDR issue listed on Luxembourg Exchange
10 Offshoring bei der BT am Beispiel Tech Mahindra 5. Gemeinsamer Marktauftritt (“Go-To-Market”) Stufe für Stufe auf der “IT Value’ Ladder” 4. IT Architektur & Design (strategisch II) 3. Systementwicklung (strategisch I) 2. Wartung existierender Systeme (“Legacy”) 1. Einsatz “vor Ort” IT Value Ladder Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004
11 1. Staff Augmentation • Anfang 1990 • Knappheit an Fachkräften in UK • Indien wird als “Ressource entdeckt” Hoher Standard der IT Ausbildung, Universitäten “hart arbeitend, hoch motiviert” Gute englische Sprachkenntnisse “Dann last uns diese Jungs in unsere “Delivery- Teams” integrieren” “Dann last uns diese Jungs in unsere “Delivery- Teams” integrieren” Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004
12 2. Wartung existierender Systeme („Legacy”) • Übernahme der vollständigen Watung & Pflege • Beispiel einer “Mainframe” Applikation: Customer Service System für Festnetz UK Order processing Fault management Billing Workforce management and activity management „Vertrauen” in TM „Vertrauen” in TM Über 70 Prozent des Umsatzes (Festnetz, UK) Über 23 Millionen Kundenkontakte Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004
14 4. IT Architektur & Design (strategisch II) From … “build what I tell you” …. to … thought leadership From … “build what I tell you” …. to … thought leadership 21st Century Network Proof of Concept with … Service Management functions •….User Subscription, eWallet….. For ICT services such as •….. Bandwidth on Demand, VoD, Micropayment… Integrating with … components •……via web services and encompassing •……Design, development and integration of the PoC Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004
16 Entwicklung der Kompetenzen von Offshore Anbietern - I Full life-cycle support Component Design Component Design Integration Integration Development Development Test Test Traditional strengths of the Indian companies Traditional strengths of the Indian companies Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004
17 Entwicklung der Kompetenzen von Offshore Anbietern - II Full life-cycle support Component Design Component Design Integration Integration Development Development Test Test Solution Design Solution Design Business Process Design Business Process Design Business Change Business Change Best Indian suppliers steadily building competence & capability in higher value-add activities Best Indian suppliers steadily building competence & capability in higher value-add activities Aus: Partnering with “India” – the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley, Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004
18 Tech Mahindra Offerings Testing Security Mobility Consulting Managed Services & Operations Solution Integration Application Development & Maintenance OSS BSS Next Generation Networks Network Design & Engineering Testing Security Mobility Business Intelligence Telecom Focus Product Lifecycle Management Cash Lead to Order Transformation Order to Service Service to Cash Fault to Repair NW Design & Planning NW Rollout Integration OA&M Telecom Business Processes Tech Mahindra and TSPs – Business Operations Faster time to market Cost reduction Superior service quality Business Benefits
19 Service Offerings Telecom Service Providers • Encompass the entire range from consulting to Systems Integration • Rich Customer Base: Varying from largest telcos in Tier 1 to many growing Tier 2 and Tier 3 clients. Telecom Equipment Manufacturers • Experience in managing Products belonging to different Development Life cycle stages • Experience in Traditional as well as NGN systems • Clients: Leading equipment manufacturers Independent Software Vendors • End to end solutions integration expertise: from product evaluation, recommendations, business process re-engineering to COTS implementation • Relationship Transformation: Many clients have chosen Tech Mahindra as their preferred vendor Tech Mahindra Portfolio • Telecom Service Providers (TSPs) •Business Operations •Transformation Journey • Telecom Equipment Manufacturers (TEMs) •Product Lifecycle Management • Independent Software Vendors (ISVs) •Solution Integration •Application Development “Tech Mahindra has played a very important role in BT’ strategy and continues to be a strong partner.” - BT Group CEO, Ben Verwaayen TSP TEM ISV Börsengang August 2006 / über 15000 Mitarbeiter
23 Gliederung - neu 1. Einige Begriffe, die eoa Germany e.V. 2. Aufbau eines globalen Liefermodells am Beispiel Indiens 3. Neue Geschäftsprozesse mit einem Netzwerk verschiedener externer Partner - Selektives Sourcing – welche Vorteile hat der Best of Breed Ansatz? - Ein lokaler oder diverse globale IT-Dienstleister? - Effektive Nutzung globaler Ressourcen, Internationale Beschaffung als Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen 4. Strategisches Dienstleister-Management
24 Trend zu Netzwerken in der Wertschöpfung / Teilprozessen Solange Qualität, Verfügbarkeit und Preis stimmen, ist der Herkunftsort vernachlässigbar Smart: 90 Prozent der Komponenten sind von Zulieferern und nicht von DaimlerChrysler.* “Technology allows companies to work with suppliers from all parts of the globe in a way that was not possible in the past.” (Sunil Mehta, VP, Nasscom)** *Quelle: Wirtschaftswoche, Nr. 38, September 2003; NASSCOM Report, “The impact of global sourcing on the UK economy 2003-2010”
26 “IT Abteilung” Vorgehensweise für den Teil-Bereich „Global Sourcing“ Erste Offshore Projekte (gut spezifiziert, …) Aufbau eines dedizierten Global Sourcing Teams • Aufarbeitung existierender Erfahrungen (intern) • Analyse der Erfahrungen, Vorgehensweisen anderer Kunden (extern) • Zieldefinition • Auflistung potentieller Dienstleister/Partner • Request for Information und Auswertung (“Longlist”) • Besuch der “engeren” Kandidaten • Request for Proposal, inkl. eines Rahmenvertrages • Begleitend von nun ab (weit über 6 Monate!): Ausschreibungen zu gesuchten Experten (klar strukturierte Auswertung nach Punkten) • Analyse der Angebote / Reaktion per Partner, per “Skill” etc. (objektive Bewertung, nicht nur “Slideware”!) Bewertung und Steuerung der Partner nach einer speziellen “Balanced Scorecard” (einfach, strukturiert, sehr objektiv) Kompetente, kostengünstige Partner und sichergestellte Qualität als Ziel
27 Recommended sourcing solutions for different quadrants of dynamics/criticality matrix (for area SW & Applications) Quelle: „Governance Strukturen am Praxisbeispiel“, Waldemar Röckl, Strategic Vendor Management, O 2 (Germany), eoa Workshop 26.09.2006 Criticality Dynamics Zeitarbeit Bestellservice Implantat • T&M contracting • Process measurement • Strong internal control (“we manage”, high share of internals ) • On-site delivery • Fix-price contracting • Output measurement • Medium internal control (“they manage”, medium internal workforce share) • On-site delivery / off-site components possible • T&M contracting • Process measurement • Medium in-house control (“we manage”, medium internal workforce share) • On-site delivery • Fix-price contracting • Output measurement • Low in-house control (“they manage”, low internal workforce share) • Off-site delivery Full insourcing Off-shoring a green field development The characteristics transition between the 4 quadrants must be understood as continuum (“tendency to”) Vor der Frage “an wen?” geht es um das “wie”…
28 Selektive Auswahl der Partner nach Aufgabenstellung Pool III “Testing” Pool IV “Project Management” Pool 1 “Architecture & Design” Pool II “Development & Implementation” • Consulting • Architecture (functional) • HLD (End - t o - e nd) • Analysis (End - to - end) • HLD, LLD (application - level) • Coding • Configuration • Component Test • Environment support • Roll - o ut • 3rd level support • Test (AIT/SIT, OAT) • Project Mgmt. • Project Supp. Covered functions Pool-specific criteria • Functional knowledge • German speaking as prerequisite for functions with business exposure • Functional knowledge with industry - s p ecific know - h ow • Resource churn after 3 projects to keep outside - in delivered quality enhanc. • Application / environment - specific knowledge • Certified on latest version if standard application or „Zertifizierte System - Partner“ • Minimum of 2 vendors competing per application or function • Test / application - specific knowledge • Resources need to accompany the whole SDLC • Different skill set for test analysis and execution HLD: High Level Design; LLD: Low Level Design; AIT: Application Integrated Test; SIT: System Integrated Test; OAT: ?; SDLC: Software Development Life Cycle Quelle: „Governance Strukturen am Praxisbeispiel“, Waldemar Röckl, Strategic Vendor Management, O 2 (Germany), eoa Workshop 26.09.2006
29 Klare Kontrollstrukturen und Eskalationsprozesse PM and delivery specific boards Partner Board Partner Steuerungs- kommittee Team Member SR Manager / Application Owner Group Head Department Head Unit Head Implementation Team Member Application Implementation Lead Project Manager (Project Delivery) Account Manager (Resource Delivery) Program Manager Delivery Head Germany1) Escalation Reporting Decision Information Project specific interaction SVM Proc AccMgr Del.Rsp. SVM Proc Dir Exec.Lev. Exec.Lev. Partner O2 Germany SVM = Strategic Vendor Management Quelle: „Governance Strukturen am Praxisbeispiel“, Waldemar Röckl, Strategic Vendor Management, O 2 (Germany), eoa Workshop 26.09.2006
31 Outsourcing: Eindeutiger Trend hin zu Geschäftsprozessen (Out-)sourcing umfasst unterschiedlichste Bereiche und wird auf verschiedenen Ebenen ausgeführt – jeweils auf Basis der strategischen Bedeutung der Funktionen. Folgende Punkte müssen dabei berücksichtigt werden: Strategische Bedeutung (“Kernkompetenzen”) Differenzierung vom Wettbewerb Rechtliche Rahmenbedingungen, Personalübergang *Quelle: Prof. Walter Brenner, IWI, Universität St. Gallen
32 Offshoring und BPO in der Telekommunikation Die Kombination der fundierten “Telekommunikations-Expertise” und das “Offshoring” fürht in einigen Fällen zu einem erheblichen Vorteil für den Kunden (in anderen Fällen ist Offshoring und BPO schwer vereinbar) * MBT = TM
34 Booz Allen Hamilton: Outsourcing at Operators Zukünftige Wertschöpfungstiefe in der Telco-Industrie Im Allgemeinen ausgelagert oder bereits in Erwägung gezogen Outsourcing in einigen Fällen in Zukunft in Betracht gezogen “Inhouse” gehalten In Partnerschaft erbracht Zukünftige Kern- kompetenz Verschie- bung der Wertschöpf- ungstiefe Netzwerkplanung und Architektur Pricing (Produkt Marketing) Call Center, inbound (Techn./Premium Betreuung) Architekturdesign und Systemauswahl Branding Call Center, inbound (Reguläre Betreuung) Bedarfsmanagement Management der Vertriebskanäle Call Center, outbound und overflow Produktmanagement (Systeme), QM Entwicklung / Programmierung Netzwerkoptimierung und -anpassung Shops Anwendungsbetrieb der administrativen Systeme Netzwerkbetrieb Logistik Anwendungsbetrieb der IT-Kernsysteme Wartung Definition der Billing Spezifikationen Machine Operations Aufbau der Infrastruktur Billing mediation IT Infrastruktur / Rechenzentrum Kundensegmentierung & Service Level-Definition Billing Betrieb Rechnungsdruck und -verteilung Definition von Produk- ten & Dienstleistungen Content Bundling Betrieb der Dienst- leistungsplattform Applikationsbetrieb Entwicklung von Applika- tionen und Inhalten Entwicklung der Dienst- leistungsplattform Entwicklung von Lösun- gen für Geschäftskunden Werbung Produkte und Inhalte Customer Care & Billing Marketing und Vertrieb Netz IT Konzep- tion/ Planung B E T R I E B *Quelle: Booz Allen Hamilton, European Outsourcing Survey (Summer 2002)
35 Booz Allen Hamilton: Fachliche Experten bevorzugt VENDOR PREFERENCE Comments Comments Ability to deliver is greatest concern Overwhelming preference for functional experts • Prefer traditional outsourcers for process engineering related efforts • IT outsourcing to traditional IT outsourcers (e.g., IBM, EDS) • Telecom equipment vendors / services companies for network activities At the same time, SP reluctance towards functional experts with limited outsourcing experience Ability to deliver is greatest concern Overwhelming preference for functional experts • Prefer traditional outsourcers for process engineering related efforts • IT outsourcing to traditional IT outsourcers (e.g., IBM, EDS) • Telecom equipment vendors / services companies for network activities At the same time, SP reluctance towards functional experts with limited outsourcing experience 17% 43% 100% Niche specialists General Outsourcers Functional Experts 100% would consider functional experts – less than half will consider traditional outsourcers 100% would consider functional experts – less than half will consider traditional outsourcers *Quelle: Dr. Michael Fritsch, Principal, Booz Allen Hamilton
37 Global Sourcing: Enhancing the concept of time* Challenge: • 24×7 operations within one time zone burden employees, families and organisations Solution: • Utilize the concept of time for people’s benefits • 24×7 operation can be easily provided through intelligent deployment of time differences around the globe Æ “day-only workforce” / “be there when the customer needs you!” Examples: • Call centre operations (“follow the sun” of Lufthansa) • Time critical customisation of SW (TM: UK, India, US) Australia Location and distance impose no barriers for digital information UK USA Germany India Singapore *Quelle: Prof. Peter Cochrane, ConceptLabs
38 Gliederung - neu 1. Einige Begriffe, die eoa Germany e.V. 2. Aufbau eines globalen Liefermodells am Beispiel Indiens 3. Neue Geschäftsprozesse mit einem Netzwerk verschiedener externer Partner - Selektives Sourcing – welche Vorteile hat der Best of Breed Ansatz? - Ein lokaler oder diverse globale IT-Dienstleister? - Effektive Nutzung globaler Ressourcen, Internationale Beschaffung als Instrument zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen 4. Strategisches Dienstleister-Management
39 Driving innovation in the business and aligning IS strategy Delivering change to the business Supplying and supporting infrastructure 1 1 3 3 5 5 4 4 2 2 1. IT leadership 2. Architecture development 3. Business enhancement 4. Technology advancement 5. Sourcing management* The Management of Customers, Services and Service Providers "IS Lite" Roles Supply Side CIO Responsibilities Demand Side ADVICE PROJECTS OPERATIONS „Supplier Management“ „Business Management“ Quelle: „ IT Services im Spannungsfeld zwischen Business Value und Commodity“, Dr. Peter Dück, VP Consulting, Gartner, eoa Workshop 26.09.2006
40 Marktorientiertes Institutionenmodell* Die Struktur zur Erbringung der IT-Leistungen hat sich verändert (z.B. Auslagerung der IT Töchter) und verändert sich mehr Leistungserbringer Leistungsabnehmer Produkt-/ Service- management Markt (intern/ extern) Entwicklung Produktion Plan Build Run Plan Build Run Rahmenbedingungen / IT-Governance IT-Produkt-/-Serviceportfolio Geschäftsprozess- management Produkt-/ Service- management IT-Produkt-/-Serviceportfolio *Quelle: Prof. Walter Brenner, IWI, Universität St. Gallen
41 Kombination Outsourcing und Offshoring als Chance? Client Onsite Services & resources Process interactions Contract & SLAs Money Offshore Nearshore Client Onsite Services and resources Process interactions Contract & SLAs Money Offshore Services and resources Process interactions Contract & SLAs Money Nearshore Services and resources Process interactions Contract & SLAs Money Service Provider Service Provider Viele Dienstleister Schnittstelle Kunde – Provider ist auch Schittstelle onsite – offshore/nearshore Offshore Provider muss lokale Kompetenzen aufbauen Kunde muss sich „Offshore managen“ Synergien ungenutzt … Wenige Dienstleister Schittstelle onsite – offshore/nearshore ist vom Kunden abgeschirmt (optimiert!) Kunden wird lokal, wie gewohnt betreut Synergien lokaler Provider mit Offshore Anbietern … Anregung, Bild: Dr. Michael Fritsch, BOOZ ALLEN HAMILTON
43 Zusammenfassung „Single Sourcing“ Strategien selten, meist mit Übernahme von Personal & Infrastruktur (?) „Multi-Vendor-Strategien“, bei Optimierung nach Dienstleister-Kompetenz, der eigenen Strategie und auch der durchzuführenden Tätigkeiten • Die Dienstleistungen (intern/extern) wie ein „Puzzle“ zusammensetzen, das genau dem eigenen Bedarf, der eigenen Strategie entspricht (vor Ort/Offshore, Branchen-, technische Expertise, …) • Enge Kooperation mit „internenen Kunden“, Entwicklung und Einkauf • Volle Unterstützung des eigenen Managements (z.B. entspr. Zielen bei Entwicklung…) • Nachvollziehbare, dokumentierte Strategie (intern & extern), z.B. auch bezüglich der Kooperation/Unterbeauftragung von Dienstleistern • Fundierte Dienstleister-Auswahl, auch mit „Probezeit“ mittels Ausschreibungen, Pilotprojekt, … • Genug Volumen/Motivation für jeden Dienstleister, aber auch immer Konkurrenz / der Vergleich • … Unspezifische IT-Dienstleistungen werden „industrialisiert“, als „Produkte“ eingekauft Hochwertige Dienste verlangen Spezialisierung und Branchenkenntnisse • Design, Konzeption von SW-Architekturen, Prozessoptimierung • Spezifische Geschäftsprozesse (Netzplanung, Transaction Banking…) • Konstruktion und Ingenieurs-Dienstleistungen 1 1 3 3 5 5 4 4 2 2 „Supplier Management“ „Business Management“ Planung und Kontrolle von Dienstleistungen wird immer komplexer, bedeutender (Strategic Vendor Management / Service Engineering)
46 Chance: Ingenieur oder ein Manager von „Ingenieursleistungen“? Die Wirtschaft in D ist auf gute Ingenieure angewiesen Die Verfügbarkeit ist sehr schnell ausgeschöpft Lösungen? 1. Integration von ausländischen Fachkräften in Deutschland 2. Aufbau und Management „gut kontrollierbarer“ Ingenieursleistungen, z.B. aus Osteuropa, Russland oder Indien?
47 Tech Mahindra Global Delivery Model RESOURCE PLANNING And SUPPLY PSD SALES AND ACCOUNT MANAGEMENT GSO CAPABILITY BUILDING ESG HR CSU INFRASTRUCTURE FACILITY COMM TIM ADMIN BILLING FINANCE TOP MANAGEMENT Service Requirements SERVICE DELIVERY MONITORING And CONTROL QMG Security Project Deliverables Customer Feedback DELIVERY + CSU APPLICATION TRANSITION & MANAGEMENT COTS IMPLEMENTATION BUSINESS PROCESS OUTSOURCING GLOBAL MANAGED SERVICES Not in scope Contract Requirements C U S T O M E R Resources Capable resources Infrastructure Resource Utilization Data APPLICATION TRANSITION & MANAGEMENT TM *Methodology for Analysis, Solution, Transition, Execution and Relationship
48 Web-basierte Plattform als wesentlicher Baustein Features Intranet based, usage “a must for everybody” Important is to ensure/enforce a disciplined usage of this platform (e.g. meeting notes to be provided also for local meetings) English as only language Integrated (as much as possible) with common platforms in use (specs, …) Space for “personal pages” (getting to know each other better)? Email distribution list do not provide “always access” and “reproducibility” Only online tools offer long term cost effectiveness and reduce time zone issues … Content Clear (written) articulation of global strategy of management and disclosure to / discussion with regional centres Clear guidelines and decision rules (templates), relevant for all Availability of common glossary & abbreviations (no “misunderstanding”) Newsgroups for news and FAQ …
49 Qualitätsmanagement und ein „Frühwarnsystem“ Metriken eines Qualitätsmanagements (Auszüge): Productivity and productivity × labour costs Efficiency Effort & schedule variance (compared to budget/plan) Defect density (per project, release, …), Defect removal efficiency Timeliness and quality of Documentation Continuous improvement (in % of the above values) New ideas on either product enhancements or cost optimisation Level of detail of specification Speed of development and implementation Time to solve errors of priority one “Frühwarnsystem” (Beispiele) Long term projects - Productivity and (productivity × labour costs) - Efficiency - Error rates (per month, project, release, …) - Time to solve errors of priority one Short term projects - Level of detail of specification and budget planning - Speed of development and implementation - Error rates (per project, release, …) / defect reduction and prevention - Time to solve errors of priority one
50 Einige „Lessons Learnt“ bzgl. Indien Motivation Die Schlüsselpersonen eines Projektes (in Indien) identifizieren und diese entsprechend einbinden und motivieren - Diese mindestens einmal direkt zum Kunden mitnehmen - Wirklich in alle Aspekte des Projektes einbeziehen - Das „warum“ und das Geschäftspotenzial dieses Kunden darstellen (nicht als „dummes Back Office“ behandeln) Die eigene Leistungsbereitschaft und auch das Interesse am „Back Office“ steigert die Akzeptanz erheblich Teams in Indien sind (nach wie vor) hierarchisch. Dies bedeutet aber auch, das es gewisse Erwartungen an den Vorgesetzten gibt (Erkennen der Leistung des Einzelnen, Anerkennung, Förderung, …). Lange in Europa lebende Inder vermarkten sich durchaus selbst… Altersunterschied Mitarbeiter - Vorgesetzter Fluktuation „Shadowing“ von wichtigen Aufgaben, sehr konsequentes Reporting Auszahlung eines Gehaltsanteil (mit Prämie) nach bestimmter Zeit …
51 “IT Dienstleister eines Konzerns” 1. Aufstellung eines “Offshoring Teams” 2. Fundierte Analyse von Vorträgen, externen Beratern, Lessons Learnt 3. Aufstellung aller am Markt aktiven Offshore-Anbieter 4. Aufstellung der ersten Auswahlkriterien 5. Request for Information 6. Liste von ca. 10 Kandidaten 7. Besuch aller Kandidaten 8. Request for Proposal 9. Auswahl von 2-3 finalen Kandidaten 10. Vertragsverhandlungen 11. Auswahl eines Partners 12. Test durch ½ jährige Pilotphase (2 Pilotprojekte, eines stark “Risiko-behaftet”) 13. Dauer des Gesamtprozesses über 1 Jahr Kundenführerschaft und Integration von Offshoring in Gesamt-Portfolio als Ziel Aber: Langfristiger Aufbau einer Konkurrenz durch den Offshore-Partner?
plixos
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nyattx
kenjisugiura
kakehashi
re9010matsubara
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atrae
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searls
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marcelosomers
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