人文学から学ぶ 人として、リーダーとして、スクラムマスターとしてのより善い在り方

スクラムフェス金沢2024登壇資料（後日完全版投稿予定）です

動画
https://youtu.be/_rDYL2TCoz8?si=76v6_J8ahp5nQZ3p

プロポーザル
https://confengine.com/conferences/scrum-fest-kanazawa-2024/proposal/20079

スクラムマスターになって、人間として変わらざるを得ない状況になった時の話。
何が起きたのか？
どう乗り越えたのか？
どの様に変化し、何を学んだのか？
そして、何故変わることが出来たのか？

自己開示、苦悩の吐露の嵐

key word
・銀河英雄伝説
・コテンラジオ
・成人発達理論
・暗黙知
・精神的な生まれ変わり
・アイデンティティクライシス
・人生の中で辛かったことTOP5
・ムエタイ
・文化人類学
・エポケーとネガティブケイパビリティ
・死について
・対話と共感
・仏教
・リーダーシップ

Transcript

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8. 1. この発表の経緯 2. スクラムマスターになってやってきた試練 3. 乗り越えた要因「 人 文 学と職場の 人 達」 4. 人 文 学と職場の 人 達から学んだ対話 5. 成 人 発達理論でみる私の発達 6. 成 人 発達とリーダーシップの関係性 7. 最後に What（何の話をするのか？） 
9. 1. ͜ͷൃදͷܦҢʹ͍ͭͯ 9
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13. 1. この発表の経緯 2. スクラムマスターになってやってきた試練 3. 乗り越えた要因「 人 文 学と職場の 人 達」 4. 人 文 学と職場の 人 達から学んだ対話 5. 成 人 発達理論でみる私の発達 6. 成 人 発達とリーダーシップの関係性 7. 人 文 知・教養・リベラルアーツ 8. 最後に What（何の話をするのか？） 
14. 2. εΫϥϜϚελʔʹͳͬͯ ΍͖ͬͯͨࢼ࿅ 14
15. w ΰϦΰϦͷೳྗओٛऀɺ੣࣮͞ΑΓ΋ೳྗΛධՁ
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55. • 言 葉と 言 うやつは、 心 とい う海に浮かんだ氷 山 みたい なものじゃないかな。 • 海 面 から出ている部分はわ ずかだけど、それによって 海 面 下に存在する 大 きなも のを知覚したり感じ取った りすることができる。 ۜՏӳ༤఻આͷϠϯɾ΢ΣϯϦʔఏಜ͍Θ͘ (C)ాத๕थɾಙؒॻళɾಙؒδϟύϯίϛϡχέʔγϣϯζɾΒ͍ͱͨͬ͢;ɾαϯτϦʔ (C)Ճ౻௚೭ ʰ ʱ 55
56. ʮ஌ࣝ͸͢΂ͯ҉໧஌͔ɺ
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57. ʰશͯͷਓ͸஌ͷ݁থମʱ ໺தҮ࣍࿠ઌੜ 57
58. ණࢁͷҰ֯Ͱ͋Δද໘্ͷݴಈΛݟͯ ϥϕϦϯά͠ɺͦͷԼʹ͋Δ΋ͷΛແࢹ͢Δ 58
59. ΋ ͷ ͢ ͝ ͍ ཚ ๫ Ͱ ໺ ൮ Ͱ ၗ ຫ ͳ ߦ ͍ ͩ ͱ ࢲ ͸ ࢥ ͍ · ͢ ࢲ ΋ ΍ ͪ ͍ ͕ ͪ ɾ ɾ ɾ 59
60. ͱ͍͏Θ͚Ͱɺ ೝ஌తෆڠ࿨͔Β୤٫͠Α͏ͱͨ͜͠ͱʹ෇ਵͯ͠ ಺ͳΔਆɾ৴ڼͰ΋͋ͬͨࣗ෼ͷਖ਼͠͞ɾੜଘઓུΛղମ͠ ਫ਼ਆతʹੜ·ΕมΘΔʮࢮͱ࠶ੜͷϓϩηεʯ͕ɺ ڧ੍తʹൃੜͯ͠͠·͍·ͨ͠ ͜ͷۤ௧ͨΔ΍ਓੜͷதͰ͸ҟ࣭͔ͭ࠷େڃͷۤ͠ΈͰͨ͠ 60
61. 1. この発表の経緯 2. スクラムマスターになってやってきた試練 3. 乗り越えた要因「 人 文 学と職場の 人 達」 4. 人 文 学と職場の 人 達から学んだ対話 5. 成 人 発達理論でみる私の発達 6. 成 人 発達とリーダーシップの関係性 7. 最後に What（何の話をするのか？） 
62. 3. ৐Γӽ͑ͨཁҼ ʮਓจֶͱ৬৔ͷਓୡʯ 62
63. ͋Δ೔ɺڠྗձࣾͷํͱ̍ର̍Ͱٞ࿦ͨ͠ ʢ೥ྸతʹ΋ΤϯδχΞͱͯ͠΋େઌഐʣ 63
64. ͓૬ख ʮ͜ͷ໾ׂͷ੹຿͸͜͜·Ͱͱ͢Δ΂͖ͩʯ ࢲ ʮॊೈʹରԠͰ͖ΔΑ͏ͳ੹຿ʹมߋ͢Δ΂͖ͩʯ 64
65. ͦͷ࣌ײͨ͡ͷ͸ɺਃ͠༁ͳ͞ͱࣗݾݏѱ ࣗ෼ͷҙݟ͕ਖ਼͍͠ͱ͍͏ೝࣝʹଊΘΕࣥண͠ɺ ࣗ෼͸ਖ਼ͯ͘͠ɺ૬ख͸ؒҧ͍ͬͯΔ ͦΜͳઌೖ؍Λ࣋ͬͯٞ࿦͍ͯͨ͜͠ͱʹؾ෇͘ 2࣌ؒ΋೪Γڧٞ͘࿦ͯ͘͠ΕͨN͞Μɺ͋Γ͕ͱ͏͍͟͝·ͨ͠ ݁Ռɺ2࣌ؒޙʹࢲ͸ࣗ෼ͷؒҧ͍Λཧղ 65
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69. ࣗ෼͕ਖ਼͍͠ͱࢥ͍ࠐΉ͋·Γʹ ࢲ͸ͦΜͳਓʹͦΜͳࢥ͍Λ ແҙࣝͰ๊͘࠷௿ͳౕ΍ͬͨͷ͔ 69
70. ίςϯϥδΦ͸ྺ࢙Λֶ΂ΔϙουΩϟετ ʮਓจֶɾڭཆɾϦϕϥϧΞʔπʯʹ৮Ε࢝ΊΔ 70
71. ૉ੖Β͍͠จԽɾࢥ૝ɾՁ஋؍ɾਓ෺ɾ౎ࢢɾຽ଒ ྺ࢙ͷதͰࣦΘΕͨΓɺਓͷ۪ߦͰ໓ΜͩΓɺ ܗΛม͑ͯ࢒ͬͨΓɺࠓͰ΋ड͚ܧ͕ΕΔ૝͍΋͋ͬͨΓ ॾߦແৗͱਓͷӦΈͷྗڧ͞ʹڳଧͨΕΔͱಉ࣌ʹ 71
72. ࣗ෼ࣗ਎΋ɺࣗ෼ͷ৴͍ͯ͡Δ΋ͷ΋ ಉ༷ʹҠΖ͍Ώ͘΋ͷͩͱؾ෇͍͍͖ͯ·ͨ͠ ൓໘ɺมΘΒͳ͍΋ͷ ਅཧͬͯ΋ͷ΋͋ΔΜ͡Όͳ͍͔ͬͯࢥ͍·ͨ͠ 72
73. ҰఆͷʮՁ஋ͷई౓ʯΛલఏʹͯ͠ɺ ͦͷई౓ʹج͍ͮͯ༏ྼΛ൑அ͍ͯ͘͠ͷͰ͸ͳ͘ɺ ʮՁ஋ͷई౓ʯͦͷ΋ͷ͕ຊ౰ʹਖ਼͍͠ͷ͔Ͳ͏͔ ͷ࿦ٞΛߦ͍ɺ൑அΛ͍ͯ͘͜͠ͱ จ෦Պֶলɿֶज़ݚڀਪਐ෦ձ
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78. ਓจ஌ΛಘΔͨΊʹֶΜͩ΋ͷ फڭɾ఩ֶɾྺ࢙ɾྙཧɾจԽਓྨֶɾ৺ཧֶ etc 78
79. ॳظʹֶΜͰ΋ͷͰඇৗʹҝʹͳͬͨͷ͸ ʰจԽਓྨֶͱࢀ༩؍࡯ʱ 79
80. ʰ ʱ 文 化 人 類学が 目 指していることは 他者を、こうだ、という枠で理解する事ではなくて、他者 が 生 きている世界のリアリティを 自 分で感じながら、私達 自 身 の眼差しや思考を変化させていくことになります。 文 化 人 類学者/ 立 命館 大 学先端総合学術研究科・教授 小 川さやかさん 80
81. ࢀ༩؍࡯ͱ͸ʁ ਓʑͷӦΈʹࢀ༩͠ͳ͕Β؍࡯͢Δ͜ͱ 1. 民 族の村落などへ実際に 行 き、 2. そこで 生 活する 人 たちと 長 期間 生 活を共にする 3. 彼らと同じことをして、同じものを 食 べる 4. 行 事や儀式にも参与し、観察しデータを収集 5. 彼らの論理・思考で 日 常の諸問題に対応する 81
82. ࢀ༩؍࡯ͷϙΠϯτ 1. 自 文 化の常識・正義・倫理を 一 旦過去に 入 れる 2.相 手 を 自 分たちの価値観で理解・判断することを保留 ex. 一 夫多妻はけしからん、男尊 女 卑だ！とか思い込んだ時点で調査は終わる。 ラベリング的な理解をした時点で相互理解も終わる 。 3.彼らのやり 方 で共に 生 活しその中で他者のリアリティを感じる 4.同時に 自 身 の眼差しや思考を変化させていく 5.彼らはなんなのか？ 自 分たちは何なのか？ 人 間とは何かを問う 6.ラベリングでは理解できない他者の気持ち 行 動を理解していく 82
83. ࢀ༩؍࡯ͷϙΠϯτ 1. 自 文 化の常識・正義・倫理を 一 旦過去に 入 れる 2.相 手 を 自 分たちの価値観で理解・判断することを保留 ex. 一 夫多妻はけしからん、男尊 女 卑だ！とか思い込んだ時点で調査は終わる。 ラベリング的な理解をした時点で相互理解も終わる。 3.彼らのやり 方 で共に 生 活しその中で他者のリアリティを感じる 4.同時に 自 身 の眼差しや思考を変化させていく 5.彼らはなんなのか？ 自 分たちは何なのか？ 人 間とは何かを問う 6.ラベリングでは理解できない他者の気持ち 行 動を理解していく 83
84. ͜ͷΑ͏ͳଶ౓΍ೳྗΛ ᶃωΨςΟϒέΠύϏϦςΠᶄΤϙέʔͱݺͿ 『①簡単に答えが 見 つからない状況・曖昧・不確実を受容する 力 』 『②答えを出す・評価をする・判断することを意識的に留保する 力 』 ◦安易に、インスタントに、 自 分が安 心 するために 認知的負荷を下げるためだけに答えを出さない あえて答えを出さないままに問題を宙ぶらりんする ◦単純で浅いラベリングをしてしまうのは この態度が不 足 しているからではないかなと思います 自 分もしてしまう時あるのでそんな時は 「エポれてない」なんて思ったり 84
85. ࢀ༩؍࡯ͷϙΠϯτ 1. 自 文 化の常識・正義・倫理を 一 旦過去に 入 れる 2.相 手 を 自 分たちの価値観で理解・判断することを保留 ex. 一 夫多妻はけしからん、男尊 女 卑だ！とか思い込んだ時点で調査は終わる。 ラベリング的な理解をした時点で相互理解も終わる 。 3.彼らのやり 方 で共に 生 活しその中で他者のリアリティを感じる 4.同時に 自 身 の眼差しや思考を変化させていく 5.彼らはなんなのか？ 自 分たちは何なのか？ 人 間とは何かを問う 6.ラベリングでは理解できない他者の気持ち 行 動を理解していく 85
86. ࢀ༩؍࡯ʹΑΓ ҟจԽɾҟ࣭ͳଞऀΛཧղ͢Δ 86
87. ͜ͷʮจԽʯͱ͍͏ର৅͸͍͘ΒͰ΋ࡉ෼ԽͰ͖Δ ձࣾɾ૊৫ɾࣄۀ෦ɾνʔϜɾՈ଒ɾಉ྅ɾྡਓɾ࿀ਓɾ༑ਓɾࢠڙ ࣗ෼Ҏ֎ͷਓؒ͸શͯҟจԽͩͱ͍͑ΔͷͰ͸ͳ͍͔ 87
88. ૬ޓཧղɾର࿩ʹඞཁͳଶ౓ͱ͸ ૬खΛഅࣛʹ͠ͳ͍ɺ҆қʹϥϕϦϯά͠ͳ͍͜ͱ ૬खͷݴ༿Ͱ૬खͷࢥߟΛཧղ͢Δ͜ͱ 88
89. จԽਓྨֶɾࢀ༩؍࡯ͷϚΠϯυ͸ εΫϥϜϚελʔʹͱͬͯ΋ ඇৗʹॏཁͳϚΠϯυͩͱײ͡·͢ 89
90. ʮ͑ʁͳΜͰͦΜͳ͜ͱ͢Δͷʁʯ Ͱ͸ͳ͘ ʮͳʹ͕൴Λͦ͏ͤͨ͞ͷͩΖ͏ʁʯ ᄉᅀʹͦ͏ࢥ͑ΔΑ͏ͳਓؒʹͳΓ͍ͨ 90
91. 1. この発表の経緯 2. スクラムマスターになってやってきた試練 3. 乗り越えた要因「 人 文 学と職場の 人 達」 4. 人 文 学と職場の 人 達から学んだ対話 5. 成 人 発達理論でみる私の発達 6. 成 人 発達とリーダーシップの関係性 7. 最後に What（何の話をするのか？） 
92. 4. ਓจֶͱ৬৔ͷਓୡ͔Β ֶΜͩର࿩ 92
93. ॾֶ໰Λֶͼɺ૬ख΁ͷܟҙΛ๨Εͣ ࣗ਎ͷՁ஋؍ͷई౓Λ͍ٙɺ ੈք؍Λյͯ͠࡞ΓΛঃʑʹߦ͍͖ͬͯ·ͨ͠ 93
94. ͦ͏͸͍ͬͯ΋ҰேҰ༦ʹԿ͔มΘΔͰ΋ͳ͘ ೝ஌తෆڠ࿨ͱͷઓ͍ɺϝϯόʔ͔Βͷ൓ൃɺ ࣗ෼ͷਖ਼͠͞ͷղମ͸ۤ೰ͱ௧Έͷ࿈ଓͰͨ͠ 94
95. ͦΜͳ࣌ʹνʔϜϝϯόʔ͔Β ݴͬͯ΋Β͑ͨݴ༿͕ࢧ͑ʹͳͬͨ 95
96. ʰ ʱ ・加藤さんが傷付きながら、それでも 　 前に進んで 行 こうとする姿を 見 て尊敬してます ・加藤さん来てくれたお陰で、チームは前に進んでますし、 　 僕は楽しくなりました。 一 緒に仕事できてよかった思います ・加藤さんが誰よりも頑張ってるのは皆んな解ってるはず 　 ただ、もう少し周りを 見 た 方 が良いんちゃうかなっては思うよ 96
97. ͋Δ೔ɺ্࢘ͷN͞ΜʹݴΘΕΔ ʮੋඇɺ1on1 ΍ͬͯΈͯ΄͍͠ʯ 97
98. ʮ͖ͬͱੈք͕มΘΔ͔Βʯ 98
99. 1on1 Λษڧ͠ɺ਺ճ࣮ࢪ ݴΘΕͨ௨Γੈք͕มΘͬͨ 99
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101. ౰࣌΋ࠓ΋ৼΓฦ͑Δͱɺ N͞Μ͸ਏ๊ڧ͘ݟकͬͯ͘Ε͍ͯͨ ࢲͳΒνʔϜͷࠔ೉Λ ৐Γӽ͑ͯ͘ΕΔɺͦ͏৴ͯ͘͡Ε͍ͯͨ 101
102. ଞऀʹࢧ͑ΒΕ͍ͯΔͱ͍͏ࣄ࣮ ଞऀ͕ࢧ͑ͯ͘ΕΔ͜ͱͷ͋Γ͕ͨ͞ ଞऀͱͷؔ܎ੑͷதͰ ࣗ෼͕มԽ͍࣮ͯ͘͠ײΛ࣋ͪ࢝Ί·͢ 102
103. ର࿩ͱ͸Կ͔ʁ 103
104. ձ࿩ɾର࿩ɾٞ࿦ͷҧ͍ Ҿ༻ݩɿnoteɿMIMIGURI INC/Hirokazu Oda (Dan)ʰ͜Ε͔ΒͷσβΠϯʹ͔ܽͤͳ͍ʮର࿩ʯͱ͸Կ͔ΛվΊͯߟ͑Δʛᶃ ͦ΋ͦ΋ର࿩ͱ͸ʁʱΑΓ 104
105. ର࿩͸ձ࿩ʹΑͬͯɺٞ࿦͸ର࿩ʹΑͬͯ ౔୆͕࡞ΒΕΔ ձ࿩ɾࡶஊɺର࿩ͷͳ͍νʔϜ͸౔୆͕ශऑʹͳΔ ର࿩ʹΑͬͯɺଟ༷ੑ͕νʔϜͰड༰͞Ε ΠϊϕʔςΟϒͳٞ࿦͕ՄೳʹͳΔ 105
106. ର࿩ʹඞཁͳϚΠϯυ͸ ʮڞײʢEmpathyʣʯ 106
107. ಉ৘ͱڞײͷҧ͍ ߲໨ ಉ৘
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109. ૬खͷ໨Ͱɺ૬खͷࣖͰɺ૬खͷ৺Ͱ ૬खͷߟ͍͑ͯΔ͜ͱɺ૬खͷײ͍ͯ͡Δ͜ͱΛ ࣗ෼ͷՁ஋؍Ͱ͸ͳ͘ɺ૬खͷՁ஋؍Ͱ ࣗ෼ͷࢥߟํ๏Ͱ͸ͳ͘ɺ૬खͷࢥߟํ๏Ͱ ૬खͷܦݧΛྺ࢙ΛɺͦΕ·Ͱͷจ຺Λ૝૾͠ ࣗ෼͝ͱͷ༷ʹ௥ମݧ͢Δ͜ͱ 109
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113. ͮͭ͢͜͠ɺεΫϥϜϚελʔͱͯ͠ Ϧʔμʔͱͯ͠ԿΛ͢Δ΂͖͔ʁ ࣗ෼ʹͱͬͯͷεΫϥϜϚελʔͷ໾ׂͱ͸Կ͔ ͦΕ͕ 1on1 Λ͢ΔதͰܗʹͳ͍ͬͯ͘ײ֮ 113
114. ࣗ෼ࣗ਎ͷมԽʹ΋ܨ͕͍͖ͬͯ ର࿩Λͨ͜͠ͱͰؔ܎ੑ΋มԽ͍͖ͯ͠·ͨ͠ 114
115. 1. この発表の経緯 2. スクラムマスターになってやってきた試練 3. 乗り越えた要因「 人 文 学と職場の 人 達」 4. 人 文 学と職場の 人 達から学んだ対話 5. 成 人 発達理論でみる私の発達 6. 成 人 発達とリーダーシップの関係性 7. 人 文 知・教養・リベラルアーツ 8. 最後に What（何の話をするのか？） 
116. 5. ੒ਓൃୡཧ࿦ͰΈΔࢲͷൃୡ Adult Development Theory : ADT 116
117. 参考書籍・論 文 ・サイトの 一 部抜粋 
118. 『知識やスキルを発動させる根幹部分の知性や意識そのものが、 一 生 をかけて質的に成 長 を遂げる（発達）という理論』 ◦マッキンゼー、FBI、CIAを始めとして活 用 されている。 目 的は「複雑化が進 行 する現実に対応」すること。 ◦成 人 発達理論は各段階の特徴が明確になっていることで、 自 分が今どんな段階にいるのかを客観的に知ることができる上、 何をどのようにすれば、次のどの段階に到達できるのかのヒントが得られる。 ◦部下や周囲の発達段階上の 行 動特性が解るだけでなく、 自 分 自 身 との相互作 用 によって 相 手 のどんな 行 動を誘発してしまっているのかが理解できるようになるため 『他者理解が進み、相 手 の段階に合わせた発達促進を 支 援し易くなる』 ੒ਓൃୡཧ࿦ͱ͸ʁ 118
119. ൃୡͷൺᄻʮ04Ξοϓσʔτʯ Ҿ༻ݩɿReapra Bookʮ3-3-1:ʮਨ௚ൃୡʯͷ؍఺ɹࣗզൃୡཧ࿦֓ཁʯΑΓ ࣗզͷ࣍ݩʢ04ʣͦͷ ΋ͷ͕Ξοϓσʔτ͞ ΕΕ͹ɺͦͷ্ʹΠϯ ετʔϧͰ͖ΔεΩϧ ʢΞϓϦέʔγϣϯʣ ͷྔͱ࣭͕޲্͢Δͷ Ͱ͋Δɻ ʰ ʱ 119
120. ੒ਓͷൃୡஈ֊ͷਓޱ෼෍
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      Ҿ༻ݩɿReapra Bookʮ੒ਓൃୡཧ࿦vol.4 ਅͷࣗ༝Λ͋ͳͨʹʯΑΓ 120
121. εΫϥϜϚελʔʹͳΔલͷࢲ͸ stage4 ࣗ෼Ͱ࡞Γ্͛ͨ ਖ਼͠͞ɾՁ஋؍ɾ৴೦ɾੜଘઓུ ͜ΕΒͱڧ͘ҰମԽ͠ɺಉ࣌ʹറΒΕ͍ͯ·ͨ͠ 121
122. ֤ஈ֊ʹ͓͚ΔੈքͷೝࣝมԽ 環境順応段階 「私は私の関係であり、 ルールに従います」 ・他者との関係性を構築 し、環境に適応する ・周囲に合わせることが 最も重要である 　 自 己 主導型段階 「私はアイデンティティを 　 　 持ち、選択をします」 ・周囲に流されない 　 アイデンティを持つ ・ 自 身 の内 面 にある 高 度な 　 価値規範に従い決断する 相互発達・ 自 己 変容型段階 「私は多くのアイデンティティ を持ち、パラドックスを受け 入 れます」 ・多様なアイデンティティ 　 価値観の保持・創造 ・多視点世界解釈、対極統合 　 により独 自 体系を 生 み出す Ҿ༻ɿߏ੒తൃୡཧ࿦ - ϩόʔτɾΩʔΨϯʮIn Over our Headsʯ 122
123. ࣗݾม༰ɾ૬ޓൃୡஈ֊ʹͳΔͱ ࣗ਎ͷՁ஋؍ʹറΒΕΔ͜ͱ͔Βղ์͞Ε·͢ ଞऀͱՁ஋؍ɾҙݟΛڞ༗͠ͳ͕Β ਅͷڠಉ͕ߦ͑Δ༷ʹͳΔ ͦΕ͸ࣗݾओಋஈ֊Ͱ͸Ͱ͖ͳ͍ߦಈͰ͢ ͦͯ͠ɺมֵऀͷثʹͳΔͱݴΘΕ͍ͯ·͢ 123
124. ࢲ͕͜Ε·ͰͷਓੜͰ൜͖ࣦͯͨ͠ഊ ͦͷதͰಘͨؾ෇͖΍ࡑѱײͷ஝ੵ ਓจֶͰ֫ಘͨ͠ਓจ஌΍ڭཆ पғͷਓͷ৴པɾײँɾΪϑτͰ͋Δ൷൑΍ࢦఠ ର࿩΍ 1on1 ͷதͰ৮Εͨଞऀͷྺ࢙ 124
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130. 環境順応段階への移 行 『 二人 称の視点を育てることが 欠 かせない』 ◦「他者の視点の内 面 化」 自己 の欲求・願望・ 自己 イメージに関する 自己 開 示 を通じ、他者の 期待や他者からの影響把握が重要。 ◦劣等感・敗北感・疎外感・孤独感がネガティ ブトリガーになる ◦利 己 的な振る舞いでは他者と共存できない 自己 主導段階への移 行 『権威に屈することなく、既存の物の 見方 や 権威の主張に、健全な批判の 目 を持って、 それらを超克していけるだけの意識の器が必要』 ◦「 自己 理論（ 自 分独 自 の価値観）の構築」内 面 化された 他者と距離を取り、他者を尊重しながら、 自 分の個性・独 自 性構が重要 ◦情報やフィードバックを鵜呑みにせず、分析・評価する ◦問いかけやコーチングで独 自 の考えや思いを 自 覚させ、 　 気付かせたり、可能性を引き出す 支 援、専 門 スキル獲得 ◦所属欲求の充 足 、 自己 肯定感を育てるのが鍵になる ◦ 自己 確 立 に伴い集団の利益よりも 自 分の考えを優先する ようになるため、孤独になり易い。 支 援が必要 自 分軸 他 人 軸 第5段階 自己 変容型 慈悲・慈愛 第4段階 自己 主導型 価値観体系の構築 抽象概念 言 語化 全体最適視点の獲得 第3段階 環境順応型 集団利益優先 他者の気持ちの想像 気配り・思いやり 第2段階 利 己 的型 個 人 利益優先 弱 肉 強 食 ・ 生 き抜く 力 自己 変容段階への移 行 『他者の存在が 自 分の成 長 に不可 欠 』 ◦「 自 分の価値体系に囚われない新たな 自己 形成のプ ロセス」 自身 を学習する組織とみなし、 自 分の限界を 指摘してくれる信頼できる他者と深い関係性を結び、 相互成 長 を志すことが重要 ◦ 自己 の特殊性を知る。能 力 ・環境・才能・努 力 量の 異常性に気付く ◦周囲から受けたサポートが何かを振り返る ◦情報を元に持論の正当性を強化することを 止 める 自 分のあり 方 は歴史の中では 非 常に限定的なあり 方 に 過ぎない ◦異なる常識をもつ他者や分野への越境学習、価値観 の相 入 れない 人 と出会い時にぶつかりながら向き合う 　 ◦対話、判断を保留し他者の思考・ 行 動・論理を理解 ◦他者の意 見 ・フィードバックを積極的に受け 入 れる ◦ 自己 へのメタ認知・批判的内省が 欠 かせない ◦ 自 分の意 見 を客観視しその弱みや限界を明らかに 自己 変容の促進 『 自己 の脱構築サイクルと、異質な他者』 ◦ 人文 知・教養・リベラルアーツや1ON1が有効的 ◦ 自 分の今までの価値観や動機は虚構の産物という認識 を持ち、精神的な混乱を 生 じるケースもある ◦今まで囚われていた枠組みから解放され、 人生 を通じ て成し遂げたいことの探求が始まる ◦仕事以外にも熱中できる趣味や様々な機会を設ける ◦ 自 分のマインドに向き合い、メンタルモデル（ 自己 世 界観の信念）やメンタルブロック（経験からの思い込 み）に意識を向ける機会を設ける ֤ஈ֊͔Β࣍ஈ֊΁ͷਨ௚ൃୡ
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131. 自 分軸 他 人 軸 第5段階 己 慈悲・慈愛 第4段階 己 価値観体系の構築 抽象概念 言 全体最適視点の獲得 第3段階 環境順応型 集団利益優先 他者の気持ちの想像 気配り・思いやり 第2段階 利 己 的型 個 人 利益優先 弱 肉 強 食 ・ 生 き抜く 力 ֤ஈ֊͔Β࣍ஈ֊΁ͷਨ௚ൃୡ
     ࣗॿ౒ྗͱपғͷࢧԉʢTUBHFˠTUBHFʣ 『他者の存在が 自 分の成 長 に不可 欠 』 　 ① 自己 の特殊性を知る。能 力 ・環境・才能・努 力 量の異常性 　 ②情報を元に持論の正当性を強化することを 止 める 　 ③異なる常識をもつ他者や分野への越境学習 　 ④対話、判断を保留し他者の思考・ 行 動・論理を理解する 　 ⑤無意識に抑圧している不都合な 自己 の弱さも 自 分だと認める 131
132. पғͷਓͱͷର࿩΍Թ͔͍੠ ਓจֶͰखʹೖΕͨਓจ஌ɾڭཆɾϦϕϥϧΞʔπ ຾Εͳ͍໷Λա͝͠ͳ͕Βᷤ౻ΛফԽ͍ͯ͘͠೔ʑ ͦͷதͰঃʑʹൃୡ͍͖ͯ͠·ͨ͠ 132
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142. 1. この発表の経緯 2. スクラムマスターになってやってきた試練 3. 乗り越えた要因「 人 文 学と職場の 人 達」 4. 人 文 学と職場の 人 達から学んだ対話 5. 成 人 発達理論でみる私の発達 6. 成 人 発達とリーダーシップの関係性 7. 最後に What（何の話をするのか？） 
143. 6. ੒ਓൃୡͱ Ϧʔμʔγοϓͷؔ܎ੑ 143
144. 
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152. ϦʔμʔγοϓͷΞδϦςΟ - ઐ໳Ո͔Β৮ഔ΁ Level of Agility 3 Assumptions about Leadership ʲϦʔμʔγοϓલఏʳ Pivotal Conversations ʲۃΊͯॏཁͳձ࿩ʳ Leading Teams ʲνʔϜΛ཰͍Δ ʳ Leading Organizational ʲ૊৫Λ཰͍Δʳ ઐ໳Ո༧උ܉ (~10%) Expertɿ ઐ໳Ո (~45%) ઓज़తɺ໰୊ղܾࢤ޲ Ϧʔμʔ͸ɺ ͦͷݖҖͱઐ໳ੑʹΑΓɺ ଞऀ͔Βଚܟ͞Εɺ ैΘΕΔɻ ࣗ෼ͷҙݟΛڧ͘ओு͢Δ͜ ͱ΋͋Ε͹ɺଞਓΛྀͬͯԕ ྀ͢Δ͜ͱ΋͋Δɻಛʹҟͳ Δਓؒؔ܎ʹ͓͍ͯɺͲͪΒ ͔ͷελΠϧ͔Β΋͏Ұํͷ ελΠϧʹৼΕΔࣄ΋ϑΟʔ υόοΫΛ༩͑ͨΓཁٻͨ͠ Γ͢ΔࣄΛආ͚Δ܏޲͋Γɻ Ϛωʔδϟʔͱ͍͏ΑΓ ؂ಜɻνʔϜͱ͍͏ΑΓ ݸਓͷάϧʔϓΛ࡞Δɻ௚ ଐͷ෦Լͱͷ࢓ࣄ͸ओʹ1 ର1ɻࣗ෼ͷ࢓ࣄͷࡉ෦ʹ ͱΒΘΕ͗ͯ͢ɺઓུతͳ ࢦಋ͕Ͱ͖ͳ͍ɻ ૊৫ͷΠχγΞνϒ͸ɺओ ʹϢχοτڥք಺ͷ૿෼ తͳվળʹয఺Λ౰ͯɺར ֐ؔ܎ऀʹ͸΄ͱΜͲ஫ ҙΛ෷͍ͬͯͳ͍ɻ Achieverɿ ୡ੒ऀ (~35%) ઓུతɺ੒Ռࢤ޲ Ϧʔμʔ͸ɺ ΑΓେ͖ͳ໨ඪʹߩݙ͢Δ ͜ͱʹ΍Γ͕͍ͱຬ଍ײΛ ༩͑Δ͜ͱͰɺଞऀͷϞν ϕʔγϣϯΛߴΊΔɻ ओʹࣗݾओுత·ͨ͸༥࿨త Ͱɺ͋·Γ޷·Εͳ͍ελΠ ϧͰิ͏ೳྗ΋͋Δɻ๬·͠ ͍݁ՌΛୡ੒͢ΔͨΊʹ༗༻ Ͱ͋Ε͹ɺϑΟʔυόοΫΛ ड͚ೖΕΔ͔ɺ͋Δ͍͸ϑΟ ʔυόοΫΛ։࢝͢Δɻ ҰਓલͷϚωδϟʔͷΑ ͏ʹ࢓ࣄΛ͢Δɻॏཁͳ ઓུత·ͨ͸૊৫తͳ໰ ୊Λٞ࿦͢ΔͨΊͷϛʔ ςΟϯά͸ɺࢍಉΛಘΔͨ Ίʹ͠͹͠͹ܭը͞Ε Δɻ ૊৫ͷऔΓ૊Έʹ͸ɺ֎ ෦؀ڥͷ෼ੳؚ͕·Ε Δɻར֐ؔ܎ऀͷࢍಉΛ ಘΔͨΊͷઓུ͸ɺҰํ తͳίϛϡχέʔγϣϯ ͔Βҙݟืू·Ͱଟذʹ ΘͨΔɻ Catalystɿ ৮ഔ (~10%) ϏδϣφϦʔͰ ϑΝγϦςʔςΟϒͳ ΦϦΤϯςʔγϣϯ Ϧʔμʔ͸ײಈతͳϏδϣ ϯΛ໌ࣔ͠ɺ࣮ݱ͢ΔͨΊ ʹద੾ͳਓࡐΛूΊΔɻϦ ʔμʔ͸ਓʑʹྗΛ༩͑ɺ ੒௕Λੵۃతʹଅਐ͢Δɻ ಛఆͷঢ়گʹ͓͍ͯɺඞཁʹ Ԡͯࣗ͡ݾओுతͳελΠϧ ͱ༥࿨తͳελΠϧͷόϥϯ εΛͱΔ͜ͱʹ௕͚͍ͯΔɻ ࣗ෼ࣗ਎ͷࠜఈʹ͋ΔલఏΛ ৼΓฦΔ͜ͱ͕Ͱ͖Δɻଟ༷ ͳࢹ఺͔ΒֶͿ͜ͱʹ७ਮʹ ڵຯ͕͋ΔɻੵۃతʹϑΟʔ υόοΫΛٻΊɺ׆༻͢Δɻ ࢀՃҙࣝͷߴ͍νʔϜ࡞ ΓΛ໨ࢦ͢ɻνʔϜϦʔμ ʔ͓ΑͼϑΝγϦςʔλ ʔͱͯ͠ߦಈɻࠔ೉ͳ໰୊ ʹର͢ΔΦʔϓϯͳҙݟ ަ׵ͷ໛ൣͱͳΔɻ௚ଐ ͷ෦ԼʹྗΛ༩͑Δɻν ʔϜҭ੒ΛϦʔμʔγοϓ ҭ੒खஈͱͯ͠׆༻ɻ ૊৫ͷΠχγΞςΟϒʹ ͸ɺνʔϜϫʔΫɺࢀՃɺ ΤϯύϫʔϝϯτΛଅਐ͢ ΔจԽͷൃలؚ͕·ΕΔ ͜ͱ͕ଟ͍ɻଟ༷ͳར֐ ؔ܎ऀͱͷੵۃతͳؔΘ Γ͸ɺ୯ʹೲಘ͢Δ͚ͩ Ͱͳ͘ɺΠϯϓοτ͕ҙࢥ ܾఆͷ࣭ΛߴΊΔͱ͍͏ ৴೦Λ൓өɻ 152
153. ੒ਓൃୡɾHBRͱͷྨࣅ఺ Level of Agility 3 Assumptions about Leadership ʲϦʔμʔγοϓલఏʳ Pivotal Conversations ʲۃΊͯॏཁͳձ࿩ʳ Leading Teams ʲνʔϜΛ཰͍Δ ʳ Leading Organizational ʲ૊৫Λ཰͍Δʳ ઐ໳Ո༧උ܉ (~10%) Expertɿ ઐ໳Ո (~45%) ઓज़తɺ໰୊ղܾࢤ ޲ Ϧʔμʔ͸ɺ ͦͷݖҖͱઐ໳ੑʹ ΑΓɺଞऀ͔Βଚܟ ͞Εɺ ࣗ෼ͷҙݟΛڧ͘ओு͢Δ͜ ͱ΋͋Ε͹ɺଞਓΛྀͬͯԕ ྀ͢Δ͜ͱ΋͋Δɻಛʹҟͳ Δਓؒؔ܎ʹ͓͍ͯɺͲͪΒ ͔ͷελΠϧ͔Β΋͏Ұํͷ ελΠϧʹৼΕΔࣄ΋ϑΟʔ υόοΫΛ༩͑ͨΓཁٻͨ͠ Γ͢ΔࣄΛආ͚Δ܏޲͋Γɻ Ϛωʔδϟʔͱ͍͏ΑΓ ؂ಜɻνʔϜͱ͍͏ΑΓ ݸਓͷάϧʔϓΛ࡞Δɻ௚ ଐͷ෦Լͱͷ࢓ࣄ͸ओʹ1 ର1ɻࣗ෼ͷ࢓ࣄͷࡉ෦ʹ ͱΒΘΕ͗ͯ͢ɺઓུతͳ ࢦಋ͕Ͱ͖ͳ͍ɻ ૊৫ͷΠχγΞνϒ͸ɺओ ʹϢχοτڥք಺ͷ૿෼ తͳվળʹয఺Λ౰ͯɺར ֐ؔ܎ऀʹ͸΄ͱΜͲ஫ ҙΛ෷͍ͬͯͳ͍ɻ Achieverɿ ୡ੒ऀ (~35%) ઓུతɺ੒Ռࢤ޲ Ϧʔμʔ͸ɺ ΑΓେ͖ͳ໨ඪʹߩ ݙ͢Δ͜ͱʹ΍Γ͕ ͍ͱຬ଍ײΛ༩͑Δ ͜ͱͰɺଞऀͷϞν ϕʔγϣϯΛߴΊ ओʹࣗݾओுత·ͨ͸༥࿨త Ͱɺ͋·Γ޷·Εͳ͍ελΠ ϧͰิ͏ೳྗ΋͋Δɻ๬·͠ ͍݁ՌΛୡ੒͢ΔͨΊʹ༗༻ Ͱ͋Ε͹ɺϑΟʔυόοΫΛ ड͚ೖΕΔ͔ɺ͋Δ͍͸ϑΟ ʔυόοΫΛ։࢝͢Δɻ ҰਓલͷϚωδϟʔͷΑ ͏ʹ࢓ࣄΛ͢Δɻॏཁͳ ઓུత·ͨ͸૊৫తͳ໰ ୊Λٞ࿦͢ΔͨΊͷϛʔ ςΟϯά͸ɺࢍಉΛಘΔͨ Ίʹ͠͹͠͹ܭը͞Ε Δɻ ૊৫ͷऔΓ૊Έʹ͸ɺ֎ ෦؀ڥͷ෼ੳؚ͕·Ε Δɻར֐ؔ܎ऀͷࢍಉΛ ಘΔͨΊͷઓུ͸ɺҰํ తͳίϛϡχέʔγϣϯ ͔Βҙݟืू·Ͱଟذʹ ΘͨΔɻ Catalystɿ ৮ഔ (~10%) ϏδϣφϦʔͰ ϑΝγϦςʔςΟϒ ͳ ΦϦΤϯςʔγϣϯ Ϧʔμʔ͸ײಈతͳ ϏδϣϯΛ໌ࣔ͠ɺ ࣮ݱ͢ΔͨΊʹద੾ ͳਓࡐΛूΊΔɻϦ ʔμʔ͸ਓʑʹྗΛ ༩͑ɺ ಛఆͷঢ়گʹ͓͍ͯɺඞཁʹ Ԡͯࣗ͡ݾओுతͳελΠϧ ͱ༥࿨తͳελΠϧͷόϥϯ εΛͱΔ͜ͱʹ௕͚͍ͯΔɻ ࣗ෼ࣗ਎ͷࠜఈʹ͋ΔલఏΛ ৼΓฦΔ͜ͱ͕Ͱ͖Δɻଟ༷ ͳࢹ఺͔ΒֶͿ͜ͱʹ७ਮʹ ڵຯ͕͋ΔɻੵۃతʹϑΟʔ υόοΫΛٻΊɺ׆༻͢Δɻ ࢀՃҙࣝͷߴ͍νʔϜ࡞ ΓΛ໨ࢦ͢ɻνʔϜϦʔμ ʔ͓ΑͼϑΝγϦςʔλ ʔͱͯ͠ߦಈɻࠔ೉ͳ໰୊ ʹର͢ΔΦʔϓϯͳҙݟ ަ׵ͷ໛ൣͱͳΔɻ௚ଐ ͷ෦ԼʹྗΛ༩͑Δɻν ʔϜҭ੒ΛϦʔμʔγοϓ ҭ੒खஈͱͯ͠׆༻ɻ ૊৫ͷΠχγΞςΟϒʹ ͸ɺνʔϜϫʔΫɺࢀՃɺ ΤϯύϫʔϝϯτΛଅਐ͢ ΔจԽͷൃలؚ͕·ΕΔ ͜ͱ͕ଟ͍ɻଟ༷ͳར֐ ؔ܎ऀͱͷੵۃతͳؔΘ Γ͸ɺ୯ʹೲಘ͢Δ͚ͩ Ͱͳ͘ɺΠϯϓοτ͕ҙࢥ ܾఆͷ࣭ΛߴΊΔͱ͍͏ ৴೦Λ൓өɻ ੒ਓൃୡʹ͓͚Δʮஈ֊ʯ
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154. Catalystʢ৮ഔʣɾઓུՈܕͱ૬ޓൃୡஈ֊ͷྨࣅ఺ Level of Agility 3 Assumptions about Leadership ʲϦʔμʔγοϓʹؔ͢Δલఏʳ Pivotal Conversations ʲۃΊͯॏཁͳձ࿩ʳ ઐ໳Ո༧උ܉ (~10%) Expertɿ ઐ໳Ո(~45%) ઓज़తɺ໰୊ղܾࢤ޲ Ϧʔμʔ͸ɺͦͷݖҖͱઐ໳ੑʹΑΓɺ ଞऀ͔Βଚܟ͞ΕɺैΘΕΔɻ ࣗ෼ͷҙݟΛڧ͘ओு͢Δ͜ͱ΋͋Ε͹ɺଞਓΛྀͬͯԕྀ͢Δ͜ͱ΋ ͋ΔɻಛʹҟͳΔਓؒؔ܎ʹ͓͍ͯɺͲͪΒ͔ͷελΠϧ͔Β΋͏Ұํ ͷελΠϧʹৼΕΔࣄ΋ϑΟʔυόοΫΛ༩͑ͨΓཁٻͨ͠Γ͢ΔࣄΛ ආ͚Δ܏޲͋Γɻ Achieverɿ ୡ੒ऀ(~35%) ઓུతɺ੒Ռࢤ޲ Ϧʔμʔ͸ɺΑΓେ͖ͳ໨ඪʹߩݙ͢Δ͜ͱʹ΍Γ͕͍ͱຬ଍ײΛ༩ ͑Δ͜ͱͰɺଞऀͷϞνϕʔγϣϯΛߴΊΔɻ ओʹࣗݾओுత·ͨ͸༥࿨తͰɺ͋·Γ޷·Εͳ͍ελΠϧͰิ͏ೳ ྗ΋͋Δɻ๬·͍݁͠ՌΛୡ੒͢ΔͨΊʹ༗༻Ͱ͋Ε͹ɺϑΟʔυό οΫΛड͚ೖΕΔ͔ɺ͋Δ͍͸ϑΟʔυόοΫΛ։࢝͢Δɻ Catalystɿ ৮ഔ (~10%) ϏδϣφϦʔͰϑΝγϦςʔςΟϒͳ ΦϦΤϯςʔγϣϯ Ϧʔμʔ͸ײಈతͳϏδϣϯΛ໌ࣔɺ ࣮ݱ͢ΔͨΊʹద੾ͳਓࡐΛूΊΔɻ Ϧʔμʔ͸ਓʑʹྗΛ༩͑ɺ ੒௕Λੵۃతʹଅਐ͢Δɻ ಛఆͷঢ়گʹ͓͍ͯɺඞཁʹԠͯࣗ͡ݾओுతͳελΠϧͱ༥ ࿨తͳελΠϧͷόϥϯεΛͱΔ͜ͱʹ௕͚͍ͯΔɻ ʮࣗ෼ࣗ਎ͷࠜఈʹ͋ΔલఏΛৼΓฦ Δ͜ͱ͕Ͱ͖Δɻଟ༷ͳࢹ఺͔ΒֶͿ ͜ͱʹ७ਮʹڵຯ͕͋Δɻੵۃతʹ ϑΟʔυόοΫΛٻΊɺ׆༻͢Δɻʯ 154
155. ൃୡ͍ͯ͘͠աఔͰϦʔμʔγοϓ΋ ͲΜͲΜม༰͍͖ͯ͠·ͨ͠ ͜Ε·Ͱ͸ߗ௚తͰಠળతͳ܏޲͕͋Γ·͕ͨ͠ ৺ཧతॊೈੑΛ࣋ͯΔ༷ʹͳΓ ࣗ਎ͷҙݟʹର͢Δࣥண͕ݮΓ ଞऀͷҟ࿦൓࿦Λ׻ܴͰ͖Δ༷ʹͳͬͨ͜ͱͰ ϝϯόʔͷϑΥϩϫʔγοϓʢݐઃత൷൑ʣ Λड͚ࢭΊΔ͜ͱ͕ग़དྷͨ ʢΪϦΪϦͰʣ 155
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158. ʰ ʱ ・貪欲にスキルを習得し、 アウトプットしようとしてくれる点 Ճ౻ͷྑ͍ͱ͜Ζ͸ʁ 158
159. ʰ ʱ ・貪欲にスキルを習得し、アウトプットしようとしてくれる点 ・唯 一 無 二 のような存在の 方 なのでこれからも 皆さんに良い影響を与えていってください Ճ౻ͷྑ͍ͱ͜Ζ͸ʁ 159
160. ʰ ʱ ・貪欲にスキルを習得し、アウトプットしようとしてくれる点 ・唯 一 無 二 のような存在の 方 なのでこれからも皆さんに良い影響を与えていってください ・スクラムマスターとしてチームのことを考え、 一 人 ひとりの味 方 になっていただける Ճ౻ͷྑ͍ͱ͜Ζ͸ʁ 160
161. ʰ ʱ ・貪欲にスキルを習得し、アウトプットしようとしてくれる点 ・唯 一 無 二 のような存在の 方 なのでこれからも皆さんに良い影響を与えていってください ・スクラムマスターとしてチームのことを考え、 一 人 ひとりの味 方 になっていただける ・仕事に対する熱意や 士 気を 高 められる情熱、チームメンバー の声に真摯に 耳 を傾ける姿勢もとてもリスペクトしています Ճ౻ͷྑ͍ͱ͜Ζ͸ʁ 161
162. ʰ ʱ ・貪欲にスキルを習得し、アウトプットしようとしてくれる点 ・唯 一 無 二 のような存在の 方 なのでこれからも皆さんに良い影響を与えていってください ・スクラムマスターとしてチームのことを考え、 一 人 ひとりの味 方 になっていただける ・加藤さんの仕事に対する熱意や 士 気を 高 められる情熱、チームメンバーの声に真摯に 耳 を傾ける姿勢も とてもリスペクトしています ・相談ごとに対して、こちらの事情に配慮し ながら 一 緒に答えを探して頂ける Ճ౻ͷྑ͍ͱ͜Ζ͸ʁ 162
163. ʰ ʱ ・貪欲にスキルを習得し、アウトプットしようとしてくれる点 ・唯 一 無 二 のような存在の 方 なのでこれからも皆さんに良い影響を与えていってください ・スクラムマスターとしてチームのことを考え、 一 人 ひとりの味 方 になっていただける ・加藤さんの仕事に対する熱意や 士 気を 高 められる情熱、チームメンバーの声に真摯に 耳 を傾ける姿勢もとてもリスペク トしています ・相談ごとに対して、こちらの事情に配慮しながら 一 緒に答えを探して頂ける ・SMでは、最初はベストプラクティスで取り組んでおり軋 轢を 生 むこともあったが、今の開発チームの背景や 行 動指針 を1on1実施することによって気づき、改善サイクルを常に 行 い、今は開発チームを 支 えるSMとして厚い信頼を得ている Ճ౻ͷྑ͍ͱ͜Ζ͸ʁ 163
164. 1. この発表の経緯 2. スクラムマスターになってやってきた試練 3. 乗り越えた要因「 人 文 学と職場の 人 達」 4. 人 文 学と職場の 人 達から学んだ対話 5. 成 人 発達理論でみる私の発達 6. 成 人 発達とリーダーシップの関係性 7. 最後に What（何の話をするのか？） 
165. 7. ࠷ޙʹ 165
166. ͜͜·Ͱ͕ࢲ͕εΫϥϜϚελʔʹͳͬͯ ى͖ͨࢼ࿅ɺͦΕΛͲ͏৐Γӽ͑ͨͷ͔ɺ ͦΕʹ൐ͬͯͲΜͳมԽ͕ى͖ͨͷ͔ʁ ԿΛֶΜͩͷ͔ʁԿނͰ͖ͨͷ͔ʁͷ͓࿩Ͱͨ͠ 166
167. ·ͱΊ ɾมֵɺΠϊϕʔγϣϯɺ૊৫ֶशɺεΫϥϜվળɺશͯର࿩͔Β࢝·ͬͨ
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168. νʔϜͱͯ͠͸࣮֬ʹલਐ͠ɺҰาҰาࣗݾ૊৫ԽͷಓΛาΜͰ͍·͢
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172. ご清聴 ありがとうございました