к цели – Не дать нам потерять темп этого продвижения – Тратить ресурсы медленней (чтобы их хватило для достижения цели) – Не дать последствиям выйти за границы проекта
Почему? – Наша гипотеза не подтвердиться. Значит, границы цели изменятся – Никто не умеет толком считать вероятности отдельного кейса – Нам придется что-то продолбать, мы не умеем принимать решение о том, чем пожертвовать рационально
Почему? Списки рисков — это боль – Они придумываются искусственно – Вторичные эффекты никто толком не умеет предсказать – Когнитивные ошибки всегда с нами: мы часто подгоняем факты под гипотезу – Степень оптимизма в оценках политически окрашена и далека от объективности
оценке и приоритетах – Дать рискам выйти за границы проекта – Не фиксировать риски – Не разбираться в причинах рисков – Тратить на страховку от риска больше, чем его стоимость – Лишить компанию гибкости – Потерять темп
один и тот же процесс – работа с гипотезами – И он вообще одинаковый по модулю, хоть и разный по знаку – Про позитивные гипотезы вы уже знаете. Это ваши эксперименты – у них есть такое же влияние на цель и такая же вероятность – Риски – это негативные гипотезы, только и всего
Потенциальные риски дешевые – % внимания менеджеров, который мы можем потратить «если что», высокий – Мы можем позволять себе рискованные эксперименты – Потому что успеем среагировать, ведь все наше внимание на них направлено Если что, нам нечего терять – … если удержим последствия в границах проекта
и стало рутиной – Потенциальные риски дорогие – Большинство сотрудников компании далеко от принятия решений – % внимания менеджеров, занятых рутиной, высок, и на реакцию остается мало – Мы должны защищать от неопределенности деятельность, в которой перешли от эксперимента к эксплуатации – На переходе от эксперимента к эксплуатации надо: – Произвести рефлексию – Идентифицировать риски – Изменить поведение системы
плохо) В чем причина Цепочка «почему» % цели Вероят -ность Цена Триггер Вердикт Клиенты будут возвращать товар, и мы будем вынуждены нести издержки на возврат средств недовольным Некоторых клиентов не устраивает качество ламинации: > ламинат стал тоньше, > в типографии сменили материал, > решили сэкономить, > потому что мы не пошли на повышение стоимости 0,43 0,22 0,09 обращение клиентов в хелпдеск наблюдаем Если мы опубликуем книгу с детской порнографией, есть риск иска, в ходе которого деятельность компании приостановят на 90 дней Книга, нарушающая уголовные нормы законодательства, считается преступлением по факту публикации, > если наша модерация ее пропустит, > есть риск возбуждения уголовного дела, > пока нет практики посадок, но норма такая прописана в законе 5,33 0,20 1,07 первая же пропущен ная модератор ами книга, нарушающ ая уголовную норму не идем в этот проект Оценка риска
Оценить, выбрать, как реагируем принимаем / снижаем / передаем / отказываемся 4. Отдать владельцу наблюдение и реакцию 5. Среагировать, если он наступил 6. Изменить процедуру при необходимости
будущем и повлияет на наши процессы, изменив срок и стоимость достижения цели 2. На этапе эксперимента мы можем принять большинство рисков кроме тех, которые выходят за границы цели эксперимента 3. Есть 4 способа работы с риском: принять / снизить вероятность или стоимость / передать / отказываться от деятельности 4. Если эксперимент закончился успехом, при передаче его результатов в масштабирование мы должны идентифицировать риски 5. Приоритизация рисков — это выяснение произведения их стоимости и вероятности 6. Определив риск, мы должны не принять стратегию работы с ними, но и исследовать причину риска
для котиков. Ситуация: надо что-то решать с последствиями эпидемии. И в клиентском контуре, и в работе офиса 2. Там один вопрос: «Какой риск является наиболее важным в этом проекте» 3. ….А я буду смотреть на появляющиеся строчки и комментировать. 2. Вы все получите копию файла, который получится, и должны будете этот файл доработать – уточнить формулировки и приоритизировать. В результате у вас должен быть ранжированный список рисков, каждому из которых вам надо присвоить приоритет 3. Задача со звездочкой – в том же списке напишите гипотезы и их влияние на цель. И задайте им приоритет тоже
стороны – Внешние угрозы – Способы продолбать наши сильные стороны – Способы упустить внешние возможности Диаграмма Исикавы – Эмпирически выясняем причины проблемы – Определяем наиболее частые источники этой проблемы – Внутри них приоритизируем риски SWIFT Structured what-if technique – Используя фразы «что, если», в сочетании с подсказками исследуют, как система, элемент производственного процесса, организация или процедура будут вести себя под воздействием опасного события Анализ Сценариев – Лучший случай – Худший случай – Ожидаемый случай Карточки Кроуфорда – Каждый, независимо от других, отвечает на вопрос: «Какой риск является наиболее важным в этом проекте»
– Качество Бизнеса – Стоимость бизнеса – Доля рынка – Прибыль накопленным итогом – Выход на безубыточность – Возврат инвестиций Исследовательские – Проверка гипотезы – Поиск ниши – Решение изобретательской задачи Продуктовые – Прирост аудитории – LTV – Сходимость юнита – Системы – Надсистемы
Пример заполненной диаграммы Исикавы Большие жертвы при крушении «Титаника» Пассажиры Скоростной режим Нет времени на уклонение Нет бинокля Выключенная радиостанция Видимость Связь Дефицит шлюпок Экипаж Источники Риска Причины риска Слабый контроль во время кризиса Не верные команды при посадке
экономить время в момент критического столкновения, выигрывая темп (у противника / у ситуации / у рынка) Тот, у кого нет запасенного темпа, вынужден тратить критический ресурс — время, чтобы уравновесить ситуацию И проигрывать в конкуренции
случается кризис – У вас 4 критических ресурса, если любой из них закончится — вы мертвы – Каждое действие требует очков менеджмента. Если у игроков нет запаса менеджмента — от кризиса нет спасения – …иногда можно выбрать, что именно вас убьет Battlestar Galactica Игра про управление рисками
в игре? – В запасах ресурсов – В знании о действиях противника – В сумме возможностей игроков – В качестве коммуникации и координации В игре темп нагляден В жизни всё несколько сложнее Battlestar Galactica Игра про управление рисками
с почти любым риском, если будет сфокусирована на его решении 2. Вера команды в успех 3. Доверие Чем выше мораль команды, тем устойчивей она переносит и тем быстрее реагирует на внезапные сломы процессов