【mento】パナソニックが向き合う多様な組織への変革における痛みと学び

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2. 採用課題から組織を多様にする必要性が浮き彫りに なぜPanasonicは多様な組織へ変化する必要があったのか ー多様な組織にするに至った背景や課題を教えてください。 パナソニックは社名は知られているものの、採用の場面になると 働くイメージできる人 が少ないことが課題だと感じていました 。人を発掘して声をかけて採用して、さらにいう と配置と育成など「面」で捉えないといけないなと。特に前半の入社に至るまでの共感 の部分はもっと力を入れたいと思っていました。 まずは現状から変えようと思ったものの、 当時のメンバーはほとんどパナソニック、人 事、男性中心で同質的。 新しいアイディアを出すよりも、やるべきことや守るべきことに 集中して目の前の事をこなすのに精一杯。 だから、世の中やトレンドが全然見えてな かったんです。 ー実際にどのように取り組んでいったのでしょうか。 　 マーケットやトレンドを掴める組織にするため、 2015年は人事プロパーが 83%だったとこ ろから、19年に着手して去年までで人事のプロパー人材を 3割まで減らしました。キャリ ア入社の方、僕の在籍していた人材ビジネス会社から出向してもらうなど、様々なキャリ ア・属性の方にチームに入っていただきました。 人脈が広がるなど、期待していた成果を得られた ー実際にメンバーの多様性を高めることで、どのように変化したので しょうか。 人脈が広がり、自分自身が成長したと思います。見えている景色が全然違いますね。 採用面での成果として、今までパナソニックに入社してもらえなかったような方々にアプ ローチできるようになりました。同志社大学や早稲田大学と一緒にカリキュラムをつく り、人材を育成するところから関われるようになり、面白くなってきましたね。
3. 多様になった結果生まれた痛みとは？ 「暗黙知」が通じなくなり、コミュニケーションの摩擦が発生 部長や課長が自信を持つためには、第三者の視点が必要なのでは ーどのような変化を期待していたのでしょうか。 課長や部長に対して、自信を持ってほしいと思っていました。 主に、部下や自分との接 し方の観点ですね。自分がやってきたことが違うのかも知れない、個性を出していいの だろうか、これ言っていいのだろうかと、彼らは迷っていた。 自信を持てたら、メンバー が目指す方向性も統一され、よりみんなが動きやすくなるのではと。 ーそのような変革の途中でmentoを導入されていますよね。 採用自体はうまくいきはじめていたかと思うのですが、どのような課 題が発生したのでしょうか。 暗黙知が通じなくなったことですね。 同質的だと、言わなくてもある程度わかりあえるた め、コミュニケーションが少なく理解を得られやすかった。理念などが知らず知らずのう ちに身についていて、お互いに同じ認識のもとで話すことができるんです。多様にした ことで、言葉や定義ひとつずつについて悩んだり話し合いをする必要が生まれてきまし た。自分が持っていた価値観、育ってきた環境によって無意識に積み重なってきたもの が、ガラガラと崩れ落ちていくことが何回もありました。 　 自分の意見が意図していない方向で現場に届くなど、コミュニケーションの摩擦が起き ていましたね。そのような課題を感じているときに、部下から mentoを紹介してもらい、 木村さん（mento CEO）とお話をしました。その中で、 第三者の視点が大切だなと、自 分のやり方が間違っているのかあっているのか、という自信がほしいということに気付 いたんです。 部長や課長が抱える漠然とした悩みや思考を整理 自信を持ち、リーダーシップを発揮する人材へ コーチング導入の目的
4. コーチングによって得られた成果 意思が発揮されるようになり、行動のスピードが向上 風土や人材など中から変えるためには、コーチングは有効である ー組織を変革する場合、人事コンサルという手段もあると思います。 コーチングとはどのように使い分けているのでしょうか。 人事コンサルは外科手術だと思っていて、何かしらアドバイスをくれますよね。一方、 コーチングは体内から変える、東洋医学だなと思っています。 なので、組織のハードを 制度、ソフトを風土や人材と分けるとすると、ハードはコンサル、ソフトはコーチングが 役立つなと。 組織を変えたければ、内面、体質から変えないといけないというのは今回 のmentoによって起きた変化からも感じています。 ー実際にはどのような変化が起きたのでしょうか。 自信を持てるメンバーが増え、行動のスピードがはやくなりました。 コーチングで葛藤 や価値観と向き合うことで、頭の整理ができるようになった。その結果、意思が明確に なり、リーダーシップを発揮できるようになった んだと思います。それが自信につなが り、迷いがなくなり、スピードが上がりました。 特に、上司と部下の間に挟まれている課 長職のメンバーは、自分の思いを部下に自信を持って伝えられるようになりましたね。 ー他にも変化はありましたか？ 予想しなかったサプライズだったのですが、コーチになりたいって人が増えたんです。 傾聴や人の話を聞く技術に対して「こんなに素晴らしいものなんだ」「人の話を聞くって こんなに人に変化をもたらすんだ」ということに気付いた。自分たちが誰かに話を聞い てもらうことで、傾聴に対する感度が上がり、もっと聞く能力を磨かないといけないので はと、思い始めたんだと思います。 メンバーや学生の話も聞くようになり採用力が上がっていますし、チーム全体の雰囲気 もよくなりました。コーチングは、チームという歯車をスムーズにまわす潤滑油のような 役割として機能していると思います。 コーチング導入による段階的な成果
5. パナソニック株式会社のコーチング実施サマリ 背景 ・人事のプロパー率を8割→3割まで減らす事で、多様な人材の採用に成功 ・ただし、暗黙知が通じなくなり、組織内でコミュニケーションの摩擦が発生 課題 ・人材の多様化で、マネージャーに高度なマネジメントスキルが求められる事に 　→今までのやり方が通じず、部下との接し方に悩み自信を失う部長も コーチング 導入の効果 ・部長の漠然とした悩みや思考を整理する事で、意思が明確になった ・リーダーシップを発揮できるようになり、組織のコミュニケーションが円滑に 受けた人の声 ・迷いが減り、行動のスピードが上がった ・部下に対して自分の思いを自信を持って伝えられるようになった ・傾聴の技術に関心が出て、コーチになりたいという人が増えた ・メンバーや学生の話を聞くスキルも上昇し、採用力も向上した
6. mento for Business とは？ 有資格×厳正なコーチ審査で コーチの質が高い POINT 1 全コーチ面接と実技試験 の 上で採用（合格率 10%以下） toC向けmentoで 評価のいいコーチのみ をアサイン 3〜100名まで対応可能 導入担当者の手間は最小限 POINT 1 個人向けサービスでのマッチング実 績。約6,000名以上、在籍コーチは 140名以上 ToC向けで培ったマッチングシステ ムと管理システムで運用コストは最 小限 相性のいいコーチをレコメンド いつでも変更可能 POINT 1 要件や対象者をもとにコーチアサイ ン。高いマッチング精度を実現 合わなければすぐに コーチ変更可 能 初回セッション後継続率 95%以上
7. 従来のコーチングよりお手頃な価格設定 コーチのネットワーク化と管理サービスのご提供により、従来よりも 1/3程の安価な価格でご提供 他社サービスとの価格比較 （エグゼクティブコーチングの場合） 220,000 165,000 110,000 55,000 0 20.5万円/回 従来の企業向け コーチングサービス 7.0万円/回 1/3の価格