Was man auch in post-agilen Zeiten zum Wandel wissen sollte ... Von Kotter über Schneider bis Immelman

Viele Unternehmen leiden zur Zeit unter den Nachwehen einer versuchten "agilen Transformation" oder "agilen Transition".
In dieser Session geht es darum, andere Modelle zur Betrachtung von Unternehmen kennenzulernen wie z.B.
* das Change-Modell von John Kotter
* das Kultur-Modell von William Schneider
* Ray Immelmans Tribal Assessment
* Das Tribal Leadership Model von Logan, King, Fischer-Wright
und zu erarbeiten, wie das zu den modernen Herausforderungen im Unternehmenswandel – auch im Zusammenhang mit 'Agile' – passen kann.

Der Schmerz nach der "agilen Transformation" oder "Transition" ist im zwar im Rückblick oft gut erklärbar, aber dann ist es leider meistens schon zu spät.
Ob diese Begriffe überhaupt sinnvoll sind – und wenn ja, wann und für wen – ,wird zwar auch ein Teil der Session sein, aber vor allem geht es darum, Modelle kennenzulernen, die in der Organisationsentwicklung verbreitet sind.

Schließlich ist das, was wir häufig vereinfacht als "agiles Manifest" bezeichnen, im vollen Titel ein "Manifest für agile Software-Entwicklung", und die deutlich älteren Modelle und Forschungen haben da ein sehr viel breiteres Fundament, das wir direkt nutzen können, um Wandel zu gestalten.

Außerdem gucken wir ein bisschen tiefer in den zunehmend populären Begriff der Post-Agilität und betrachten, was das für das tägliche Arbeiten innerhalb und außerhalb von Vorhaben unter der Flagge "Agil" bedeutet.

Transcript

1. Background image by Elena Popova on Unsplash Was man auch in post-a ilen Zeiten zum Wandel wissen sollte ... Von Kotter über Schneider bis Immelman Nmo 4, OOP 2024, Michel Mahlberg Slido.com #3526950 Folien und Zusatzdokumente https://bit.ly/oop-nmo4
2. Background image by Elena Popova on Unsplash Was man auch in post-a ilen Zeiten zum Wandel wissen sollte ... Von Kotter über Schneider bis Immelman Nmo 4, OOP 2024, Michel Mahlberg
4. Casa Danzanti in Prague by Dino Quinzani on https://en.wikipedia.org/wiki/File:Case_danzanti.jpg
5. Wa ist noc ma „diese Agilit “?
7. E gibt kei "Agile Manifest" Wenn man das Markup ernst nimmt...
10. Auf der zweiten Seite allerdings ...
11. Background image by Elena Popova on Unsplash https://web.archive.org/web/20230323144659/https://dzone.com/articles/how-kanban-got-hot-david 2010 . . .
12. Background image by Elena Popova on Unsplash 2019 Alistair Cockburn https://en.wikipedia.org/wiki/Alistair_Cockburn
13. Background image by Elena Popova on Unsplash Modelle ... Okay, aber warum?
14. Mit einem beliebi en Partner: In welchen Situationen könnten Modelle bei Euch im Unternehmen beim Wandel hel en? (Oder bei einem Unternehmen, das Ihr als Beispiel ür diesen Workshop nehmen möchtet)
16. Background image by Elena Popova on Unsplash George E. P. Box https://en.wikipedia.org/wiki/File:GeorgeEPBox_(cropped).jpg „All models are wrong, ... but some are useful“
17. Background image by Elena Popova on Unsplash Voller Text: https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/ Kotter
18. Background image by Elena Popova on Unsplash Voller Text: https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/ Kotter 1 - Dringlichkeit
19. Background image by Elena Popova on Unsplash Voller Text: https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/ Kotter 2 - Koalition von Leitenden
20. Background image by Elena Popova on Unsplash Voller Text: https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/ Kotter 3 - Strategische Vision
21. Background image by Elena Popova on Unsplash Voller Text: https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/ Kotter 4 - Armee der Freiwilligen
22. Background image by Elena Popova on Unsplash Voller Text: https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/ Kotter 5 - Hindernisse entfernen
23. Background image by Elena Popova on Unsplash Voller Text: https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/ Kotter 6 - Frühe Gewinne
24. Background image by Elena Popova on Unsplash Voller Text: https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/ Kotter 7 - Geschwindigkeit aufrechterhalten
25. Background image by Elena Popova on Unsplash Voller Text: https://www.kotterinc.com/methodology/8-steps/ Kotter 8 - Wandel verstetigen
26. Mit einem neuen Partner oder in der Tisch ruppe: • Was könnte passieren –oder was ist Euch schon passiert–, wenn einzelne der Schritte nicht “passieren”?
28. Background image by Elena Popova on Unsplash All Change is Personal Abgeleitet von “All politics is local”
29. Background image by Elena Popova on Unsplash J-Curve
30. Background image by Elena Popova on Unsplash J-Curve
31. Background image by Elena Popova on Unsplash J J J J-Curve
32. Background image by Elena Popova on Unsplash J-Curve
33. Background image by Elena Popova on Unsplash J J J J-Curve
34. Background image by Elena Popova on Unsplash Satir Change Model
35. Background image by Elena Popova on Unsplash Satir Change Model
36. Background image by Elena Popova on Unsplash NICHT(!) das DABDA / Kübler-Ross Modell
37. Mit einem neuen Partner: • In welchen Situationen kommt diese J-Kurve bei Euch vor? • Wie seid Ihr bisher damit um e an en? • Wie könntet Ihr in Zukun t damit um ehen?
39. Background image by Elena Popova on Unsplash Was geht? … jetzt gerade im Unternehmen?
40. Background image by LSE Library on Unsplash Abkürzung: Das Review https://www.agilepractice.ro/boo k-review/the-reengineering-alter native-a-plan-for-making-your-cu rrent-culture-work/ Zum Buch: https://amzn.to/3SAUfdG
41. Background image by LSE Library on Unsplash Worau achtet (und rea iert) die Or anisation? Tatsächlicher Zustand der Welt Mö lichkeiten und Optionen
42. Background image by LSE Library on Unsplash Wie trifft die Or anisation Entscheidun en? Mit Menschen im Fokus Unabhän i von einzelnen Menschen
43. Background image by LSE Library on Unsplash Entscheidun en Mit Menschen im Fokus Unabhän i von einzelnen Menschen Reaktion au Tatsächlicher Zustand der Welt Mö lichkeiten und Optionen … wir Kontrolle herstellen und aufrecht erhalten … wir die besten™ sind … wir zusammenarbeiten … wir Menschen aufbauen und entwickeln die unsere Vision teilen und erfüllen Wir sind Erfolgreich wenn und weil …
44. Background image by LSE Library on Unsplash Entscheidun en Mit Menschen im Fokus Unabhän i von einzelnen Menschen Reaktion au Tatsächlicher Zustand der Welt Mö lichkeiten und Optionen Kontrolle Kompetenz Zusammen- arbeit Kultivierung
45. Background image by LSE Library on Unsplash
46. Für Euer Unternehmen (oder ür ein Unternehmen, ür das es erade sinnvoll ist) Wo seht Ihr das Unternehmen?
48. Background image by LSE Library on Unsplash Das Buch von Michael Sahota: https://www.in oq.com/minibooks/a ile-adoption-t rans ormation/ 2012
49. Background image by LSE Library on Unsplash Michaels Sahota zum Schneider–Modell: Vorlieben bei als “Agil” empfundenne Unternehmen
50. Background image by LSE Library on Unsplash Michaels Sahota zum Schneider–Modell: Einschätzung der damaligen Strömungen Ich widerspreche …
51. Background image by Elena Popova on Unsplash Aber wie denn jetzt? Organisationen bestehen ja doch aus Menschen…
52. “Stämme”
53. Zusammen assend im Netz https://vinnymonteiro.com/ reat-boss-dead-boss/ Das Buch: https://amzn.to/4bqQd s
54. Gruppen-Sicherheit Hoch Gruppen-Sicherheit Niedrig Persönliche Sicherheit Hoch • Selbstzufriedenheit • Prozessorientierung • Regeln und Vorschriften sind wichtig • Machtkämpfe und Hinterhältigkeit • Keine Risikobereitschaft oder Innovation • gemeinsame Anstrengungen zur Stärkung der Gruppe • Viele persönliche Opfer • Symbole gewinnen an Bedeutung • Rituale werden praktiziert Persönliche Sicherheit Niedrig • Austritt aus der Gruppe • Feindseligkeit gegenüber verbleibenden Gruppenmitgliedern • Gruppe stößt Individuum aus • Individuum handelt zum Schaden der Gruppe • Alle verlassen die Gruppe • Die Gruppe löst sich schnell auf • Einzelne erheben Anspruch auf die Wertgegenstände der Gruppe • Suche nach einer neuen Gruppe zum Beitreten Einfluss „gefühlte Sicherheit“ nach Ray Immelman Aus dem Buch „Great Boss – Dead Boss“ von Ray Immelman (Übersetzt von deepL.com)
55. Gruppen-Wert Hoch Gruppen-Wert Niedrig Persönlicher Wert Hoch • Starke Ermutigung und Unterstützung • Individuelle Heldentaten werden gelobt • Klares Ergebnis der Bemühungen der Gruppe • Sehr hohe Motivation • Dringlichkeit zur Veränderung • Die Einzelnen verfeinern ihre Fähigkeiten • Gruppensymbole werden neu bekräftigt • Strategien werden neu definiert • Beziehungen werden überprüft und verbessert Persönlicher Wert Niedrig • Der Einzelne fühlt sich nicht mehr im Einklang mit der Gruppe • Der Einzelne ändert sein Verhalten • Bemühen um Integration in die Gruppe • Schuldzuweisungen • Außenstehende einbeziehen • Verlust des Fokus • Förderung des eigenen Weltbildes • Machtkämpfe • Suche nach neuen Wertesymbolen Einfluss „gefühlter Wert“ nach Ray Immelman Aus dem Buch „Great Boss – Dead Boss“ von Ray Immelman (Übersetzt von deepL.com)
56. Und was machen wir damit? Aus dem Buch „Great Boss – Dead Boss“ von Ray Immelman (Übersetzt von deepL.com)
57. Die Website zum Buch: https://www.triballeadership.net Zum kostenlosen Hörbuch: Google Zappos Download Tribal Das Buch: https://amzn.to/3SBoZey
58. Das Leben ist Ätzend! (Ent remdet / Alienated) Dies sind Stämme, deren Mit lieder verzwei elt eindseli sind - sie können Skandale verursachen, das Unternehmen bestehlen oder so ar Gewalt androhen.
59. Das Leben ist Ätzend! (Ent remdet) Mein Leben ist Ätzend! (Einzel än ertum) Diese Stu e ist die vorherrschende Kultur ür 25 % der Stämme am Arbeitsplatz und um asst Mit lieder, die passiv anta onistisch, sarkastisch und resistent e en neue Mana ementinitiativen sind.
60. Mein Leben ist Ätzend! (Distanzierun ) Ich bin toll! (Persönliche Ziele & Werte) Das Leben ist Ätzend! (Ent remdet) 49 % der Stämme am Arbeitsplatz befinden sich in diesem Stadium. Sie sind voll von Wissenshassern, die ihre Konkurrenten au individueller Basis übertre en und ausstechen wollen. Jeder Mitarbeiter ist ein Einzelkämp er.
61. Mein Leben ist Ätzend! (Distanzierun ) Ich bin toll! (Persönliche Ziele & Werte) Das Leben ist Ätzend! (Ent remdet) Wir sind toll! (Zusammenarbeit und -halt) Der Über an von "ich bin roßarti " zu "wir sind roßarti " er ol t in diesem Stadium, in dem die Stammesmit lieder be eistert sind, zum Nutzen des esamten Unternehmens zusammenzuarbeiten.
62. Mein Leben ist Ätzend! (Distanzierun ) Ich bin toll! (Persönliche Ziele & Werte) Das Leben ist Ätzend! (Ent remdet) Wir sind toll! (Zusammenarbeit und -halt) Das Leben ist toll! („Team“) Weni er als 2 % der Stammeskulturen am Arbeitsplatz befinden sich in diesem Stadium, in dem die Mit lieder, die wesentliche Innovationen hervor ebracht haben, versuchen, ihr Potenzial zu nutzen, um eine lobale Wirkun zu erzielen.
63. Mein Leben ist Ätzend! (Distanzierun ) Ich bin toll! (Persönliche Ziele & Werte) Das Leben ist Ätzend! (Ent remdet) Wir sind toll! (Zusammenarbeit und -halt) Das Leben ist toll! („Team“)
66. Siehe Handout: Welche der Interventionen haltet Ihr ür am ein achsten umsetzbar? ( ür das Unternehmen, um das es heute ehen soll)
68. Passt das irgendwie zusammen? Photo by Arpit Rastogi on Unsplash
69. In der Tisch ruppe: Zu welchem der Modelle könnt Ihr bereits Mor en (bzw. wenn Ihr wieder im Unternehmen seid) etwas machen und was?