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スタートアップのゴール設定 🥅 モメンタムを死守する (3)

スタートアップのゴール設定 🥅 モメンタムを死守する (3)

初期のスタートアップのゴール設定の方法と OKR について書いています。ゴールを設定する効用などについても解説しています。

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Takaaki Umada / 馬田隆明

February 12, 2021
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  1. Takaaki Umada / 馬田隆明 東京大学 FoundX(インセプションプログラム) https://foundx.jp/ モメンタムを死守する (3) スタートアップの

    ゴール設定 🥅
  2. Author TechCrunch, CC Atribution 2.0 Generic https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Sam_Altman_TechCrunch_SF_2019_Day_2_Oct_3_(cropped).jpg 2 素晴らしい実行のための重要な教えは、 決して

    モメンタム を失うな です。 Sam Altman Y Combinator, ex-President スタートアッププレイブック
  3. 3 モメンタムを維持するための 4 つのポイント

  4. 4 🎯 フォーカス 📊 メトリクス 🥁 リズム 🥅 ゴール

  5. 5 🎯 フォーカス 📊 メトリクス 🥁 リズム 🥅 ゴール 今回はゴールを設定する理由と方法

  6. なぜゴール設定が モメンタムにとって重要なのか 6

  7. 7 ゴールを達成したという がモメンタムを生むから

  8. 8 大きなミッションを掲げていても 小さなゴールに分けて進んでいく そうすることで 進捗が生まれて進んでいける

  9. 9 最初の一歩が大きくなりがちな ハードテック系 🤖🧪 でも小さく分けて進んでいく (詳細はハードテックのスライドで)

  10. ゴールを決めるうえでの二つのポイント メトリクスを選択して、超えるべきバーと期限を決める。 10 1. メトリクスの選択 📊 多くのメトリクスの選択肢の中から、現在 自分たちが注力するべきメトリクスを選ん で決める。 全てのメトリクスを追いかけるとフォーカ

    スがぶれるので、今最も上げる必要のある メトリクスを1つ(もしくは少数)決める。 2. ゴールと期限の決定 🥅 そのメトリクスの中で達成するべき数値目 標をゴールとして決める。四半期ごとの売 上目標の数値などはその一つ。 適切なハードルとしてのゴールが設定され ていないと、ゴールを定める効果が落ちる。
  11. Q. 11 どうやって ゴールを決めればいいのか?

  12. A. 12 最重要なメトリクスを決めて 最適なハードル を設定する

  13. 13 良いハードル は モメンタムを作る

  14. 目標を適切に選ぶメリット: パフォーマンスと動機付け 適切な目標を数値で設定することで、主にパフォーマンスとモ チベーションの面でチーム全体に良い効果を生む。 【学びのキーワード】目標設定理論 15 十分困難である 目標の困難度は個人のパ フォーマンス水準と比例す る傾向にある。

    困難な目標を掲げれば、そ の分パフォーマンスが上が る(難しすぎない限り)。 明確である 曖昧な目標よりも明確で具 合的な目標のほうがモチ ベーションが高まり、目標 達成へとつながる。 そのため数値目標を作るこ とをお勧めする。 フィードバックあり 目標設定にフィードバック が組み合わさることで、モ チベーションが高くなる。 また目標達成の進捗度が遅 いものに対して、パフォー マンス改善効果も高くなる。 特に特に早期のフォード バックを与えることが有効。
  15. 16 (一人のメンバーが強い創業チームでなければ) 🥅 ゴールを 設定する過程も大事

  16. 17 ゴールをチームで 議論すること自体が 価値を生む

  17. ゴール設定を行うメリット ゴール設定のプロセスを通して、チームの一体感を高めて、 フォーカスを維持する仕組みを作ることができる。 18 🧭 方向性 ゴール設定の議論を通して、 チームの方向性を決める議 論ができる。 議論を通して、チームの目

    指すべき方向性も徐々に明 らかになってくる。 👨‍👨‍👧 ‍👧 意識合わせ ゴールを設定する途中で チームと議論することで、 チームとしての意識合わせ ができる。 また議論を経て納得感を 持って取り組めるようにな る。 🎯 フォーカス ゴールを設定することで、 自分たちが今何を最優先に するべきなのかを明確にで きる。 またフォーカスがぶれそう なときもゴールに立ち戻れ るようになる。
  18. 19 ゴールは SMART かつ FAST に設定・運用する

  19. SMART かつ FAST なゴール設定・運用をする SMART かつ FAST にゴールを設定・運用することで、ゴールの 効果はより高まる。 20

    SMART Specific – 特定できる Measurable – 測定できる Achievable – 達成可能な Relevant – 関係している Time-bound – 時間の区切りのある 時間を区切り、数値で測れるようなゴール を設定すること。 FAST Frequent – 頻繁に話す Ambitious – 野望を持つ Specific – 特定できる Transparent – 関係者への透明性を保つ 一度設定しただけではなく、頻繁に振り返 りの機会を持つこと。また関係者には透明 性を持って開示すること。
  20. 頻繁に話すことが重要 SMART かつ FAST にゴールを設定・運用することで、ゴールの 効果はより高まる。 21 SMART Specific –

    特定できる Measurable – 測定できる Achievable – 達成可能な Relevant – 関係している Time-bound – 時間の区切りのある 時間を区切り、数値で測れるようなゴール を設定すること。 FAST Frequent – 頻繁に話す Ambitious – 野望を持つ Specific – 特定できる Transparent – 関係者への透明性を保つ 一度設定しただけではなく、頻繁に振り返 りの機会を持つこと。また関係者には透明 性を持って開示すること。 頻繁な 振り返りが 物凄く大事
  21. 22 一度設定して終わりではなく ゴールの達成状況について リズム 🥁 を持って コミュニケーションすること

  22. 23 🎯 フォーカス 📊 メトリクス 🥁 リズム 🥅 ゴール つまりゴール設定と運用は

    「フォーカス」「リズム」「メトリクス」 の全てを統合して行うもの
  23. 適切なゴールの設定方法 24

  24. 25 スタートアップの ゴール設定のテンプレートを 活用しよう

  25. Product/Market Fit に到るまでのステージ 以下のようなステージになる。詳細は別スライド「ステージ別 指針集」を参照。 26 👪 Customer Customer Problem

    Fit Problem Solution Fit Solution Product Fit Product Market Fit
  26. 段階別のゴール設定 27 Customer/Problem Fit まで Problem/Solution Fit まで Solution/Product Fit

    まで Product/Market Fit まで Product/ Market Fit 達成 ステージ 自己資金 自己資金 (or エンジェ ル、プレシード) シード資金調達前後 シリーズ A 前 PMF 達成時の現象 • 顧客からの要望で 手に負えない • サーバーが落ちる (Twitter のクジラ) • 採用しないと顧客 の要望に対応でき ないが、採用が追 い付かない • PMF後は山から転 がり落ちる岩を追 いかける感覚 • PMF してるかどう かは明らかに分か る(PMF をしてる か?という疑問を 持った時点で PMF してない) PMFの後にシリーズ A が理想 (PMF 後に事業 計画書を初めて作成) 売上達成目安 0 0 0 ~ 2,000 万円(年) 1 ~ 1.5 億円(年) 従業員数目安 共同創業者のみ 共同創業者のみ 共同創業者のみ できる限り少なく ビジネス上の 達成目標 • バーニングニーズの 発見と検証 • 創業チームの組成 • 課題を解決できるか の検証(製品以外の 手段でも検証可) • 課題解決価値の検証 • 製品開発可能性検証 • 製品体験全体の検証 • セールス方法の検証 • 価格の検証 • 市場の規模の検証 • 成長チャネルの検証 • ビジネスモデル検証 メトリクス (アウトカム) なし • 熱狂的な顧客を複数 人 • 売上 (LOI) や DAU • その他の先行指標 • LTV と CAC • 製品独自の KPI 製品開発 なし or MVP (LP 等) MVP (コンシェルジュ 型MVP 等) 少人数の顧客に愛され る Working Prototype 顧客に愛されて口コミ が起こる製品 推奨される 活動例 • 顧客インタビュー 50 件以上 • 共同創業者候補との 壁打ち&巻き込み • 受託開発で課題探索 • MVP の継続的なリ リース • 顧客インタビューと セールスの繰り返し • 現場100回 • 素早くローンチ • 顧客と話す(セール ス、サポート) • ローンチ(何度も) • チャーンの削減 • チャネルの実験と最 適化 つまり スケールしないことをしよう(可能な限り続けよう) 一部の最適化
  27. プライマリメトリクスとセカンダリメトリクス 2種類のメトリクスを用意して追跡すると良い。 KPI とゴールを設定する方法 28 プライマリメトリクス 基本的には売上かアクティブユーザー。可 能な限り売上をプライマリメトリクスとし て追う。ハードテックの場合は LOI

    や技術 的マイルストーン。 以下の条件を満たしていると良い。 • 提供している価値を表している • 継続的な価値を表している • 遅行指標である • フィードバックとして利用できる セカンダリメトリクス 最大 3 ~ 5 つ程度のメトリクス。自社の健 全性を複数の視点から見るために設定する。 初期は製品のメトリクスを中心にする。進 んでくれば事業のメトリクスからいくつか 選ぶ。
  28. 29 売上 or アクティ ブユーザー という事業のメトリクスを プライマリメトリクスに 製品関係 のメトリクスを セカンダリメトリクスに

    9 割のスタートアップは
  29. 30 事業の メトリクス 製品の メトリクス

  30. 31 事業の メトリクス 製品の メトリクス

  31. 事業のメトリクス 32

  32. 33 事業のメトリクスとして、基本的には 売上 or アクティブユーザー を選ぶ

  33. 基本的なゴール設定 FoundX でガイドとして出している基本的なゴールの流れは以 下。 34 サービス系 (Web, Mobile, SaaS 等)

    第1四半期 • ローンチ(初月に) • その後は売上 or アクティブユーザー 第2四半期 • 売上 or アクティブユーザー 第3四半期 • 売上 or アクティブユーザー ハードテック系 第1四半期 • 一定金額以上の LOI の獲得 第2四半期 • 一定金額以上の LOI の獲得 第3四半期 • 売上 (※製品は必要な分だけ作るが、作る前に 売るつもりで売上をゴールにする)
  34. 35 ハードルとしての数値目標は 売上 or アクティブユーザー の週次 5 ~ 10% 成長

  35. 36 四半期 (13週) なら 1.9 倍 ~ 3.4 倍 を目標数値にする

    (前四半期との対比) (1.05 の 13 乗) (1.10 の 13 乗)
  36. スタートアップは数年で数百倍の成長を目指す 以下はスタートアップの成長の指標として有名なものは以下の もの。いずれも年間で数倍の成長に達する。 図は Battery Ventures の指針 から 37 週次

    5 ~ 10% 成長 Paul Graham による指針。 一週間で 5% ぐらいが良い成長率、10% ならかなり良い成長率。 もしこの成長率が続けば、 • 週次 5% 成長なら一年間 72 倍 • 週次 10% 成長なら一年間で 142 倍 の成長を遂げることになる。 T2D3 (SaaS) Battery Ventures の指針。 T2D3 は Triple, Triple, Double, Double, Double の略。年間売り上げが3倍、3倍、2 倍、2倍、2倍になるような成長を遂げるこ と。5 年で 72 倍になる。
  37. 週次 10% 成長をしていけば 2 か月後には約 2 倍 38 10 11

    12 13 15 16 18 19 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
  38. 10% 成長なら 1 年後には 142 倍になる 39 10 15 21

    31 46 67 98 144 211 309 453 663 970 1,420 W1 W5 W9 W13 W17 W21 W25 W29 W33 W37 W41 W45 W49 W53
  39. 最終的な成長率の差 週次のパーセンテージを。複利の効果で、週次 1% 違うだけで 1 年後は全く違う。 40 週次成長率 1 か月後

    半年後 1 年後 1% 成長 1.04 倍 1.3 倍 1.7 倍 2% 成長 1.1 倍 1.7 倍 2.8 倍 5% 成長 1.2 倍 3.6 倍 12.6 倍 7% 成長 1.3 倍 5.8倍 33.7 倍 10% 成長 1.5 倍 11.9 倍 142.0 倍
  40. Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons

    license. http://www.paulgraham.com/bio.html 41 成長への最適化に関する魅 力的な点は、それがスター トアップのアイデアの発見 につながることです。 成長の必要性を、進化のプ レッシャーという形で利用 することができます。 Paul Graham 『スタートアップ = 成長』
  41. 42 5 ~ 10% 成長を 自ら強制することが アイデアの進化や発見に つながるコンパス 🧭 となる

  42. 44 この事業の成長を支える 製品のメトリクスとゴールを 決める

  43. 製品のメトリクス 45

  44. 46 事業の メトリクス 製品の メトリクス

  45. 47 基本は 継続率 を測る

  46. 48 継続率の適切な目標設定方法 同業界&類似業界の 大手サービス以上の継続率 を目指す

  47. 標準的な継続率を超えなければグロースできない 継続率の目標として、「業界内の最大手を超える」値を設定す ることをお勧めする。初期のユーザーが熱狂的に使ってくれな ければ、広がったときはもっと使ってくれない。 What is good retention 49 半年のユーザー継続率

    Good Great SNS ~ 25% ~ 45% トランザクション (B2C) ~ 30% ~ 50% SaaS (B2C) ~ 40% ~ 70% SaaS (B2B) ~ 60% ~ 80% SaaS (エンタープラ イズ) ~ 70% ~ 90% 1年の収益継続率 Good Great SaaS (B2C) ~ 55% ~ 80% SaaS (ボトムアップ) ~ 100% ~ 120% SaaS (Lead and Expand, Small) ~ 80% ~ 100% SaaS (Lead and Expand, SMB) ~ 90% ~ 110% SaaS (Enterprise) ~ 110% ~ 130%
  48. その他の製品のメトリクス 継続率の前にスティッキネスやエンゲージメントを選ぶ場合も ある。数値目標は適切に判断する。 エンゲージメント (Sequoia Capital) / プロダクトの健全度を測る (Sequoia Capital)

    / 50 ①エンゲージメント • 滞在時間/DAU • セッション数 • 滞在時間/セッ ション数 • 在庫数(※ニュース フィードなどの場合) • コンテンツ消費 数 & 作成数 • フィードバック 数 (Like の数 など) ②スティッキネス • DAU/MAU • Lness • 起動率 • DoD/WoW/Mo M 継続率 ③継続率 • Dn/Wn/Mn ④成長 • 売上 • DAU • WAU • MAU • D/D, W/W, M/M の変動 • Quick Ratio • 新規/MAU
  49. 51 ただし製品のメトリクスの 状況が良くても 「誰もお金を払っていない」 というのは悪い状況なので 事業のメトリクスも追跡する

  50. 52 ローンチできていない場合は メトリクスを気にする前に 1 週間でローンチする 🚀

  51. 53 事業の メトリクス 製品の メトリクス

  52. 54 売上 or アクティ ブユーザー という事業のメトリクスを プライマリメトリクスに 製品関係 のメトリクスを セカンダリメトリクスに

    9 割のスタートアップは
  53. Q. 55 良いゴール設定&運用の システムはあるのか?

  54. A. 56 の考え方を参考にする ※ただし初期のスタートアップで OKR をそのまま使うとヘビーなのでカスタマイズをする

  55. OKR 57

  56. ゴール設定の OKR のイメージ OKR は Objective に対して、複数の Key Result と、それに連

    なる Activity を設定する。 58 Objective Key Result 1 Activity 1.1 Activity 1.2 Key Result 2 Activity 2.1 Activity 2.1 Objective Key Result Activity
  57. OKR の仕組み OKR のそれぞれの構成要素は以下のようなものになる。 59 Objective 定性的な目標。最終的にど こに辿り着きたいか。 Key Result

    (KR) 定量的な目標。KR が達成さ れれば、Objective が達成 される(はずの仮説)。 Activity 具体的な活動のこと。活動 を行えば、Key Results が 達成できる(という仮説)。 OKR のシステムの中では Initiative と言われる。今回 は Activity と表現している。 Objective Key Result 1 Activity 1.1
  58. OKR のメリット OKR を使うことで、単にゴールの設定をする以上の効果が見こ める。 60 構造化できる ゴールを OKR と

    Activity の構造に落とし 込むことで、ゴールと日々の活動の意味を 関連付けさせることができる。 道筋がはっきりする ゴール達成までに何をすれば良いのかが、 OKR と Activity という形で可視化できる。 Objective Key Result 1 Activity 1.1 Activity 1.2 Key Result 2 Activity 2.1 Activity 2.1 目的と活動の意味がつながる Objective Key Result 1 Activity 1.1 Activity 1.2 Key Result 2 Activity 2.1 Activity 2.1 どうやれば達成できるか分かる
  59. 例)Objective が「資金調達可能な状況になる」の場合 次の四半期に資金調達をしたいなら、現四半期は資金調達の準 備ができていることが Objective となる。 61 資金調達 Ready になる

    DAU 月平均 10,000 機能 A の追加 口コミ 継続率 50% アクティビティ 2.1 アクティビティ 2.1 Objective Key Result Activity
  60. 例)Objective が「資金調達可能な状況になる」の場合 Objective を達成するために必要な条件として複数の要素を考え、 それを達成する。 62 資金調達 Ready になる DAU

    月平均 10,000 機能 A の追加 口コミ 継続率 50% アクティビティ 2.1 アクティビティ 2.1 Objective Key Result Activity
  61. 例)Objective が「資金調達可能な状況になる」の場合 その Key Result を達成するためにどういった活動をすれば良い のかを整理して、Activity に書く。 63 資金調達

    Ready になる 有料顧客 3 件獲得 100 件の新規コンタクト 契約書テンプレートの 作成 ユーザー継続率 50% 機能 A を〇日までに リリースする 通知の最適化を行う Objective Key Result Activity
  62. Activity の設定方法 64

  63. KR の達成をするために Activity を考える Objective 資金調達 Ready になる Key Results

    3 件の成約が必要 という場合、Activity として何 が必要かを考えていく。 65 1000 件 コンタクト 100 件 アポイントメント 20 件 商談化 10 件 デモ 3 件 成約
  64. KR 達成のために Activity を逆算する たとえば 10 件程度デモをすれ ば、そのうち 3 件が成約に至

    るだろう、と考える。 66 1000 件 コンタクト 100 件 アポイントメント 20 件 商談化 10 件 デモ 3 件 成約 30%
  65. さらにその前を逆算する デモを提供できる顧客はおおよ そ半分だと考えると、商談化す る必要があるのは約 20 件程度 と推測する。 67 1000 件

    コンタクト 100 件 アポイントメント 20 件 商談化 10 件 デモ 3 件 成約 50%
  66. さらにその前を逆算する 商談化の割合はそれほど多くな いと考えて、五分の一程度と考 える。 そうすると、最初のアポイント メントが必要なのは 100 件と なる。 68

    1000 件 コンタクト 100 件 アポイントメント 20 件 商談化 10 件 デモ 3 件 成約 20%
  67. さらに逆算する 100件のアポイントメントを取 るためには、1,000 件程度の コンタクトが必要とする。 そうすると、1,000 件のア タックリストを用意して、コー ルドコールやコールドメールを していかなければいけないこと

    が分かる。 69 1000 件 コンタクト 100 件 アポイントメント 20 件 商談化 10 件 デモ 3 件 成約 10%
  68. KR から逆算してアクティビティを考える 最終的に OKR をこのように分 解していき、Activity の仮説を 立てていく。 もし Activity

    が難しそうであ れば、現実的な OKR にしてい くこと。 このコンバージョン率も仮説の ため、徐々に精度を上げていく。 70 1000 件 コンタクト 100 件 アポイントメント 20 件 商談化 10 件 デモ 3 件 成約
  69. OKR 全体の考え方 71

  70. 具体と抽象 (Objective と Activity) を行き来する まずはゴールとして Objective を設定してみるところから始め て… 72

    資金調達 Ready になる 有料顧客 3 件獲得 100 件の新規コンタクト 契約書テンプレートの 作成 ユーザー継続率 50% 機能 A を〇日までに リリースする 通知の最適化を行う Objective から KR と A を考えつつ
  71. 具体と抽象 (Objective と Activity) を行き来する Activity を現実的に実施できるかを考えて、必要に応じて上位の OKR を見直す。 73

    資金調達 Ready になる 有料顧客 3 件獲得 100 件の新規コンタクト 契約書テンプレートの 作成 ユーザー継続率 50% 機能 A を〇日までに リリースする 通知の最適化を行う Objective から KR と A を考えつつ Activity の現実性から OKR を見直す
  72. 具体と抽象 (Objective と Activity) を行き来する これを繰り返し続けることで、より精緻な計画を立てることが できるようになる。 74 資金調達 Ready

    になる 有料顧客 3 件獲得 100 件の新規コンタクト 契約書テンプレートの 作成 ユーザー継続率 50% 機能 A を〇日までに リリースする 通知の最適化を行う これを繰り返す これを繰り返す
  73. 75 Objective Key Results Key Results が達成されれば Objective が達成される

  74. 76 Objective Key Results Key Results が達成されれば Objective が達成される Activity

    Activity が実施されれば Key Results が達成される
  75. 77 Objective Key Results Key Results が達成されれば Objective が達成される Activity

    Activity が実施されれば Key Results が達成される OKR-A は事業の仮説の集まり
  76. 78 仮説が間違っていたら修正する そしてより良いやり方で 進み続ける

  77. 79 でもゴールがないと 仮説もなく修正もできない 😥

  78. 80 OKR の仮説が 間違っていたら 期の途中であっても OKR は変える

  79. 82 ※ まだ「探索」フェーズの場合 OKR は早過ぎることもある 😅

  80. 83 ※「探索」のときは 顧客インタビュー数か 現場滞在時間など 自分たちの活動を測ると良い

  81. Objective の設定方法 85

  82. 86 四半期に一度程度、自社の OKR を考える

  83. 87 ※ 初期のスタートアップは “個人”で OKR を持たない ほうがよい (チームで 1 個の

    OKR にする)
  84. OKR の時間軸 88

  85. 89 半年先、1年先、3年先を 見据えながら Objective を設定する

  86. さらに先のことを考えて今期の Objective を設定する 理想状況から逆算して達成するべきことを考えていく。たとえ ば、30 か月後にシリーズ A に到りたいのであれば…。 90 3

    6 12 18 24 30 36 シリーズA 資金調達 か月後
  87. さらに先のことを考えて今期の Objective を設定する その半年前にはシリーズ A ができるだけの実績や仮説、PMF の 兆しがある状態になっておく必要がある。 91 3

    6 12 18 24 30 36 シリーズA 資金調達 シリーズA 準備万端 (実績アリ) か月後
  88. さらに先のことを考えて今期の Objective を設定する その 1 年ぐらい前にシード資金を調達するスケジュールとなり、 その時点で必要な金額はいくらかを考える。 92 3 6

    12 18 24 30 36 シリーズA 資金調達 シリーズA 準備万端 (実績アリ) シード 資金調達 か月後
  89. さらに先のことを考えて今期の Objective を設定する 十分な金額のシード資金の調達をするために必要な実績はどれ ぐらいかを考えて、その半年前に準備ができるようにする。 93 3 6 12 18

    24 30 36 シリーズA 資金調達 シリーズA 準備万端 (実績アリ) シード 資金調達 シード 準備万端 (製品の実績 既にあり) か月後
  90. さらに先のことを考えて今期の Objective を設定する すると三か月後に到っているべき点が見えてくる。 94 3 6 12 18 24

    30 36 シリーズA 資金調達 シリーズA 準備万端 (実績アリ) シード 資金調達 シード 準備万端 (製品の実績 既にあり) 製品開発 ほぼ完了 か月後
  91. さらに先のことを考えて今期の Objective を設定する その 3 か月後を実現するために、この 1 か月でやるべきことな ども見えてくる。 95

    3 6 12 18 24 30 36 シリーズA 資金調達 シリーズA 準備万端 (実績アリ) シード 資金調達 シード 準備万端 (製品の実績 既にあり) 製品開発 ほぼ完了 MVP リリース か月後
  92. 「先の先」を考えて Objective を設定する このようにして数年先ぐらいまでを考えて、四半期の Objective を考えると立てやすい。 96 3 6 12

    18 24 30 36 シリーズA 資金調達 シリーズA 準備万端 (実績アリ) シード 資金調達 シード 準備万端 (製品の実績 既にあり) 製品開発 ほぼ完了 MVP リリース か月後
  93. Objective の意味を考えて KR に分解する Objective を最も効率よく達成する手段として Key Results を 設定する。Activity

    への落とし方は前述した。 97 Objective Key Result 1 Activity 1.1 Activity 1.2 Key Result 2 Activity 2.1 Activity 2.1 Objective Key Result Activity
  94. 98 OKR の 定性的な目標 (O) と 定量的な目標 (KR) の 両方を用意するところを

    採用するところから始めよう
  95. 99 もし設定が難しいなら 標準的な指針も活用する

  96. 段階別のアクティビティの設定の例 100 Customer/Problem Fit まで Problem/Solution Fit まで Solution/Product Fit

    まで Product/Market Fit まで Product/ Market Fit 達成 ステージ 自己資金 自己資金 (or エンジェ ル、プレシード) シード資金調達前後 シリーズ A 前 PMF 達成時の現象 • 顧客からの要望で 手に負えない • サーバーが落ちる (Twitter のクジラ) • 採用しないと顧客 の要望に対応でき ないが、採用が追 い付かない • PMF後は山から転 がり落ちる岩を追 いかける感覚 • PMF してるかどう かは明らかに分か る(PMF をしてる か?という疑問を 持った時点で PMF してない) PMFの後にシリーズ A が理想 (PMF 後に事業 計画書を初めて作成) 売上達成目安 0 0 0 ~ 2,000 万円(年) 1 ~ 1.5 億円(年) 従業員数目安 共同創業者のみ 共同創業者のみ 共同創業者のみ できる限り少なく ビジネス上の 達成目標 • バーニングニーズの 発見と検証 • 創業チームの組成 • 課題を解決できるか の検証(製品以外の 手段でも検証可) • 課題解決価値の検証 • 製品開発可能性検証 • 製品体験全体の検証 • セールス方法の検証 • 価格の検証 • 市場の規模の検証 • 成長チャネルの検証 • ビジネスモデル検証 メトリクス (アウトカム) なし • 熱狂的な顧客を複数 人 • 売上 (LOI) や DAU • その他の先行指標 • LTV と CAC • 製品独自の KPI 製品開発 なし or MVP (LP 等) MVP (コンシェルジュ 型MVP 等) 少人数の顧客に愛され る Working Prototype 顧客に愛されて口コミ が起こる製品 推奨される 活動例 • 顧客インタビュー 50 件以上 • 共同創業者候補との 壁打ち&巻き込み • 受託開発で課題探索 • MVP の継続的なリ リース • 顧客インタビューと セールスの繰り返し • 現場100回 • 素早くローンチ • 顧客と話す(セール ス、サポート) • ローンチ(何度も) • チャーンの削減 • チャネルの実験と最 適化 つまり スケールしないことをしよう(可能な限り続けよう) 一部の最適化
  97. (参考)ロジックモデルと OKR 102

  98. 103 OKR とロジックモデルを比較して 良い KR と 悪い KR を理解する

  99. ロジックモデル - メトリクスを考えるときに活用する ロジックモデルは以下のように活動から成果までの流れを整理 するもの。先行指標と遅行指標の整理にも使える。 104 インプット/ リソース インパクト アクティビ

    ティ アウトプッ ト/実装 アウトカム 開発された 製品や機能 製品によっ て起こる顧 客の変化 (例: 時間削 減、省力化、 楽しみ) 社会的な インパクト (自社の ミッション など) 製品開発の 作業 時間やお金、 人など
  100. 顧客や社会への影響 社内の取り組み ロジックモデルの構成:前半は社内と後半は社外 途中までは社内のメトリクスであり、アウトカム移行が社外も 関係してくるメトリクスになる。 105 インプット/ リソース インパクト アクティビ

    ティ アウトプッ ト/実装 アウトカム
  101. チーム内の OKR とロジックモデル ロジックモデルは以下のように活動から成果までの流れを整理 するもの。先行指標と遅行指標の整理にも使える。 106 インプット/ リソース インパクト アクティビ

    ティ アウトプッ ト/実装 アウトカム 開発された 製品や機能 製品によっ て起こる顧 客の変化 製品開発の 作業 Objective Key Results Activity (アウトカム の社内に対 する影響)
  102. チーム内の OKR とロジックモデル KR はあくまで顧客に関わる数値にすること。自社内で完結する もの(機能のリリースなど)は KR ではない。 107 インプット/

    リソース インパクト アクティビ ティ アウトプッ ト/実装 アウトカム 開発された 製品や機能 製品によっ て起こる顧 客の変化 製品開発の 作業 Objective Key Results Activity (アウトカム の社内に対 する影響) 基本的に機能開発は KR ではない KR は顧客が得る成果や 売上、継続率など
  103. アクティビティやアウトプットを KR にしない ロジックモデルのアクティビティやアウトプットに位置付けら れるものを KR にはしないようにする。 108 アクティビティベースの KR

    「〇人の顧客と会う」「〇冊の本を読む」 などはアクティビティであって、顧客に とっての利益と関係していない。 アウトプットベースの KR 「製品をリリースする」はアウトプットで あって成果ではない。アウトプットが引き 起こす、顧客に関係するアウトカムを KR に設定する。 例えば、「ベータ版をリリースすることで、 リテンションが50%のアーリーアダプター を10人獲得した」など。 インプッ ト/リソー ス インパク ト アクティ ビティ アウト プット/実 装 アウトカ ム (KR はここ)
  104. ダメな KR の例 以下がしばしば見る KR のダメな例と理由。合わせて改善案も。 109 ダメな例 ダメな理由 改善案

    顧客インタ ビューを10件す る インタビュー自体はアクティビ ティであり、アウトカムではない。 インタビューの結果、仮説が検証 されるのがアウトカム。 (インタビューの結果)6 人以上 から購入意向を書面でもらう 製品をリリース する 製品のリリース自体はアウトプッ トであり、アウトカムではない。 アウトカムを設定するべき。 (製品をリリースして)週次ベー スの継続率 60% を達成する ユーザーを100 人増やす 「ユーザー」の定義が不明確。定 義をきちんと付記しておく。 アクティブユーザーを100人増や す (アクティブの定義は〇〇) ※週次 5% 以上成長が望ましい
  105. 要注意な KR (1) 110 ⛔ 社内用語を含む (“〇〇機能をローンチす る”) などが使われている場 合、良い傾向ではない。そ

    のローンチによって得られ るはずの効果などを書く。 「〇〇機能をローンチする ことによって、サインアッ プ率を25%向上させる」も しくは単純に「25%のサイ ンアップレートの向上」な どが Key Results になる。 ⛔ 実務と無関係 OKR を設定した後、実際に やっている作業が OKR と 全く関係ない場合、形骸化 するどころか、OKR 自体へ の信頼感がなくなってしま うので、OKR などの運用を しないほうが良い。 ⛔ 測定ができない 「サインアップの改善」は 良い Key Results とは言え ない。「5 月 1 日までに毎 日のサインアップを 25% 改善する」などが良い KR。
  106. 要注意な KR (2) 111 ⛔ 定義が不明瞭 「興味を持つ顧客の数」な どは「興味を持つ」という 定義が難しいため、適切な KR

    ではない。売上など、明 確に測れるものにする。 アクティブユーザーの「ア クティブ」の定義も気を付 ける。 ⛔ ゼロか 1 一つのイベントで KR が 100% に到るようなものは 良い KR ではない。 LOI 等を追う場合も、セー ルスステージの管理などで 途中経過を KR に反映でき るようにしておくと良い。 ⛔ 日付付き 日付が入っているものは大 体アウトプットや単なるタ スクであり、アウトカムで はないことが多い。
  107. OKR 設定のタイミングと運用 四半期の目標を立てるだけではなく、一週間ごとの計画まで落 とし込むつもりで活用する。 112 四半期 四半期に一度程度、OKR の設定を行うこと をお勧めする。そのタイミングで振り返る リズムを作る。

    一週間の目標と行動計画 四半期の OKR を達成するために、一週間 ごとに何をするべきかを考えて、計画に落 としてみること。 遅れが見えてきた場合、計画を修正したり する。
  108. 113 一週間の目標を 達成しなければ 徹底的に話し合う

  109. 114 探索期以降のスタートアップは 目標や活動が良く変わるが 四半期スパンの大きな目標は 設定しておいた方が 迷わなくて済む

  110. Author:Rafaelji , CC BY-SA 3.0 115 我々の計画というのは、 目標が定かでないから 失敗に終わるのだ。 どの港へ向かうのかを知

    らぬ者にとっては、いか なる風も順風たり得ない。 ルキウス・アンナエウス・セネカ
  111. 戦いに備えるとき、 計画は役に立たない ものだといつも思う。 それでも、計画を立 てることは不可欠だ。 ドワイト・D・アイゼンハワー 116

  112. ゴールと進捗の コミュニケーション 117

  113. 118 ゴールには 本気にならなければ 設定の意味がない (スタートアップは「なあなあ」になりがち…😭)

  114. 119 ゴールと進捗は オーバーコミュニケーション なほどに繰り返す (運用が超重要!)

  115. 120 そのためにも ダッシュボード を作る

  116. 121 メトリクスを決めて計測して ゴールを設定して ダッシュボードで視覚化して 振り返りのリズムを作る ことで理想に辿り着く

  117. Frequent Self-Weighing and Visual Feedback for Weight Loss in Overweight

    Adults 体重を測ると痩せやすいのは本当か? 122 ダイエットも「体重を計測すること」と 「視覚的フィードバックがあること」 でより効果的になる
  118. ダッシュボード作成ツール ダッシュボードの作成に初期はそれほど時間を賭けなくても良 い。 123 Google Site + Sheet Google Spreadsheet

    で 作ったグラフを Google Site に埋め込むと簡単にで きる。無料。初期スタート アップにお勧め。 なお Google Data Portal は Google Analytics との連 携などが強いが、カスタマ イズ性が高いので時間がか かってしまうことも。 OSS Re:dash や metabase な どを使う。サーバを構築し て運用する必要があるので 少々面倒。 有料ツール Tableau, Looker, Retool などを使う手もある。 Microsoft の Power BI (共 有する場合有料になる) と いう手も。
  119. 124 ダッシュボードは 作るよりも運用が大事 強制的/頻繁に見返すよう オペレーションに組み込む

  120. 125 デジタルのダッシュボードは うまくオペレーションに 組み込まないと 頻度高く閲覧されない 😥

  121. スタートアップ プレイブック 126 オフラインでも 至る所に 進捗状況を 張り出す Airbnb の創業者たちは冷蔵庫、机、洗面所 のガラスなどに自分たちのゴールや進捗状

    況を張り出していた
  122. まとめ 127

  123. 128 🎯 フォーカス 📊 メトリクス 🥁 リズム 🥅 ゴール ゴールを設定する理由と方法

  124. 129 ゴールを達成したという がモメンタムを生む

  125. 130 モメンタムの維持 を最優先事項にする

  126. 131 最初は自分たちでゴールや リズムを設定できないことも多い そこでアクセラレータなどを うまく使うのも一つの手 🙌 (Y Combinator, 東京大学 FoundX

    など)
  127. 更なる文献 • スタートアップのオペレーション • スタートアップ = 成長 (Paul Graham) •

    KPI とゴールを設定する方法 • スタートアップの成長のためのガイド • What Matters 132
  128. FoundX の紹介 133

  129. FoundX とは 134 東京大学 FoundX は東京大学 産学協創推進本部の下部組 織です。東京大学 本郷キャンパスの近くに 3

    つの施設を構 え、起業志望者向けのプログラムを複数提供しています。 投資は行いませんが、無償での個室貸与やプログラムの提 供、起業家コミュニティへの参加を支援します。 🔥 興味 情熱 Fellows (6 か月) Pre-Founders (6 か月) Founders (9 か月) 👨‍👨‍👧 ‍👧 共同創業者 の説得 💰 有利な 資金調達 🤝 フル コミット 🏆 ビジネス 実績 📝 初契約 初売上 💻🤖 製品開発 と改善 💲 助成金や コンテス ト 賞金の獲 得 Review, Resource, School ➰ 試行 錯誤 🌱 アイデア の種 💡 検証された アイデア 📚 起業家の 基礎知識 &スキル 🔨 プロト タイプ 🙎 顧客イン タビュー
  130. FoundX の提供する起業家支援プログラム & リソース 主に東京大学の卒業生向けに、無償のスタートアップ支援プロ グラムや学習リソースを提供。 135 👨‍👨‍👧 ‍👧 チーム向け

    Founders Program 事業と起業家の成長を、コ ミュニティを通して達成す るプログラム。個室を無償 で最大 9 か月間貸与。 Pre-Founders Program Founders Program に入る までの準備を行うプログラ ム。 🧑👧 個人向け Fellows Program スタートアップ的手法の実 践を通してアイデアを見つ け、育てるためのプログラ ム。 📚 学習リソース FoundX Review 平日ほぼ毎日更新し、ス タートアップのノウハウ情 報を提供。カテゴリ別のま とめは FoundX Resource。 FoundX Online School 動画形式でスタートアップ の基礎を学べる。
  131. スライド著者 & FoundX 運営 馬田隆明 (東京大学 FoundX ディレクター) University of

    Toronto 卒業後、日本マイクロソフトでの Visual Studio のプロダクトマネージャーを経て、テクニカルエバンジェリス トとしてスタートアップ支援を行う。スタートアップ向けのスライド、 ブログなどの情報提供を行う。 サイト: https://takaumada.com/ 136 スタートアップの 方法論の基礎 Amazon (2017年3月) 起業環境の重要性と アクセラレーター の設計方法 Amazon (2019年4月) スタートアップの 公共や規制との 付き合い方 Amazon (2021年1月) スタートアップに ついてのスライド Slideshare SpeakerDeck
  132. 137 https://foundx.jp/ ご応募お待ちしています 😊